【正文】 決于多種因素，其中不包括（B、領(lǐng)導(dǎo)者的偏好）?？导鸭瘓F將新入職的員工培訓(xùn)分為三種類型，不同類型的培訓(xùn)其培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)重點也各有不同?？导鸭瘓F對每一個新招聘的員工指派專人進行3個小時的單獨指導(dǎo)，這種學(xué)習(xí)方式主要的適用范圍是（C、崗前培訓(xùn)）。根據(jù)以上案例，回答以下各題。關(guān)于發(fā)展循環(huán)周期，說法不正確的是（B、發(fā)展循環(huán)周期的首要步驟是計劃學(xué)習(xí)和支持）。趙宇舟要想改變現(xiàn)在的狀況，除了參加培訓(xùn)外，還可以通過除（D、頭腦風(fēng)暴法）之外的學(xué)習(xí)方法來提高自己的能力。常見的學(xué)習(xí)方式有很多種，云帆學(xué)習(xí)的方式屬于（A、委托培訓(xùn)）。案例二十七：資料一：幾個月之前，云帆受公司委派，參加過一次培訓(xùn)，學(xué)習(xí)如何主持會議以及如何使會議更為有效。在培訓(xùn)結(jié)束后，員工定期反饋培訓(xùn)效果，這屬于發(fā)展循環(huán)周期的（A、評估學(xué)習(xí)和方法的有效性）階段。杜邦公司的培訓(xùn)協(xié)調(diào)員根據(jù)員工的素質(zhì)、各部門的業(yè)務(wù)發(fā)展需求等擬出一份培訓(xùn)大綱，這屬于發(fā)展循環(huán)周期的（B、明確發(fā)展要求）階段。從團隊發(fā)展的角度來看，重視對員工的培訓(xùn)可以促進團隊成員的發(fā)展。其中，公司為每一位員工提供獨特的培訓(xùn)尤為突出。為員工選擇合適的發(fā)展方法取決于多種因素，其中不包括（B、領(lǐng)導(dǎo)者偏好）。根據(jù)GE年報關(guān)于全球化學(xué)習(xí)的論述，說明（C、只有把學(xué)習(xí)與實踐結(jié)合起來，才是真正的學(xué)習(xí)）。內(nèi)部員工互相交換職位是一種常用的學(xué)習(xí)方式，這種學(xué)習(xí)方式的適用范圍是（C、在較長的時間里熟悉新的角色和任務(wù)）。案例二十五：2001年，GE繼續(xù)享有世界上最受贊許的公司、全美最受推崇的公司、全球最受尊敬的公司的贊譽。由于團隊成員對公司的規(guī)章制度和團隊的工作流程不熟悉，致使團隊內(nèi)部發(fā)生了一些沖突。立志公司營銷部所屬的發(fā)展階段，處于最高水平的需要是（B、個人需要）。立志公司營銷部處于團隊發(fā)展過程中的（A、形成）階段。這個公司的營銷部肖經(jīng)理及下屬的八位營銷人員全部都是剛招來的新人。張總要想解決公司目前面臨的問題，他不應(yīng)該采取的方式是（C、避免少數(shù)的幾個人在群體中占據(jù)絕對優(yōu)勢）。興盛公司管理層目前所處團隊階段的特點是（B、相互考驗）。興盛公司管理層正處于團隊發(fā)展過程中的（C、波動）階段。案例二十三：興盛公司原來是一家從事產(chǎn)品加工的小企業(yè)，公司建立之初，張總和員工不分彼此，也沒有明確的分工。一位老員工在會議上當(dāng)面批評樓路，對此樓路最恰當(dāng)?shù)淖龇ㄊ牵–、正視他所提出的問題，積極改正）。樓路的團隊目前所處的階段的特點是（B、相互考驗）。根據(jù)以上案例，回答以下各題。針對團隊目前的狀況，錢玲不該采取的方式是（D、堅持讓團隊成員聽從自己的命令）。錢玲的團隊目前所處的發(fā)展階段的特征是（D、缺乏相互信任）。錢玲的團隊處于團隊發(fā)展過程中的（C、形成）階段。案例二十一：2009年10月，錢玲因業(yè)績突出被任命為其所在集團一分公司的區(qū)域經(jīng)理兼電腦培訓(xùn)學(xué)校校長。根據(jù)Ansoff矩陣，該集團采取的戰(zhàn)略屬于（B、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略）。組織的利益相關(guān)者分為外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者。組織的利益相關(guān)者分為外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者。