【正文】 ——零部件通用的成本控制模式豐田汽車快速擴張的主要方式是在海外直接設廠生產(chǎn)。精益生產(chǎn)應該是將質量監(jiān)管、品質監(jiān)管、效率監(jiān)管等貫穿于生產(chǎn)過程的始終。豐田在高速擴張的過程 中,成功實現(xiàn)了成本控制和利潤最大化,但卻在一定程度上忽視了產(chǎn)品 品質和監(jiān)管等細節(jié),而被忽視的恰恰是精益生產(chǎn)方式得以存在和發(fā)展的保障。如果鏈條上任何一個環(huán)節(jié)出問題那將會拖累到很多環(huán)節(jié),且給企業(yè)造成無法估量的損失。比如在技術要求、產(chǎn)品質量、成本控制、顧客投訴、售后服務等方面,都要與總公司建立及時、準確的聯(lián)系和溝通。不過,豐田汽車最初并沒有盲目擴張,而是在該生產(chǎn)方式的基礎上,養(yǎng)精蓄銳,在具備一定競爭實力之后,才果斷進軍海外市場。也就是說,緊密結合市場需求,在逐步改善、提高質量的基礎 上,最大限度地降低成本,通過秉承自動化和準時化兩大理念來確保一定的收益?！摹熬嫔a(chǎn)”談到豐田汽車,就不能不談它的“豐田生產(chǎn)方式”(TPS),又稱“精益生產(chǎn)方式”,該生產(chǎn)方式曾被奉為制造業(yè)的經(jīng)典,在世界廣為流行。豐田汽車為了盡快登上世界第一的寶座,一味追求速度與規(guī)模,一方面通過“C CC21”(21 世紀成本競爭力 建設)控制成本來保持利潤,另一方面又不斷 增加產(chǎn)品類型、拓展新的業(yè)務區(qū)域。但是與此同時,企業(yè)會同時面臨要素整合、成本控制、管理模式、文化沖突等問題,在擴大規(guī)模、提高產(chǎn)能的同時,必須將相關各個方面都整合好,協(xié)調(diào)好,才算是真正成功的擴張。豐田虧損后受命挽救豐田的現(xiàn)任總裁豐田章男表示，過去的飛速擴張浪費了公司的資源。據(jù)日本媒體報道，2007年2月，豐田宣布將在美國密西西比州建立其北美的第八家工廠。2005 —2009 年，是豐田擴張最快的 5 年，同時也是豐田在全球召回事件頻發(fā)的5年。在瘋狂的擴張戰(zhàn)略目標下，速度和降低成本被放在了首位。正是憑借這種策略，豐田獲得了質優(yōu)價廉的口碑?！偪駭U展的管理文化一直以來，豐田的管理和質量都是國內(nèi)外眾多企業(yè)爭相效仿和學習的榜樣。豐田公司內(nèi)部控制分析：從各個廠家今年召回的原因來看，廠商設計不合理、生產(chǎn)管理不嚴格、供應商零配件不合格是造成召回的三大原因。據(jù)摩根大通分析師估計，召回事件給豐田帶來的直接損失將高達18億美元。召回事件給豐田帶來的損失不僅包括修復油門踏板的直接費用以及豐田今后的促銷讓利，還包括聲譽上的損失以及相應的官司費用。大規(guī)模召回行動損害了豐田“安全、可靠”的形象，給豐田汽車可能帶來長期的信用和品牌聲譽損失。其旗下品牌主要包括凌志、豐田等系列高中低端車型等。從豐田大規(guī)模召回事件分析其內(nèi)部控制的現(xiàn)狀和特點入手，對目前工作中存在的問題進行了深入的分析和研究，深刻總結出內(nèi)部控制缺失的突出表現(xiàn)【關鍵字】：豐田內(nèi)部控制公司簡介：豐田汽車公司（トヨタ自動車株式會社，Toyota Motor Corporation；）是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，隸屬于日本三井財閥。雖然這些企業(yè)的倒閉原因不盡一致，但是內(nèi)部控制缺失有著共同的缺點。（2分）。（）或：同時聘請B會計師事務所從事內(nèi)部控制咨詢和內(nèi)部控制審計。（1分）。（）不當之處：檢查工作僅限于內(nèi)部控制制度的運行情況。（1分）或：審計部經(jīng)理兼任審計委員會主席違背了制衡性原則（或：不相容職務相互分離）的要求。（）有力：審計委員會主席應當由獨立董事?lián)巍＃?分）。（1分）或：信息網(wǎng)絡中心主要負責信息系統(tǒng)建設和升級整體規(guī)劃的執(zhí)行工作，如果同時負責審批工作，則違背了制衡性原則（或：不相容職務相互分離）的要求。（1分）或：該項工作應當按照規(guī)定權限和程序進行審核批準。（）不當之處：信息系統(tǒng)建設和升級整體規(guī)劃經(jīng)本公司信息網(wǎng)絡中心批準后實 14 施。（1分）。（）理由：應當著眼內(nèi)部控制五要素（或：應當著眼內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督各要素涉及的內(nèi)容）進行全面梳理。