【正文】 知識：，方法，技術(shù)科學的基本知識，心理學和人才學 ，信息管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡業(yè)務技能：、 建立遠景、信息決策、配臵資源、有效溝通、激勵他人、人才培養(yǎng)、承擔責任、誠實教育、事業(yè)導向、：領(lǐng)導班子的年輕化，是現(xiàn)代企業(yè)的客觀要求，是組織現(xiàn)代化生產(chǎn)的需要。維系正式組織的是一種理性原則：主要以感情和融洽的關(guān)系為標準，它要求成員遵守共同的、不成文的行為規(guī)則。具體表現(xiàn)如下： ，特別是在高層管理中占重要地位 2.“風險型戰(zhàn)略”的領(lǐng)導則可能認為環(huán)境復雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機遇和挑戰(zhàn)并存組織結(jié)構(gòu)特點： 3.“分析型戰(zhàn)略”介于前兩者之間,它力求在兩者之間保持適當?shù)钠胶?，所以其組織結(jié)構(gòu)設計兼具有剛性和柔性的特征 ，與其所屬的技術(shù)類型有著相互對應的關(guān)系 ——組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)，協(xié)調(diào)降低在最低限度 ——組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化的基礎上——組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎來建立，目的是在企業(yè)內(nèi)部建立“小企業(yè)”使后者按創(chuàng)業(yè)階段的特點來管理——行政管理增加了許多參謀助手，會影響組織中的統(tǒng)一命令考察規(guī)模對組織設計的影響要從以下幾個方面考慮 第三節(jié) 部門化組織結(jié)構(gòu)中經(jīng)常運用的部門劃分的標準是：職能、產(chǎn)品、地區(qū) （是一種傳統(tǒng)的普遍的組織形式）優(yōu)點：，從而設立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標準，有利于維護組織的統(tǒng)一性 3由于各部門只負責一種類型的業(yè)務活動，有利于工作人員培訓，相互交流局限：，缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養(yǎng) ，使各部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標的實現(xiàn) 優(yōu)勢： 局限：，管理費用增加，成本增加 根據(jù)地理因素設立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務和職責劃分為不同部門的經(jīng)理矩陣組織有很大的彈性和適應性優(yōu)勢：，便于知識和意見的交流，能促進新觀點和設想的產(chǎn)生，可促進各個部門間的協(xié)調(diào)和溝通局限：，影響工作責任心，在工作中可能有時會感到無所適從第四節(jié) 分權(quán)和集權(quán) 權(quán)利：處在某個管理崗位上的人對整個組織或所轄單位與個人的一種影響力，通常被描述為組織中人與人之間的一種關(guān)系 定義為影響力的權(quán)力主要包括：：指管理者具備某種專門知識或技能而產(chǎn)生的影響力：指因個人的品質(zhì)、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力：與管理的職務有關(guān)，由管理者在組織中的地位所決定的影響力，實質(zhì)是決策的權(quán)力集權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中 分權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散 ： ： ：頻度越大，分權(quán)越高：涉及的范圍、職能越多，分權(quán)越高 （決策的影響程度和決策涉及的費用） ：組織的規(guī)模、活動的分散性、培訓管理人員的需要：政策的統(tǒng)一性、缺乏受過良好訓練的管理人員 權(quán)力分散的兩個途經(jīng)：——制度分權(quán) 制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別：，認真論證的基礎上進行的，有一定的必然性，而授權(quán)則與管理者個人的能力和精力，下屬的特長、業(yè)務發(fā)展情況相聯(lián)系，具有很大隨機性，而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個下屬 ，授權(quán)可以是長期的，也可以是臨時的，以及在此原則指導下的組織設計中的縱向分工，而授權(quán)則主要是領(lǐng)導者在管理工作中的一種藝術(shù) 第十章 人員配備第一節(jié) 人員配備的任務、程序、原則 ，使每個人的知識和能力得到公正的評價、使每個人的知識和能力不斷發(fā)展，素質(zhì)不斷提高 ：主要以設計出的職務數(shù)量和類型為依據(jù) 第二節(jié) 管理人員的選聘 、機構(gòu)和崗位 優(yōu)點：“外來優(yōu)勢”——沒有歷史包袱，組織成員只知道其目前的工作能力和實績?nèi)秉c：，缺乏一定的人事基礎，需要一段時間的適應才能進行有效工作 優(yōu)點：，提高工作熱情，調(diào)動組織成員的積極性 缺點：“近親繁殖”的現(xiàn)象 、 ：第三節(jié) 管理人員的考評 貢獻考評：指考核和評估管理人員在一定期間內(nèi)擔任某個職務的過程中對實現(xiàn)企業(yè)目標的貢獻程度注意2個問題：能力考評：指通過考察管理人員在一定時間內(nèi)的管理工作，評估他們的現(xiàn)實能力和發(fā)展?jié)摿?：、上級、部屬、同行對自己的評價，從而反映了組織對自己努力的承認程度，會影響自己在組織中的地位和發(fā)展前景 ： ，辨識誤差 ，建立企業(yè)的人才檔案 第四節(jié) 管理人員的培訓 管理隊伍的穩(wěn)定與組織人員的培訓工作是相互促進的：，能夠減少管理人員的離職，使企業(yè)舍得花錢培訓，而不需擔心為他人做嫁衣 旨在提高管理隊伍素質(zhì)，促進個人發(fā)展的培訓工作，必須實現(xiàn)以下四個方面的具體目標： ：管理工作輪換和非管理工作輪換：不僅可以減輕主要負責人的負擔，還可以培訓待提拔管理人員“彼得原理”：：使受培訓者進一步體驗高層管理工作，使其在代理期內(nèi)充分展示自己具有的管理能力或迅速彌補所缺乏的能力：在實行等級制的組織里，每個人都希望爬到自己能力所不及的的層次，檢查某個人是否具有擔任某項職務的能力的一種可行的方法就是安排其擔任某個臨時的職務，并進行相應的考察 第十一章 組織力量的整合第一節(jié) 正式組織和非正式組織 ：有明確的目標、任務、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員間的責權(quán)關(guān)系，對個人具有某種程度的強制性的組織：頻繁的非正式接觸增進了成員間的相互了解，一些無形的、與正式組織有聯(lián)系、但又獨立與正式組織的小群體慢慢形成。在決定收集什么樣的信息，收集多少信息以及從何收集信息等問題時要進行成本——收益分析，只有在收集的信息所帶來的收益超過因此而付出的成本時，才應收集信息 第二節(jié) 決策的類型和特點 ：指有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱“長期戰(zhàn)略決策”如：投資方向的選擇、人力資源的開發(fā)、組織規(guī)模的確定：為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段，又稱“短期戰(zhàn)術(shù)決策”如：企業(yè)日常營銷、物資儲備、生產(chǎn)中資源配臵 、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務決策：對組織最重要，具有長期性和方向性，包括組織目標、方針的確定，組織機構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，技術(shù)改造：又稱“管理決策”，是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策：日常生活中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策，只對組織產(chǎn)生局部影響 、個人決策集體決策：多個人一起作出的決策；個人決策：單個人做出的決策 集體決策的優(yōu)點：、追蹤決策：零起點決策，是在有關(guān)活動尚未進行從而環(huán)境未受到影響的情況下進行的決策：非零起點決策 