根據(jù)以上案例，回答以下各題。相對于Ansoff矩陣的其他幾種戰(zhàn)略，朱總采取的戰(zhàn)略特點是（B、比較保守）。屬于該農(nóng)機公司的內(nèi)部利益相關(guān)者的是（C、各地經(jīng)銷負責(zé)人）。屬于該農(nóng)機公司的外部利益相關(guān)者的是（B、政府部門）。組織的利益相關(guān)者對組織的決策和執(zhí)行過程有重大的影響，那么，利益相關(guān)者指的是（D、影響企業(yè)目標的實現(xiàn)或者受企業(yè)實現(xiàn)目標過程影響的個人或者團隊）。該公司2006年銷售額為5000萬元，2007年達到5500萬元，2008年銷售額為5900萬元。相對于Ansoff矩陣的其他幾種戰(zhàn)略，青云公司實行的市場戰(zhàn)略的特點是（B、開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，并將它們銷售到新市場，風(fēng)險性大）。屬于青云公司的內(nèi)部利益相關(guān)者的是（C、9100多名員工）。屬于青云公司的外部利益相關(guān)者的是（B、希爾斯公司）。組織的利益相關(guān)者對組織的決策和執(zhí)行過程有重大的影響，那么，利益相關(guān)者指的是（D、影響企業(yè)目標的實現(xiàn)或者受企業(yè)實現(xiàn)目標過程影響的個人或者團隊）。案例十八：青云公司的創(chuàng)始人杭總勤奮、嚴厲,具有強烈的進取心。根據(jù)Ansoff矩陣，宇宙冰箱廠采取的戰(zhàn)略屬于（C、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略）。組織的利益相關(guān)者分為外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者。組織的利益相關(guān)者分為外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者。根據(jù)以上案例，回答以下各題?？刂普勁羞M程有很多技巧，但不包括（B、避重就輕）。攤主和顧客的談判結(jié)果屬于（D、雙贏）。攤主屬于（A、處事果斷）的人。案例十六：在某商店，一位顧客在某服裝攤位前駐足，并對一種款式的風(fēng)衣多看了幾眼。為了解決隨之而來的難題，曉宇應(yīng)該重新與經(jīng)理進行談判。不同談判風(fēng)格的人具有不同的特點，李總的談判風(fēng)格的特點是（D、不顧他人的感受）。曉宇和李總談判的最終結(jié)果應(yīng)該屬于（A、雙輸）。事情起源于他們部門下半年的任務(wù)安排在任務(wù)指標上曉宇和李總經(jīng)理的意見相差甚遠。他可采取的控制談判進程的技巧不包括（B、避重就輕）。不同談判風(fēng)格的人具有不同的特點，章總的談判風(fēng)格的特點是（D、不顧他人的感受）。不屬于章總和員工的談判結(jié)果的特點的是（A、只有一方獲得好處）。根據(jù)以上案例，回答以下各題。后來，徐佳和這個客戶盡量選擇雙方都比較喜歡的方式進行談判，這樣取得的談判結(jié)果具有的特點是（C、雙方都獲得了好處）。由此可看出這個客戶是一個（C、專橫武斷的人）。當(dāng)客戶提出的方案，徐佳不同意時，（B、為了維持長期合作關(guān)系，草率接受對方意見）的方式是不可取的。根據(jù)以上案例，回答以下各題。與其他幾種口頭語言溝通方式相比，蘇天采取的方式的優(yōu)點是（B、可發(fā)現(xiàn)單獨的問題）。蘇天挨個地去說服各個車間主任，這屬于口頭語言溝通方式中的（D、一對一）方式。蘇天在與師傅進行溝通時，使用的溝通技巧是（C、讓對方接受自己的觀點）。案例十二：蘇天是人力資源部經(jīng)理，最近他準備舉辦一個培訓(xùn)班，需要從各個車間抽調(diào)員工參加，為了爭取車間的支持。女售票員為了讓女旅客接受自己的觀點，可采用的方法不包括（D、將自己的觀點強加給對方）。女售票員和女旅客的溝通方式包含多種方法，案例中體現(xiàn)的方法是（C、一對一）。根據(jù)以上案例，回答以下各題。羅伯特事件說明，在聆聽時要注意很多事項，做法不正確的是（D、一邊工作，一邊聆聽）。羅伯特事件說明，領(lǐng)導(dǎo)者在和員工交談時不應(yīng)該（D、居高臨下）。羅伯特在和本田進行溝通時所使用的溝通方式是（C、口頭語言溝通）。