【正文】 意為之付酬的技能清單，在決定與薪酬掛問題上，可將薪酬與以下三種技能相聯(lián)系：一是縱向技能的深入，即員工在其專業(yè)領域內(nèi)鉆研得越深，技能等級越高，可得到的技能薪酬就越多；這能有效地激勵員工成為相關領域內(nèi)的專家。只有在“以人為本”的文化氛圍內(nèi)再加上成功的3P管理，企業(yè)才能真正建立吸引人才，留住人才、激發(fā)人才、培養(yǎng)人才的機制，從而促使企業(yè)在激烈的經(jīng)濟市場和人才市場保持長久的競爭優(yōu)勢。也因為隨著企業(yè)發(fā)展，員工經(jīng)濟收入的提高，員工的收入已能滿足他們的生活、安全需要，工作興趣、自我實現(xiàn)已成為金錢之外的追求，為企業(yè)引人、育人、激人、留人提供有力的薪酬保障。同時，為了保證薪資管理的外部公平和競爭力，還要進行薪資市場調(diào)查，依據(jù)同行業(yè)、類似崗位進行可比性分析，對崗位評價結果的合理性進行驗證。如：依據(jù)工作特點，制定相應的以業(yè)績?yōu)閷?、以工作為導向、以能力為導向及綜合薪酬和中長期激勵薪酬政策，同時，依據(jù)企業(yè)文化的內(nèi)涵，制定一些非經(jīng)濟報償?shù)男劫Y激勵政策。因此，組織需要考慮怎么樣才能加以更為協(xié)調(diào)一只的方式，使報酬系統(tǒng)在組織中發(fā)揮作用。例如，許多組織是在其中高級管理人員或業(yè)務骨干即將辭職時，才決定提高他們的薪金和其他物質(zhì)待遇水平。許多組織不是根據(jù)一個經(jīng)過深思熟慮的戰(zhàn)略性報酬計劃來決定是否對員工加薪。從另一方面理解，薪金報酬是組織影響激勵員工行為方式的最為有力的獎勵手段，它有助于吸引和保留員工，滿足員工廣泛的需要，可以激勵優(yōu)秀業(yè)績，影響組織的結構和文化。而員工的創(chuàng)造性在很大程度上取決于他們的知識、技能和能力。作為知識的載體的人是企業(yè)最重的資源，而他們所掌握的知識、技能和能力是決定企業(yè)競爭力的關鍵因素。職務消費指由職務引發(fā)的消費，應計入薪酬制度中；而目前許多國內(nèi)企業(yè)把它計入會計制度，會引出一大串弊病。年終獎是本著責權利對稱的原則，對在年終超額完成工作任務的部分給予的獎勵。薪酬制度包括五大內(nèi)容：崗位工資、年終獎、人力資本持股、職務消費及福利補貼。前者是由人事部門決定的，后者則是由董事會直接決定的。 過去，我們習慣于把工資和薪酬混為一談，實際上，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，隨著企業(yè)間人才爭奪戰(zhàn)的愈演愈烈，工資和薪酬已演變成兩個不同的概念。優(yōu)秀的、能力出眾的員工不甘于埋沒自己的才華，常常會辭職而去。同時，在這樣一種氛圍下，企業(yè)會不斷成長為著名的管理學家彼得圣吉在《第五項修煉》中所提出的“學習型組織”。除此之外，適當?shù)乩_不同職務之間的薪酬差距，還可以吸引其他企業(yè)，有時甚至是競爭對手中的優(yōu)秀人才到本企業(yè)來工作，不僅增強了自身的實力，而且消弱了對方的競爭力，從而使本企業(yè)在競爭中處于有利地位，不斷擴大規(guī)模，不斷成長。在一個企業(yè)內(nèi)部，各級不同的職務之間的薪酬水平應該有一定的差距，從而不斷地激勵員工掌握新知識，提高業(yè)務能力，創(chuàng)造出更佳的業(yè)績。企業(yè)如何進行薪酬管理，反應了決策者的價值觀，如能長期積淀，還會形成特定的企業(yè)文化。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)的有效性做出評價而后不斷予以完善。這實質(zhì)上是一種公平的交換或交易。曾有人說薪酬管理就是合理的安排薪金，但其實不然，薪酬的管理不單是錢的管理,薪酬管理最主要的還是要通過對錢的管理來達到對人的管理,以發(fā)揮人的最大效能。根據(jù)管理學家的研究統(tǒng)計結果，在缺乏激勵的環(huán)境中，一個人只要發(fā)揮個人潛力的２０－３０％即可保住飯碗，但在良好的激勵環(huán)境中，同樣的人員的個人潛力可以發(fā)揮出８０－９０％。跑得快的人得大金坨子，跑得慢的人被老虎吃掉。所謂人才激勵，就是創(chuàng)設滿足職工各種需要的條件，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，以提高企業(yè)的工作效率和經(jīng)營效益。因此，只有盡快完善激勵機制，加強現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理，才能充分挖掘員工的內(nèi)在潛力，做到人盡其才，才盡其用。不斷強化激勵機制已越來越被市場經(jīng)濟條件下的企業(yè)所認同和采用。有效的士氣激勵手段是符合員工心理和行為活動的客觀規(guī)律的；反之，就達不到調(diào)動人的積極性的目的。但智力資本有別于其他資本，并不是一紙合同就能輕易得來，而是需要管理者用心去爭取。在創(chuàng)造性經(jīng)濟中，最重要的資產(chǎn)是人，公司能夠做得最明知的事情，就是創(chuàng)造一種留得住最優(yōu)秀人才的環(huán)境。這其中激勵性的薪酬管理就是一個很好的方式，但是千萬要掌握好這其中的原則，正所謂無規(guī)矩不成方圓。員工所享有的福利應該和工作業(yè)績密切相連，員工定期的績效評估結果決定福利的檔次差距，其目的在于激勵廣大員工力爭上游，從體制上杜絕福利平均的弊端。