、非程序化決策赫伯特西蒙根據(jù)決策所涉及的問題的性質(zhì)，把決策分為：：涉及的是那些重復出現(xiàn)的，日常管理的“例行問題” ：涉及的是那些偶然發(fā)生的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的具有重大影響的“例外問題”、不確定型決策、風險型決策：是指在確定可控的條件下進行的決策，決策者確切知道自然狀況的發(fā)生，每個方案只有一個確定的結(jié)果，最終選擇哪一個方案取決于對方案結(jié)果的直接比較：“隨機決策”，在這種決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率：指在不穩(wěn)定條件下進行的決策，在不確定型決策中，決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，也不知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率 ：任何決策都含有目標的確定 ：每個決策的方案都有一定的可行性：決策的關(guān)鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策 ：決策的原則是“滿意”而不是“最優(yōu)” ： ，每個決策本身就是一個過程 ：決策的動態(tài)性與過程有關(guān) 第三節(jié) 決策的理論 又稱“規(guī)范決策理論”是基于“經(jīng)濟人”的假設提出的，盛行與50年代以前：認為應該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益：：古典決策理論忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用，不一定能指導實際的決策活動《管理行為》中提出“有限理性”標準和“滿意度”原則 ：影響決策者的不僅有經(jīng)濟因素，還有個人的行為表現(xiàn)，如：態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機 ：，即人是有限理性的，判斷時直覺的運用往往多于邏輯分析，決策者選擇的理性是相對的 ，與經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態(tài)度影響著對不同風險方案的選擇，而不愿費力尋求最佳方案，因為：決策者不注意發(fā)揮自己和別人繼續(xù)研究的積極性，而只滿足于在現(xiàn)有的可行方案中進行選擇決策者本身缺乏有關(guān)能力，在有些情況下，決策者出于個人某些因素的考慮而作出自己的選擇評估所有的方案并選擇其中的最佳方案，需要花費大量的時間和金錢，這可能得不償失 1967年彼得索爾伯格提出：隱含最愛理論，把思考重點放在決策制定之后，解釋決策者如何努力使自己的決策合理化，說明了直覺在決策中的作用第四節(jié) 決策的過程與影響因素 ，識別機會 ：：過去決策與現(xiàn)任決策者之間的關(guān)系：決策者對風險的態(tài)度影響其對方案的選擇：決策者是否重視倫理以及采用何種倫理標準會影響其對待行為或事物的態(tài)度，進而影響其決策：組織文化影響成員對待變化的態(tài)度，進而影響一個組織對方案的選擇和實施：美國學者威廉把決策分為：：那些必須迅速作出的決策：對時間要求不高，而對質(zhì)量要求較高的決策，如：組織中大部分的戰(zhàn)略決策 第五節(jié) 決策的方法 ——奧斯本⑴ 方法：將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言 ⑵ 四項原則：，將相互討論限制在最低限度內(nèi)，在這個階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應該說出來，廣開思路，想法越新穎、奇異越好 ⑶ 時間：1——2小時 參加者：5——6人為宜 這種技術(shù)下，小組成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商，從而小組只是名義上的⑴ 適用情況：對問題的性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴重，可采用名義小組技術(shù)⑵ 方法：召集一些有知識的人，把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們，并請他們獨立思考，要求每個人把自己的備選方案和意見寫下來，然后按順序陳述自己的方案和意見，再由小組成員對所有方案進行投票，贊成人數(shù)最多的即為所要方案，但管理者最后仍有權(quán)決定是接受還是拒絕這一方案 ——蘭德公司⑴ 適用情況：用來聽取有關(guān)專家對某一問題或機會的意見 ⑵ 步驟：，請他們單獨發(fā)表自己的意見并對實現(xiàn)新技術(shù)突破所需的時間作出估計，管理者收集并綜合反映專家們的意見，再把綜合意見反饋給各位專家，如此反復多次，最終形成代表專家組意見的方案⑶ 