在他的管理經(jīng)歷中，有一件事讓他終身難忘。李經(jīng)理在與宇總進行溝通時，不可采用的溝通技巧是（D、把自己的觀點強加給對方）。李經(jīng)理和宇總溝通時采取的具體方法的缺點是（B、不利于信息的共享）。李經(jīng)理和宇總的溝通方式屬于（B、口頭語言溝通）。案例九：網(wǎng)絡(luò)部李經(jīng)理找到人力資源部的宇總，要求對網(wǎng)絡(luò)部陳浩工資調(diào)整幅度一事重新加以考慮。根據(jù)工作優(yōu)先級劃分，（C、上備品庫檢查庫存情況）不屬于優(yōu)先級A的任務(wù)。根據(jù)工作優(yōu)先級劃分，倪昊首先應(yīng)該考慮（B、重要而且緊迫）的任務(wù)。根據(jù)以上案例，回答以下各題。根據(jù)工作優(yōu)先級劃分，處理客房部日本旅游團入住的事情是（A、優(yōu)先級A）的任務(wù)。根據(jù)工作優(yōu)先級劃分，優(yōu)先級C的任務(wù)特點是（D、不重要但緊迫）。面對這么多的任務(wù)和沖突，趙經(jīng)理可以采用（A、時間管理矩陣）來區(qū)分事情的輕重緩急。根據(jù)工作優(yōu)先級，11：3011：50準備下午的部門周會材料屬于（A、優(yōu)先級A）的工作。根據(jù)工作優(yōu)先級劃分，優(yōu)先級C的任務(wù)特點是（D、不重要但緊迫）。在分析了活動跟蹤表以后，趙沖發(fā)現(xiàn)自己很多時間都浪費在了無意義的事情上，為了區(qū)分事情的輕重緩急，趙沖可以運用（A、時間管理矩陣）。工作上的事情總是一件做完了接著做另一件，整日里忙忙碌碌。根據(jù)工作優(yōu)先級，為下午的客戶代表座談會寫一份演講稿屬于（A、優(yōu)先級A）的工作。根據(jù)工作優(yōu)先級劃分，優(yōu)先級C的任務(wù)特點是（D、不重要但緊迫）。李廠長要想在繁重的工作中理出頭緒，作出合理的安排和計劃，他可以運用（A、時間管理矩陣）來確定任務(wù)的優(yōu)先級。案例五：欣遠公司李廠長今天的“待辦”日程表上記錄著：與副廠長討論幾個員工的投訴。吳瓊的經(jīng)歷說明，在制定職業(yè)生涯規(guī)劃后，要根據(jù)職業(yè)的發(fā)展和實際情況的變化，不斷地對規(guī)劃進行評估與反饋。在面對變化時，吳瓊所做的選擇屬于（B、改變境遇）。職業(yè)生涯規(guī)劃的核心是（A、制定自己的職業(yè)目標和選擇職業(yè)發(fā)展道路）。根據(jù)以上案例，回答以下各題。關(guān)于從長期目標到中期目標再到短期目標的過程，說法正確的是（C、目標越近，就要越具體、越精確）。張智在沒有制訂合理的職業(yè)規(guī)劃的情況下工作了三年，如果他在開始工作時就制定一個三年的目標并切實執(zhí)行，現(xiàn)在的情況會好很多。職業(yè)生涯規(guī)劃的核心是（A、制定自己的職業(yè)目標和選擇職業(yè)發(fā)展道路）。根據(jù)以上案例，回答以下各題。對于不同層次的目標之間的關(guān)系，說法正確的是（D、短期目標必須非常精確，這樣才能知道這個目標是否能得以實現(xiàn)）。那么職業(yè)生涯規(guī)劃的核心是（A、制定自己的職業(yè)目標和選擇職業(yè)發(fā)展道路）。一般來講，人們的目標按照時間的長短可以分為三種，這三種目標不包括（D、總目標）。根據(jù)以上案例，回答以下各題。這屬于職業(yè)生涯規(guī)劃基本步驟中的（C、進行自我評估）部分。對于目標的不同層次之間的關(guān)系，說法不正確的是（B、遠期目標必須是非常精確的，近期目標不需要精確）。致明如果想為自己做一個職業(yè)生涯規(guī)劃，做法不正確的是（B、按照熱門行業(yè)確定自己的志向）。根據(jù)以上案例，回答以下各題。(A)符合發(fā)展目標，不符合組織目標(B)既不符合發(fā)展目標，又不符合組織目標(C)符合組織目標，不符合發(fā)展目標(D)既符合組織目標又符合發(fā)展目標（D）。(A)是否達到了學(xué)習(xí)目標(B)學(xué)員在生活中遇到了什么問題(C)學(xué)員是否能夠完成規(guī)定任務(wù)(D)學(xué)習(xí)實踐活動中那些方面做得較好，如果對候選人的學(xué)習(xí)效果進行評估,評估內(nèi)容不包括（A）。