【正文】 分析法。簡述個體差異理論？①個體傾向性差異；②個體心理特征的差異。簡述人員素質(zhì)測評的意義？①人員素質(zhì)測評是企業(yè)人力資源管理的起點；②人員素質(zhì)測評是企業(yè)人力資源科學配置的基礎(chǔ)；③人員素質(zhì)測評是企業(yè)人力資源開發(fā)利用和優(yōu)化管理的重要工具；④人員素質(zhì)測評是加強企業(yè)競爭的保障。結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境及銷售崗位在企業(yè)中的地位，將初步建立的勝任素質(zhì)模型與企業(yè)、崗位、員工三者進行匹配與平衡，構(gòu)建并不斷完善勝任素質(zhì)模型。根據(jù)歸納整理的銷售崗位的數(shù)據(jù)資料，對實際工作中員工的關(guān)鍵行為、特征、思想和感受有顯著影響的行為過程或片斷進行重點分析，發(fā)掘績效優(yōu)秀員工與績效一般員工在處理類似事件時的反應及行為表現(xiàn)之間的差異，識別導致關(guān)鍵行為及其結(jié)果的具有顯著區(qū)分性的能力素質(zhì)，并對識別出的勝任素質(zhì)作出規(guī)范定義。根據(jù)銷售人員的勝任特征，在從事銷售工作的員工中隨機抽取績效優(yōu)秀員工(3～6名)和績效一般員工(2～4名)作為樣本組。第三篇：人員素質(zhì)測評[鍵入文字]A公司銷售人員勝任素質(zhì)模型的建立一、研究方法：行為事件訪談法（BEI）、問卷調(diào)查法二、實施步驟：明確組織愿景、使命和核心價值觀界定績優(yōu)標準選取樣本組收集整理數(shù)據(jù)信息定義崗位勝任素質(zhì)劃分勝任素質(zhì)等級構(gòu)建勝任素質(zhì)模型三、實施過程首先應該明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標、組織愿景以及核心價值觀。指數(shù)連乘法有利于拉開距離，區(qū)分被測評者的檔次。連乘綜合法把各指標上的得分直接相乘得到一個總分；優(yōu)點是便于拉開檔次，靈敏度高，但容易產(chǎn)生暈輪效應，當一個指標上得分很小或為零的時候，整個測評的總分因此也會非常小或為零。缺點是有削峰填溝之弊，不便于拉開檔次。累加法把各指標項目上的得分直接相加平均綜合法把各項指標得分作算術(shù)平均數(shù)運算求出一個總分加權(quán)綜合法根據(jù)各個指標項目之間的差異，對每個指標的得分適當擴大或縮小若干倍再累加的一種方法。連乘綜合法便于拉開檔次，但容易產(chǎn)生暈輪效應。分析并比較數(shù)據(jù)綜合的五種方法。答：根據(jù)實際情況選擇合適的報告方式，按形式分，常見的有口頭報告、分數(shù)報告、等級報告、評語報告等，而按內(nèi)容分，有分項報告與綜合報告。公式=100（100*名次50）/25 Z分數(shù)（0,）4T 分數(shù)5其他分數(shù)——1標準9分；C量表分數(shù)；3斯坦分數(shù)分數(shù)報告 的 優(yōu)點是簡潔、可加、可比性強缺點是所反饋的信息缺乏準確性所謂評語報告即以書面語言的形式反映測評結(jié)果，這是一種最原始的也是最常用的測評報告形式，優(yōu)點：信息詳細準確，但可比性差。分數(shù)的形式有很多種，依其形式有四種形式：目標參照性分數(shù): 依據(jù)測評指標本身要求而給出的分數(shù)常模參照性分數(shù)：根據(jù)被測者總體的一般水平而給出的相對分數(shù)原始分數(shù) ：在測評活動中直接得到的分數(shù)； 導出分數(shù)：通過一定轉(zhuǎn)化形式后得到的分數(shù)。優(yōu)點： 總體上具有“可比性”缺點： 但有“削峰填谷“之弊，看不出具體優(yōu)缺點。一、報告方式按形式分常見的有 ———— 口頭報告、分數(shù)報告、等級報告、評語報告 按內(nèi)容分————有分項報告、綜合報告所謂分項報告：即按主要測評指標逐項測評并直接報告，不再作進一步的綜合。