（1分）。存在不當之處的，請逐項指出不當之處，并逐項簡要說明理由。上述實施方案報董事會批準后實施。(九)實施績效考評，落實獎懲制度建立公司激勵約束制度，將公司各責任單位和全體員工建立和實施內(nèi)部控制的情況納入績效考評體系。(七)組織內(nèi)部控制評價,督促整改落實2011年底，開展全公司范圍內(nèi)的內(nèi)部控制評價工作，全面檢查內(nèi)部控制制度的運行情況，特別要將下屬分、子公司作為重 13 中之重，切實提高本公司總部對分、子公司的管控能力。(六)強化內(nèi)部審計，增強監(jiān)督效能董事會下設的審計委員會負責審查內(nèi)部控制、監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實施等工作，并由審計部經(jīng)理兼任審計委員會主席。(四)升級信息系統(tǒng)，優(yōu)化控制手段為促進內(nèi)部控制流程與信息系統(tǒng)的有機結合，實現(xiàn)業(yè)務和事項的自動控制，請本公司ERP系統(tǒng)提供商根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和《公司內(nèi)部控制手冊》，協(xié)助制定信息系統(tǒng)建設和升級整體規(guī)劃，經(jīng)本公司信息網(wǎng)絡中心批準后實施。在梳理流程、完善《公司內(nèi)部控制手冊》過程中，應當主要圍繞內(nèi)部控制五要素中的風險評估和控制活動展開，切實加強對各項經(jīng)營業(yè)務的風險控制。(二)梳理業(yè)務流程，完善內(nèi)控制度聘請負責本公司財務報表審計的B會計師事務所提供咨詢，對照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的要求，結合公司實際，全面梳理現(xiàn)有各項業(yè)務流程，識別主要風險和關鍵控制點。辦公室主要負責組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制的建立、實施以及其他日常工作。該方案要點如下：(一)加強領導，健全組織為了提升內(nèi)控工作的權威性，成立內(nèi)部控制體系實施領導小組，由董事長親自掛帥擔任組長，總經(jīng)理擔任第一副組長，財務總監(jiān)和各位副總經(jīng)理擔任副組長。（1分）案例分析題四2010年4月，財政部、證監(jiān)會和審計署等五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，連同2008年5月發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，構建成我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系，自2011年1月1日起先在境內(nèi)外同時上市的公司施行，鼓勵非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行。理由：會計師事務所實施內(nèi)部控制審計，可以關注、利用上市公司的評價成果，但必須按照《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》的要求，對被審計上市公司內(nèi)部控制設計與運行的有效性進行獨立（或：全面）審計，不能因為被審計上司公司實施了內(nèi)部控制評價就簡化審計的程序和內(nèi)容。（1分）。（1分）.()不當之處：對于重大缺陷及其整改情況，只進行內(nèi)部通報，不對外披露。(1分)（2）不當之處：現(xiàn)場評價報告只需評價工作組負責人審核、簽字確認后報審計部。（）（1）不當之處：現(xiàn)場評價報告無須和被評價單位溝通。（1分）或：評價過程中應視被評價對象的具體情況，適當選擇個別訪談、調(diào)查問卷、專題討論、穿行測試、實地查驗，抽樣和比較分析等方法。（1分）（3）不當之處：為了減輕評價工作對正常經(jīng)營活動的影響，在本次內(nèi)部控制評價中，僅采用調(diào)查問卷法和專題討論法實施測試和評價。（）理由：業(yè)務層面的評價應當涵蓋公司各種業(yè)務和事項（或：體現(xiàn)全面性原則）。但是還應當對組織架構的運行情況進行評價。（）理由：組織架構是內(nèi)部環(huán)境的重要組成部分，直接影響內(nèi)部控制的建立鍵全和有效實施、應當納入公司層面評價范圍。（）。（）（2）不當之處；審計部審定內(nèi)部控制重大缺陷。