(A)訓(xùn)練屬于發(fā)展活動(B)培訓(xùn)屬于學(xué)習(xí)活動(C)訓(xùn)練針對技能和具有清晰結(jié)構(gòu)的程序，提供明確的指導(dǎo)，幫助理解(D)培訓(xùn)方式有解釋、示范和有指導(dǎo)的實踐，還有反饋，柯達公司的經(jīng)理人員會對學(xué)員進行最后的評估，以審查他們是否合格。根據(jù)以上案例，回答以下各題。但通過團隊合作后，都一一克服了。培訓(xùn)即將結(jié)束時，由經(jīng)理人員所組成的小組，進行最后的評估，以決定受訓(xùn)者是否符合公司要求。第二個階段歷時6個月，受訓(xùn)者將有機會表現(xiàn)他們的領(lǐng)導(dǎo)才能?！闭n程分為兩階段，第一階段是課堂教育，主要傳授實務(wù)培訓(xùn)與經(jīng)驗，歷時7個星期。雖然這類評估作業(yè)成本很高，但公司認為價有所值。為了尋找到合適的人選，柯達公司設(shè)置了評估中心對候選人進行評估。達成協(xié)議的方式不包括（A）。(A)推動者(B)挑戰(zhàn)者(C)協(xié)調(diào)人員(D)資源調(diào)查者（C）階段。(A)開除不遵守制度的員工(B)及時與員工進行溝通(C)對員工的行為不予理睬(D)對不遵守制度者給予嚴厲批評或?qū)⑵浣夤?，管理者?yīng)采取的態(tài)度是（D）。根據(jù)以上案例，回答以下各題。有人認為不是自己工作職責(zé)中的事情強加給自己；也有人認為以后再也不用過分地對工作付出，得過且過罷了。而公司卻認為員工沒有嚴格要求自己，沒有表現(xiàn)出真正的付出和奉獻精神。對于無償加班和一請假就扣工資的規(guī)定，許多員工非常有意見。如果遲到10分鐘以上，要被扣除部分工資。公司雖然對于加班沒有特別的規(guī)定，但卻有嚴格的工資制度。按照慣例，公司不鼓勵加班，而且也沒有加班費。人多了，管理的問題就來了。(A)書面語言溝通(B)口頭語言溝通(C)身體語言溝通(D)副語言溝通案例3：天馬公司成立已經(jīng)快3年了，在公司成立之初，許多事情都是由老總馬黎明一個人說了算。(A)智商比情商高(B)善良(C)能夠把握好溝通技巧(D)富有人格魅力，溝通的要素包括（A）。(A)讓對方接受自己的觀點(B)建立友善良好的關(guān)系(C)善于聆聽(D)把自己的觀點強加給別人?！爸t和地用富有變化的音調(diào)”向旅客進行解釋，屬于溝通方式中的（B）溝通。這一說，女旅客心平氣和地回到自己的位置上，售票工作又正常地進行了。面對這種情景，這位女售票員不是針鋒相對，也沒有反唇相譏，而是謙和地用富有變化的音調(diào)說：“非常抱歉，讓你久等了。她在接待兩位外地男旅客，向他們介紹車次，因而放慢了售票的速度。（D）成熟階段100、根據(jù)惠普公司的團隊所處的發(fā)展階段，團隊領(lǐng)導(dǎo)的精力應(yīng)主要放在（C）上。（B）Y理論9在惠普的食堂，不到3美元就能吃到豐盛的午餐，根據(jù)雙因素理論，這種福利食堂屬于雙因素理論中的（A）。（C）對員工的重視和信任9惠普的創(chuàng)建人比爾?休利特說：“惠普的政策和措施都是來自于一種信念，就是相信惠普員工想把工作干好，有所創(chuàng)造。（A）預(yù)防或消除員工的不滿9從案例中可以看出，巴斯夫公司非常重視（D）。（B）第二級結(jié)果9根據(jù)案例，巴斯夫公司的領(lǐng)導(dǎo)在面對公司內(nèi)部沖突時最可能采的方式是（A）（A）協(xié)作9巴斯夫公司在工廠附近設(shè)立各種專用汽車設(shè)施，并規(guī)定了彈性的工作時間。（B）工作和維持工作能力案例26 巴斯夫公司經(jīng)營著世界最大的化工廠，9案例中，巴斯夫公司采取了很多措施，讓公司內(nèi)意外事故發(fā)生率降到很低的水平，使員工感覺到在公司工作很放心，根據(jù)需求層次理論，這樣做滿足了員工的（C）。（A）個人發(fā)展8學(xué)習(xí)和發(fā)展的方法可以分為脫產(chǎn)培訓(xùn)和在職學(xué)習(xí)兩種，下面不屬于在職學(xué)習(xí)的是（A）。（D）其他情況都需要8培訓(xùn)有五個步驟，下面不屬于培訓(xùn)步驟的是（C）。（A）時間管理矩陣8案例中，周副礦長特別關(guān)注的搶修裝載機的工作屬于任務(wù)優(yōu)先級中的（D）。這說明他（C）。他的這種做法使他更像團隊角色中的（B）。（A）發(fā)送者胡經(jīng)理案例24 張翔是某礦業(yè)公