企業(yè)總體戰(zhàn)略培訓課程-文庫吧資料
2024-10-25 04:09本頁面
【正文】 新的業(yè)務領(lǐng)域。 而非相關(guān)多元化成長戰(zhàn)略在分散行業(yè)風險、獲取企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定性方面更勝一籌。,通用電氣公司管理多元化經(jīng)營的方式,?,美國學者賴利（L.Wrigley）提出“專業(yè)化率” （Specialization Ratio，SR） 專業(yè)化率（SR）=企業(yè)最大經(jīng)營項目的銷售額/企業(yè)銷售總額 據(jù)此將企業(yè)分為四類： 單一產(chǎn)品企業(yè)（專業(yè)化經(jīng)營）： SR95% 主導產(chǎn)品企業(yè)（低度多元化經(jīng)營）： 95%SR70% 相關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)（中度多元化）：SR70%且有相關(guān)性 無關(guān)聯(lián)多元企業(yè)（高度多元化）： SR70%且無相關(guān)性,企業(yè)多元化程度的測量,?,多元化成長戰(zhàn)略的動因及優(yōu)點,1.能使企業(yè)的生命周期與產(chǎn)品的生產(chǎn)周期相分離，從而分散企業(yè)的經(jīng)營風險，提高企業(yè)的應變能力。在韋爾奇的推動下，通用電氣剝離了價值90億美元的業(yè)務——電視經(jīng)營業(yè)務、小器械、采礦業(yè)務、計算機芯片，并花了240億美元購并新業(yè)務，最出名的有RCA、ROPER（主要生產(chǎn)器械，最大顧客群是老年人）和Kidder Peabody （一家華爾街投資銀行公司）。如果做不到，這個業(yè)務單元就必須獲得一種確定的技術(shù)優(yōu)勢，并將之轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢，或者面臨被剝離的命運。韋爾奇（Jack Welch）在1981年成為通用電氣公司的首席執(zhí)行官時，他采用的公司戰(zhàn)略主要是重構(gòu)公司的多元化業(yè)務組合。 例如，美國GE公司從原來生產(chǎn)電燈泡開始發(fā)展成為經(jīng)營家用電器、牽引機車、發(fā)電設備、金融服務、航空運輸?shù)葮I(yè)務的綜合性企業(yè)。 需要指出：縱向一體化戰(zhàn)略戰(zhàn)略由于其基于產(chǎn)業(yè)鏈延伸的特征，有時也被看成是相關(guān)多元化的一種特殊形式。 多元化成長戰(zhàn)略主要包括兩種形式： 1.相關(guān)多元化戰(zhàn)略（同心多元化戰(zhàn)略） 2.非相關(guān)多元化戰(zhàn)略（復合多樣化戰(zhàn)略）,?,相關(guān)多元化戰(zhàn)略,是指企業(yè)擴展的產(chǎn)品、業(yè)務項目與現(xiàn)有產(chǎn)品、業(yè)務項目之間，在生產(chǎn)、技術(shù)、市場營銷等方面具有高度的相關(guān)性或同質(zhì)性，從而使這些產(chǎn)品（業(yè)務）在價值鏈上形成有價值的戰(zhàn)略匹配關(guān)系，它們可以共用企業(yè)的某類經(jīng)營性“資產(chǎn)”或共同從事某一經(jīng)營活動。最快時，在礦山開采階段投入的資金，經(jīng)過100個小時左右就完成流動過程收回了！,?,一體化成長戰(zhàn)略的優(yōu)點(4),(1)將關(guān)鍵的生產(chǎn)過程或階段納入本企業(yè)，可減少前后向環(huán)節(jié)的制約或增加獲利的可能性 (2)便于加強成本和質(zhì)量控制 (3)發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟和降低交易費用 (4)提高進入障礙，防止競爭對手滲透,?,一體化成長戰(zhàn)略的缺點(3),(1)管理的復雜性增加，可能導致管理的效率下降和管理費用的增加 (2)風險集中且靈活性下降 (3)不符合市場競爭原則，因而有可能會受到政府限制,?,5.3 多元化成長戰(zhàn)略,多元化（diver
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