（）理由：董事會對建立鍵全和有效實施內(nèi)部控制負責。【分析與解釋】。鑒于本公司在2008年5月《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》發(fā)布后就已建立內(nèi)部控制體系并取得較好效果，內(nèi)部控制審計自2010年起，重點審計本公司內(nèi)部控制評價的范圍、內(nèi)容、程序和方法等，并出具相關審計意見。內(nèi)部控制評價報告董事會審核后對外披露。評價報告應當包括：董事會對內(nèi)部控制報告真實性的聲明、內(nèi)部控制評價工作的總體概括、內(nèi)部控制評價的依據(jù)、內(nèi)部控制評價的范圍、內(nèi)部控制評價的程序和方法、內(nèi)部控制缺陷及其認定情況、內(nèi)部控制缺陷的整改情況、內(nèi)部控制有效性的結論 9 等內(nèi)容。審計部應編制內(nèi)部控制缺陷認定匯總表，對內(nèi)部控制缺陷進行綜合分析和全面復核?，F(xiàn)場評價結束后，評價工作組匯總評價人員的工作底稿，形成現(xiàn)場評價報告。（三）關于實施現(xiàn)場評價評價工作組應與被評價單位進行充分溝通，了解被評價單位的基本情況，合理調(diào)整已確定的評價范圍、檢查重點和抽樣數(shù)量。在內(nèi)部控制評價中，可以采用個別訪談、調(diào)查問卷、專題討論、穿行性測試、實地查驗、抽樣和比較分析等方法。鑒于本公司已按《公司法》和公司章程建立了科學規(guī)范的組織架構，組織架構相關內(nèi)容不再納入企業(yè)層面評價范圍。其他有關業(yè)務部門負責組織本部門的內(nèi)控自查工作。該方案摘要如下：（一）關于內(nèi)部控制評價的組織領導和職責分工董事會及其審計委員會負責內(nèi)部控制評價的領導和監(jiān)督。根據(jù)財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》以及據(jù)此修改后的《公司內(nèi)部控制手冊》，甲公司應于2011年起實施內(nèi)部控制評價制度。（2分）。（）或：同時聘請B會計師事務所從事內(nèi)部控制咨詢和內(nèi)部控制審計。（1分）。（）不當之處：檢查工作僅限于內(nèi)部控制制度的運行情況。（1分）或：審計部經(jīng)理兼任審計委員會主席違背了制衡性原則（或：不相容職務相互分離）的要求。（）有力：審計委員會主席應當由獨立董事?lián)?。?分）。（1分）或：信息網(wǎng)絡中心主要負責信息系統(tǒng)建設和升級整體規(guī)劃的執(zhí)行工作，如果同時負責審批工作，則違背了制衡性原則（或：不相容職務相互分離）的要求。（1分）或：該項工作應當按照規(guī)定權限和程序進行審核批準。（）不當之處：信息系統(tǒng)建設和升級整體規(guī)劃經(jīng)本公司信息網(wǎng)絡中心批準后實施。（1分）。（）理由：應當著眼于內(nèi)部控制五要素（或：應當著眼于內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督各要素涉及的內(nèi)容）進行全面梳理。（1分）。要求：根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，逐項判斷A公司實施方案中的（一）至（九）項工作安排是否存在部當之處；存在不當之處的，請逐項指出不當之處，并逐項簡要說明理由。對經(jīng)評價、審計發(fā)現(xiàn)重大缺陷的責任單位及其負責人和直接負責人，要嚴肅處理。（九）實施績效考評，落實獎懲制度。（八）借助專業(yè)力量，引入外部努審計。（七）組織內(nèi)部控制評價，監(jiān)督整改落實。（六）強化內(nèi)部審計，增強監(jiān)督效能。（五）開展試運行，做好全面實施準備。（四）升級信息系統(tǒng)，優(yōu)化控制手段。（三）狠抓宣傳培訓，統(tǒng)一思想認識。在此基礎上,制定《公司內(nèi)部控制手冊》。（二）梳理業(yè)務流程，完善內(nèi)控制度。辦公室主要負責組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制的建立、實施以及其他日常工作。同時，領導小組下設辦公室，辦公室設在財務部，相 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關部門參與其中。