在能級區(qū)劃的基礎上設計薪酬體系，并在能力測評與使用的過程中實施薪酬管理。一個組織內(nèi)部，使用能力與配置能力是緊密相關的，它們是同一個問題的兩個不同側(cè)面，對員工能力的使用，就是對其能力進行優(yōu)化配置和組合的過程，是重視能力和充分發(fā)揮能力的過程。測評能力的目的是有效使用能力，更好地實現(xiàn)組織目標。首先，測評能力。同時由于在相同崗位上工作的員工在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績等方面存在個體差異，對企業(yè)所做出的貢獻不同，為激勵員工努力工作，在崗位工資級別內(nèi)設置多個檔次，對那些年終考核為優(yōu)秀的員工，在一定的比例范圍內(nèi)予以晉升工資，使員工對工資晉升有一個明確的預期，強化薪資的激勵效應。實行浮動工資方案。實行純收益分享制度。實行團隊薪酬制度。設置以績效為導向的薪資結構。常見的薪資決定方式有企業(yè)薪資支付制度、工資集體協(xié)商、聘請專家咨詢、雇傭雙方個別洽談等，企業(yè)在總體原則初定的情況下，對特定職位的員工，如核心員工，或某一特定時間的特殊情況可以采取個別協(xié)商方式，這種方式能夠適應環(huán)境變化，具有一定的靈活性，但只可作為企業(yè)薪資決定的補充方式。根據(jù)業(yè)務發(fā)展的需要，在調(diào)整組織結構的基礎上，明確工作崗位，并對崗位進行工作分析，對崗位的工作內(nèi)容、工作職責、工作量、職位數(shù)、權利關系、考核要求進行清晰的描述，為崗位人員的配置、培訓及業(yè)績考核提供依據(jù)。首先，進行職位分析和職位評價。從事同一具體工作的人應公平地付給同樣工資，員工希望分配制度能讓他們覺得公正、明確，并與他們的期望一致。與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬制度將和企業(yè)戰(zhàn)略、核心技術、重組資源一樣，成為企業(yè)的核心競爭力所在，為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢。，制定企業(yè)的薪酬制度企業(yè)薪酬制度要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。傳統(tǒng)的以崗位和職務為基礎的薪資體系應逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)績工資體系和技能工資體系。薪酬管理必須樹立“能本管理”思想，對薪酬的內(nèi)涵要作廣義化理解，并樹立以“可比價值”為基礎的新的薪酬公平觀念。其次，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應不同，但目前我國企業(yè)大多實行統(tǒng)一的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。薪資與員工工作行為和努力程度相關聯(lián)，并具有導向性。企業(yè)內(nèi)部薪資標準的不規(guī)范，使員工產(chǎn)生不公平感，極大地挫傷了員工的積極性。一些企業(yè)只是運用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔。在實際操作中，管理者主觀設定職級職位等。其次，沒有科學的職位評價體系。3薪酬設計不科學首先，薪酬缺乏競爭力。要合理地分配薪水，管理者就需要對員工的行為和績效進行評估，而大多數(shù)企業(yè)工作績效評價標準不明確，導致工作績效評價工具失效。，錯誤評估員工行為歸因理論(attribution theory)認為我們對個體的不同判斷取決于我們對特定行為歸因于何種意義的解釋。三企業(yè)薪酬管理中存在的問題.1觀念落后，對薪酬管理，票性的認識不到位許多企業(yè)的領導者對人力資源管理沒有予以足夠的重視，尤其是對薪酬管理職能。良好的績效評價會帶來組織獎勵，如獎金、加薪等。弗魯姆(Victor Vroom)的期望理論認為，一種行為傾向的強度取決于個體對這種行為可能帶來的結果的期望強度以及這種結果對行為者的吸引力。亞當斯(J ’ Stancy Adams)認為，這種消極的緊張狀態(tài)能提供一種動機使人們采取行動以糾正這種不公平。公平極為重要，當員工感到比率不相等時，就會經(jīng)歷公平緊張。企業(yè)員工會把自己的投人和產(chǎn)出比與其他相關人員的投人產(chǎn)出比進行比較。根據(jù)強化理論的觀點，薪酬就是對員工努力行為的強化物，如果員工的努力的結果跟隨的是薪酬的提高，則員工就會加強努力的程度。2強化理論強化理論是一種行為主義觀點，它認為強化塑造行為。赫茲伯格(Frederick Herzberg)的激勵一保健理論(motivationhygiene)，克萊頓二企業(yè)人才激勵與薪酬管理的理論撼礎1翻要理論根據(jù)亞伯拉罕加強企業(yè)的薪酬管理是企業(yè)文化建設中人事工作的重要方面，是企業(yè)形成吸引力、凝聚力的強有力的支柱。企業(yè)薪酬管理是指企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結構進行確定、分配和調(diào)整的過程。第一論文范文網(wǎng)編輯。如何獲得人才、留住人才、用好人才成為企業(yè)界的難題，其中最