運用該技術(shù)的關(guān)鍵：，這主要取決于所涉及問題的機會和性質(zhì) ，一般10～50人較好 ——美國波士頓咨詢公司⑴ 基本思想：大部分企業(yè)都有兩個以上的經(jīng)營單位，每個單位都有相互區(qū)別的產(chǎn)品——市場片，企業(yè)應為每個單位確定其活動方向⑵ BCG矩陣：橫軸代表市場份額份額（從左到右降低）；縱軸表示預計的市場增長（從下到上提高）⑶ 根據(jù)相對競爭地位和業(yè)務增長率，可把企業(yè)經(jīng)單位分為以下四種： ：較低業(yè)務增長率，較高市場占有，較高的市場占有率為企業(yè)帶來較多利潤和現(xiàn)金，而較低的市場增長率需要較少投資，可以滿足企業(yè)的經(jīng)營需要：較高業(yè)務增長率，較高市場占有，代表最高利潤增長率和最佳投資機會，企業(yè)應投入必要資金，增加生產(chǎn)規(guī)模：較高業(yè)務增長率，較低市場占有，高增長速度需要大量投資，而低市場占有率只能提供少量現(xiàn)金，企業(yè)要進行選擇，是擴大投資使其轉(zhuǎn)變成“明星”，還是及時放棄該領(lǐng)域：較低業(yè)務增長率，較低市場占有，企業(yè)應采取收縮或放棄戰(zhàn)略 ——荷蘭皇家—殼牌公司⑴ 政策指導矩陣：橫軸表示市場前景（吸引力從左到右減弱）；縱軸表示競爭力（競爭力從下到上增強）⑵ 根據(jù)市場前景和相對競爭能力把企業(yè)經(jīng)營單位分成9類，據(jù)此指導企業(yè)活動方向的選擇：：競爭能力較強，市場前景也較好，應優(yōu)先發(fā)展：市場前景較好，但企業(yè)利用不夠，應分配給這些單位更多的資源以提高其競爭力：市場前景較好，但競爭能力弱，有前景的應許發(fā)展，其余需淘汰：在市場上有24個競爭對手，應分配給這些單位足夠的資源以使他們隨著市場的發(fā)展而發(fā)展：市場吸引力不強，且競爭較弱，應緩慢放棄：競爭能力較強，但市場前景不容樂觀，利用它們較強的競爭力為其他快速發(fā)展的單位提供資金：市場前景暗淡且競爭能力弱，應盡快放棄 ：：決策樹法（用樹狀圖來描述各種方案在不同情況下的收益，據(jù)此計算每種方案的期望收益從而做出決策）： 第七章 計劃與計劃工作第一節(jié) 計劃的概念及其性質(zhì) 計劃內(nèi)容都包括：5W1H ：目標與內(nèi)容 ：原因 ：人員 ：地點 ：時間 ：方式、手段 ：兩項工作解決的內(nèi)容不同，決策是關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容、形式的選擇，計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)行動任務的具體安排：，計劃是決策的邏輯延續(xù)?！詈脛恿φ摚?0世紀末彼得?科斯洛夫斯基認為：無論在社會、企業(yè)，還是個人的身上，都存在兩種動力，一種是謀利或經(jīng)濟活動的“最強動力”，一種是道德的“最好動力”，兩者是矛盾的，要使兩者有機匹和：1990年代查爾斯?漢普登特納等得出結(jié)論：“國家競爭力：創(chuàng)造財富的價值體系” ，尤其是對終極意義的追求：任何企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)，早先決定于創(chuàng)辦人的價值觀，后來決定于整個企業(yè)的工作價值觀：要使組織成員在主觀上認同共同的目標，并產(chǎn)生合作的意愿，常常依賴利益無法驅(qū)動，單企業(yè)倫理和管理道德可以發(fā)揮有效作用 第二節(jié) 幾種相關(guān)的道德觀：認為能給行為影響所及的大多數(shù)人帶來最大利益的行為才是善：認為能尊重和保護個人基本權(quán)利的行為才是善的：認為管理者不能因種族、性別、個人愛好、國籍、戶籍等因素對部分員工歧視，而那些按照同工同酬的原則和公平公正的標準向員工支付薪酬的行為是善的：只要按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都能接受的社會契約所進行的管理行為就是善的：它所追求的結(jié)果不是經(jīng)濟利益，而是“無怨”的“和為貴”第三節(jié) 道德管理的特征和影響管理道德的因素 ，而且更把其視作組織的一項責任，善于處理組織與利益相關(guān)者的關(guān)系，也善于處理管理者與一般員工及一般員工內(nèi)部的關(guān)系 ，更把人看作目的，能讓組織取得卓越的成就 ：道德發(fā)展要經(jīng)歷三個層次，每個層次又分為兩個階段： 道德發(fā)展階段的研究表明：，：主要指管理者的個人價值觀、自信心和自