自2011年1月1日起先在境內(nèi)外同時上市的公司施行，鼓勵非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行，A公司作為境內(nèi)外同時上市的公司，決定搶抓機遇，早作準備，全面啟動內(nèi)部控制體系實施工作，并指定財務總監(jiān)負責擬定實施方案，該方案要點如下：（一）加強領導，鍵全組織。（）：審計委員會和內(nèi)部審計機構全權負責內(nèi)部控制監(jiān)督檢查的觀點不恰當。（）內(nèi)部監(jiān)督方面：審計委員會和內(nèi)部審計機構全權負責內(nèi)部控制監(jiān)督檢查的觀點不恰當。（）：舉報投訴制度和舉報人保護制度僅傳達至全體中層以上員工的觀點不恰當。（）或：對于零星、即時清結等交易行為，可不簽訂書面合同。（）（2）所有對外發(fā)生的經(jīng)濟行為均須簽訂書面合同的觀點不恰當。：（1）將各類業(yè)務事項均納入預算控制的觀點不恰當。理由：不符合適應性原則和成本效益原則的要求?；颍焊黝悩I(yè)務事項不需要提交董事會或股東大會審核批準。理由：各類業(yè)務事項應按照規(guī)定的權限和程序進行審核批準?；颍簝?nèi)部控制不能完全消除企業(yè)面臨的全部風險。（2）確保公司經(jīng)營管理過程不存在任何風險的觀點不恰當。答案：：（1）內(nèi)部控制目標定位于保證經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全的觀點不恰當。為此，公司應當強化內(nèi)部監(jiān)督制度，由審計委員會和內(nèi)部審計機構全權負責內(nèi)部控制的監(jiān)督檢查，合理保證內(nèi)部控制目標的實現(xiàn)；審計委員會和內(nèi)部審計機構在內(nèi)部監(jiān)督中發(fā)現(xiàn)重大問題，有權直接向董事會和監(jiān)事會報告。（6）內(nèi)部監(jiān)督。及時收集、整理與內(nèi)部控制相關的內(nèi)外部信息，促進信息在企業(yè)內(nèi)部各層級之間，企業(yè)與外部有關方面之間的有效溝通與反饋；同時建立反舞弊機制，實施舉報投訴制度和舉報人保護制度，及時傳達至全體中層以上員工。1（5）信息與溝通。（4）控制活動。（3）風險評估。內(nèi)部環(huán)境是建立和實施內(nèi)部控制的基礎。會議首先確定了公司內(nèi)部控制的目標是要切實做到經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全，嚴格按照法律法規(guī)及相關監(jiān)管要求開展經(jīng)營活動，確保公司經(jīng)營管理過程不存在任何風險。該公司為此召開了董事會全體會議，就內(nèi)部控制相關重大問題形成決議。主要原因是國資委對中央企業(yè)監(jiān)管的技術和手段還比較落后，比如還沒有建立一套可行的風險預警機制。（4）加強國資監(jiān)管，建立風險預警機制。（3）完善法人治理，建立決策者的制衡機制大型國有企業(yè)管理的行政色彩比較濃，法人治理沒有完善，內(nèi)部人控制現(xiàn)象還比較嚴重，管理層獨斷專行是導致決策失誤的主要原因。另外，國有企業(yè)普遍缺乏對內(nèi)部控制制度執(zhí)行的監(jiān)督檢查，從而也導致制度嚴肅性和權威性的喪失。建立正確的風險文化和意識，就是要不能因為強調(diào)利潤和規(guī)模增長，把業(yè)績提高依賴于高風險業(yè)務，而忽視從事高風險業(yè)務的高風險性。因為，一方面大型國有企業(yè)獲取從事高風險業(yè)務的資金更容易，獲得金融工具交易資格（尤其是境外期貨、期權）也更有先天優(yōu)勢；另一方面此兩類業(yè)務風險的發(fā)生對大型國有企業(yè)的打擊是致命的。2006年10月國資委下發(fā)的《關于做好2007年度中央企業(yè)財務預算工作的通知》，特別強調(diào)：央企要加強對外投資、收購兼并、固定資產(chǎn)投資以及股票、委托理財、期貨（權）及衍生品等投資業(yè)務的風險評估和預算控制，及時跟蹤和評測高風險業(yè)務的風險水平。因此，為降低國有企業(yè)金融工具投機風險，一定要加強金融工具投資的監(jiān)管和相關業(yè)務操作的內(nèi)部控制。然而，同樣的事件在2004年、2005年重新上演。但是，單單中航油的損失，已經(jīng)是國資委感受到了切膚之痛。中國企業(yè)在國際金融市場還是個新手，以投機為目的金融工具交易，勢必會成為國際金融大鱷的“盤中餐”。對于重大的期貨業(yè)務交易由一個人操控，嚴重違反了內(nèi)部控制的基本原則（不相容職務分離）；另外，一起跟進的與公司業(yè)務相當?shù)摹袄鲜髠}”，說明關鍵交易員存在嚴重的道