【正文】 獲“2014中國茶產(chǎn)業(yè)十大轉(zhuǎn)型升級示范縣”稱號，9月17日至18日，我們赴安化縣進行了調(diào)研。捋順企業(yè)利益和班組成員榮譽、利益的關系，將班組成員緊緊和班組和企業(yè)拴在一起。第三，著力培養(yǎng)班組成員的團隊意識和集體榮譽感和使命感。第一，班組培訓應該一改往日的傳統(tǒng)“開會式”“說教式”努力向“互動和討論”的方式轉(zhuǎn)變。部分成員鼠目寸光，抱有“當一天和尚撞一天鐘”的消極思想意識，工作不求上進，主人翁意識淡薄，責任感和使命感不強。目前，卷煙工業(yè)企業(yè)班組整體的技術(shù)水平大多有待提高。第三，企業(yè)應有意識地給班組長“加壓”，并充分放權(quán)，給予班組長自由發(fā)揮的足夠空間。班組長素質(zhì)的高低直接影響著班組管理的效果，光有交流、學習是遠遠不夠的，在班長的日常培訓學習外，更應注重班組長綜合素質(zhì)的培養(yǎng)和鍛煉。同時，采取“請進來、送出去”的培訓模式，將一些班組長派送到兄弟單位交流、學習，從而不斷提高班組長及整個班組管理集體的素質(zhì)，以適應班組建設的需要。因此，要尤為重視班組長綜合素質(zhì)的提高。加強對班組長管理能力的培訓。企業(yè)領導層應該統(tǒng)一認識，成立以企業(yè)負責人為組長，各分管領導為副組長，企業(yè)各科室負責人和相關辦事人員為組員的領導小組。健全組織、權(quán)責分明、加強領導。加強現(xiàn)場管理，發(fā)揮班組長的作用。對表現(xiàn)極佳的優(yōu)秀班組，當即進行獎勵，并記錄在案累計作為優(yōu)秀班組評選條件。加強標桿班組的評選條件優(yōu)化和各項考評標準的跟蹤考核，對班組工作的開展進行不定期和不限制考核項目的抽查，對考核不合格的班組，采用“班長負主責，成員都反思”的模式，嚴格檢討、按職責扣發(fā)薪金并限期整改。這些嚴重阻礙了班組建設的腳步。由于缺乏必要的監(jiān)督和領導的重視，班組開展工作較為自由散漫，雜亂無章。很多企業(yè)的班組長配備根本就達不到班組建設要素中班組長的要求，往往是因為歷史的原因而“按位就搬”，他們根本就不具備合格班組長的素質(zhì)，也沒有從分的知識儲備，難以有效開展各項班組建設工作，推進班組建設發(fā)展。班組長的綜合素質(zhì)底下，難以有效展開管理，推進班組建設。二是、雖然各種配套制度建設完備，但在具體的考核中礙于某些原因、某些關系、某人面子而避重就輕，甚至對丁點的好大吹大擂而對嚴重的問題卻輕描淡寫。一是，存在按照程序辦事的思想?？己?、激勵制度配備不完全或存在“執(zhí)法偏向”，嚴重壓抑班組建設的積極性和主動性。而班組，它是企業(yè)開展生產(chǎn)活動的最基本單元。QC小組可以根據(jù)企業(yè)某一時期存在的某一問題或者是某種興趣來組建。誤把QC活動當作班組建設?！钡腻e念。領導重視，尤其是企業(yè)高層領導的監(jiān)督是班組建設能夠長期開展的首要因素。更有甚者，僅以“在一起工作”作為班組劃分的唯一條件，嚴重違背班組建設要素。目前，卷煙工業(yè)企業(yè)班組建設的現(xiàn)狀概括起來，主要有如下幾個方面：“隨風順勢”別人搞班組建設，自己盲目跟風，對班組的認識含糊其辭，模棱兩可。包括：組內(nèi)人員對應工種的具體安排、作業(yè)資源的合理劃分利用、班組成員出勤率管理（病、事假及其他）、組內(nèi)成員思想意識形態(tài)的把握、組內(nèi)人員間工作關系及個人關系問題的梳理和協(xié)調(diào)、組內(nèi)成員素質(zhì)、技能、操作熟練程度的培養(yǎng)及提升，班組工作環(huán)境及對象的現(xiàn)場管理及班組的創(chuàng)新性建設。班組在生產(chǎn)車間管理中的職責具體主要有：1）落實上級決策，管理好生產(chǎn)現(xiàn)場并即時向上級反饋基層信息作為生產(chǎn)車間乃至卷煙工業(yè)企業(yè)的最小管理單元，班組是具體工作的開展實施者，班組有職責在第一時間組織落實好上級的決策，管理好生產(chǎn)現(xiàn)場，保質(zhì)保量地完成上級下達的工作任務，保養(yǎng)好班組責任區(qū)內(nèi)的生產(chǎn)性及非生產(chǎn)性設備、檢測儀器、工具，以班組的集體智慧為節(jié)能降耗、控制生產(chǎn)成本等做出自己應有的貢獻，并應即時將生產(chǎn)第一線的各種信息匯總向上級反應，做到不夸大其詞、不掩蓋事實真相，絕不上上級反應不確切的信息，誤導上級做出錯誤的判斷以致做出錯誤的決策。