都表示了總體的平均差異情況，差異量越大，說明總體內(nèi)部個體之間的素質(zhì)水平差異越大。三、差異情況分析包括 整體差異分析 與 個體差異分析。作橫軸作縱軸按各組的頻數(shù)定出在縱軸上的高度并作出與橫軸平行的直線，這一直線邊與相應的上下限延長線加成一個并立的直方圖。常見的有直方圖和多邊圖兩種。頻數(shù)分布表分析，即是以頻數(shù)分布表形式來分析素質(zhì)測評結(jié)果的整體分布情況。通過圖表的形式來分析素質(zhì)測評結(jié)果的一種方法；有以下兩種分析方法（一）頻數(shù)分布表分析也稱次數(shù)分布表。指數(shù)連乘法有利于拉開距離，區(qū)分被測評者的檔次。四、連乘綜合法把各指標上的得分直接相乘得到一個總分；優(yōu)點是便于拉開檔次，靈敏度高，但容易產(chǎn)生暈輪效應，當一個指標上得分很小或為零的時候，整個測評的總分因此也會非常小或為零。缺點是有削峰填溝之弊，不便于拉開檔次。常見的有以下幾種：一、累加法把各指標項目上的得分直接相加二、平均綜合法把各項指標得分作算術(shù)平均數(shù)運算求出一個總分三、加權(quán)綜合法根據(jù)各個指標項目之間的差異，對每個指標的得分適當擴大或縮小若干倍再累加的一種方法。課程設計已經(jīng)雖然結(jié)束了，但這次課程設計帶給我的心得卻不會忘卻，在以后的學習中要不斷總結(jié)，不斷改進，使自己的成績有新的提高。其次，在學習過程中要經(jīng)常與同學進行交流，討論所遇到的問題，并一起解決。注意將課本上的知識應用到日常的操作中，真正做到學以致用。同時也認識到了自己的不足之處。同時，也讓我對自己有了一個更加客觀真實的了解和認識，了解了這些對我自己以后尋找工作是大有裨益的！四、總結(jié)一周的時間說長不長說短卻也不短暫，這一周里，在劉丹老師的正確指導下，我們完成了人員素質(zhì)測評的課程設計。通過評估報告和具體行為表現(xiàn)的反饋，候選人便知道了自己的素質(zhì)狀況在人群中的位置，知道自己的優(yōu)勢領(lǐng)域，有待發(fā)展的素質(zhì)，知道了在今后工作中如何揚長避短，積極發(fā)揮自己的特長，并在行為層面改進自己，有意識地培養(yǎng)彌補自己的劣勢，成為更為優(yōu)秀的人才；同時對于候選人中存在的共同不足，可以開設專題性培訓課程。評價中心也被稱為發(fā)展中心、職業(yè)發(fā)展評價中心、潛能評價中心。多名評價員共同作出評價。而是以通過對目標崗位的工作分析所獲得的工作內(nèi)容和職務素質(zhì)要求作為出發(fā)點來設計測評技術(shù)。（三）操作“評價中心”模塊的收獲通過操作“評價中心”，我認識到評價中心是多技術(shù)多方法的綜合應用，不是一種單獨的測驗方法或技術(shù)，而是多種測評方法與技術(shù)的綜合應用。然后根據(jù)評分結(jié)果做出錄用決策。在打分前，考官可以進行討論?？脊儆^察到的應聘者行為信息是其評分的主要依據(jù)。根據(jù)需要，在討論結(jié)束以前，還可以要應聘者以小組領(lǐng)導者的身份進行討論的總結(jié)。再接著是集體討論時間，應聘者討論的內(nèi)容既可以是對自己最初觀點的補充與修正，也可以是對他人的某一觀點與方案進行分析或者提出不同見解，還可以是在對大家提出的各種方案的比較基礎(chǔ)上提出更加有效、可行的行為方案。進入實際討論，一般的操作程序是這樣的：先是主考官宣讀討論的注意事項和討論題目，應聘者閱讀題目，獨立思考，準備個人發(fā)言。沒有經(jīng)驗的考官必須接受無領(lǐng)導小組討論方法的系統(tǒng)培訓，深入理解無領(lǐng)導的觀察方式、評分方法以及各個評分維度的含義。分組的時候要特別注意，到無領(lǐng)導小組討論的步驟時，通常已經(jīng)通過了企業(yè)的初次面試和筆試；因此，分組時要注意每一組和每一組成員之間的水平的適宜性，一個小組水平都是趨于中下，另一個小組的水平都是中上水平，這樣就會出現(xiàn)水平偏低的小組里是矮子里拔將軍，另一個水平相對高的小組就會錯過一些不錯的候選人。人數(shù)太少，