從這一點可看出，班組其實是一個人員相當龐雜的系統(tǒng)，系統(tǒng)的綜合素質(zhì)水平直接影響著生產(chǎn)能否有機順次進行、卷煙工業(yè)企業(yè)各項決策的順利實施與否。這些離開了班組是行不通的。解決問題的辦法最好的當然是立足“崗位練兵”“崗位成才”，而班組卻能為“崗位練兵”“崗位成才”提供最基本的硬性保障。3）班組是“崗位練兵”“崗位成才”的基本條件。同時，卷煙工業(yè)企業(yè)各項制度、政策的實施也需要通過班組的運行來加以實踐、檢驗，通過班組的力量不斷查找制度建設的問題，改進不足，不斷地優(yōu)化完善制度。卷煙工業(yè)企業(yè)管理的目的，就是對卷煙工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟活動進行統(tǒng)籌安排，合理布局和組織協(xié)調(diào)，最終使生產(chǎn)力的三要素科學結(jié)合，達到人力、財力、物力的合理、充分利用，以最小的投入取得最大的收益。班組管理水平的高低及班組人員素質(zhì)、技能水平的高低，直接影響著生產(chǎn)有效作業(yè)率的提升，影響著各項考核指標的順利達標。1）班組是卷煙工業(yè)企業(yè)中開展作業(yè)及完成生產(chǎn)任務最基本的單元。班組是卷煙工業(yè)企業(yè)各項工作的具體開展實施的單元，班組的管理水平和人員素質(zhì)的高低，直接反映出卷煙工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)制造水平和整體面貌。一句話，卷煙工業(yè)企業(yè)班組建設，依然任重道遠。應該積極總結(jié)經(jīng)驗教訓，加強學習，迎難而上。不否認目前的班組建設取得了可喜的成績，但是這些都只能算是階段性的。第三篇：加強班組建設的系統(tǒng)思考加強班組建設的系統(tǒng)思考班組是企業(yè)的細胞，歷年來各卷煙工業(yè)企業(yè)都十分重視企業(yè)班組建設，以班組建設為契機來提升企業(yè)整體競爭實力。三是要針對工作中的關鍵技術(shù)、操作要領、質(zhì)量問題等，開展崗位練兵、技術(shù)比武，形成崗位練、層面比、全員學的局面，促進職工業(yè)務技能的提高。一是要健全完善學習教育培訓機制，利用“請進來、走出去”、集中培訓、專題培訓、現(xiàn)場培訓等靈活多樣的形式，對全員班組長以上管理干部，特別是關鍵崗位、特殊工種職工進行全面培訓，提高綜合素質(zhì)。四是要健全完善工作標準，做到人人有標準、事事有標準、時時有標準、處處有標準，確保精細化管理的實施。由車間到工段，到班組，到崗位和個人，把工作量、安全質(zhì)量、工作效率、等指標納入進去，以考核的形式，激勵職工控制成本，提高效益。二、堅持以人為本構(gòu)建管理文化結(jié)合煤礦企業(yè)的實際，構(gòu)建管理文化的途徑一是采取區(qū)隊班前會、主題學習日等形式，強化職工對精細化管理的認識，努力提高全員實施精細化管理的主動性和自覺性，把各項工作量化標準滲透到安全生產(chǎn)經(jīng)營工作的各個環(huán)節(jié)，做到各工段班組、各部室工序以其標準量化考核，日清月結(jié)，實現(xiàn)由“人治”管理向“機制”管理轉(zhuǎn)變，由粗放管理向精細管理轉(zhuǎn)變，由經(jīng)驗管理向科學管理、規(guī)范管理轉(zhuǎn)變。四是在安全文化建設中，積極推行“崗位描述”、“手指口述”操作法，加強對“習慣性違章、重復性隱患”行為的預防和控制，形成安全管理文化。在抓好群安工作的基礎上，用親情感化職工，杜絕違章作業(yè)。建立健全激勵和約束機制，做到嚴格考核，獎懲分明，形成文化氛圍以推動安全生產(chǎn)工作順利進行。二是要完善體制機制，夯實安全基礎，形成安全行為文化。抓好安全文化建設一是要加強宣傳教育，提升安全意識，形成安全觀念文化。如何在煤礦企業(yè)文化建設的實踐中，通過切實有效的措施和途徑，推進企業(yè)文化建設整體深入開展，筆者談幾點粗淺的認識和看法。只有得到企業(yè)領導層的高度重視，制訂周密的規(guī)劃，形成強有效的運行機制，著力創(chuàng)建富有特色的企業(yè)安全文化建設模式，當這一模式付諸實踐并取得成功之后，企業(yè)的安全文化建設也就真正開花結(jié)果了。如何通過安全文化建設使企業(yè)安全發(fā)展，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，構(gòu)建平安和諧企業(yè)，是企業(yè)領導者時刻都在思考的重大問題。六、基本結(jié)論《易》曰：“君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘亂”。通過大家的共同努力，現(xiàn)在大屯煤電公司的安全管理理念正在發(fā)生根本的轉(zhuǎn)變，“零安全事故”管理目標已成為普遍追求，其安全管理水平顯著提高，其安全生產(chǎn)指標連年創(chuàng)新。但是，大屯煤電公司主要領導思想非常堅定，認為“零安全事故”目標作為一種管理理念，絕對是正確的。追求優(yōu)異成就的目標可以激勵企業(yè)取得卓越的安全生產(chǎn)績效。這是安全文化的一個核心內(nèi)容。實際上，如果企業(yè)領導層認為安全文化是件值得做的事情，在聽取專家指導意見后能夠采取積極的行動策略，投入較多的精力和較高的熱情，安全文化就能取得成功；如果企業(yè)領導層認為安全文化不值得做，或者認為值得做，但沒有采取積極的行動，始終站在背后而沒有走到臺前進行宣傳和推動，那么安全文化建設的缺乏成效就是顯而易見的事情。如果企業(yè)領導層不關心變革，變革就沒有機會。應該是安全文化建設由黨委和行政齊抓共管，包括企業(yè)董事會和安監(jiān)部門都要參加其中，而且應由行政和安監(jiān)部門做出專項列支計劃加以保障。出于這種認識，許多企業(yè)把安全文化與政治思想工作等同起來，出現(xiàn)了行政抓管理，黨委抓文化的局面。但事實是，如果你不接受這個時間表，你將永遠不能實現(xiàn)企業(yè)的安全生產(chǎn)目標，企業(yè)的安全發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展就會成為一句空話。大多數(shù)企業(yè)真正要實現(xiàn)安全文化建設取得卓有成效，的確需要花上二到三年甚至更長的時間。堅定的推動與貫徹——利用日益提高的信譽，進一步深化組織變革，改變與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展不適應的體制、結(jié)構(gòu)和政策，通過人力資源管理再次激活整個變革過程。各級職工的參與——授權(quán)職工實施遠景規(guī)劃，改變阻礙變革的組織架構(gòu)、管理制度和流程，通過各種培訓來發(fā)展職工所需的知識與能力。制定遠景和戰(zhàn)略——為職工提供一個完整有效的、能激勵人的、有資源支持的發(fā)展藍圖，用清晰的發(fā)展藍圖和可使職工得到實惠的方案去指導變革。大量的經(jīng)驗和教訓表明，變革管理要取得成功，必須做到：創(chuàng)造危機感——與外部環(huán)境保持密切的聯(lián)系，識別并討論危機與機遇，向職工表明變革的必要性，通過宣傳與培訓喚醒整個組織的情感動力，營造變革的氛圍。否則，企業(yè)安全文化建設就會半途而廢或無法達到預期收效。在推進企業(yè)安全文化建設這一變革過程中最重要的是必須使領導和管理層具備“動態(tài)組織執(zhí)行力和領導力”。當我們分析問題時，這種靜態(tài)的框架比較有效，但在實際效果上的確不好。企業(yè)安全文化的推進和塑造，必須要有系統(tǒng)化的組織設計，必須要和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標結(jié)合起來，必須要和安全管理結(jié)合起來，必須要用制度來保證，必須要用機制來推進，必須要有一批具有職業(yè)精神和專業(yè)能力的企業(yè)文化管理人才來貫徹和落實。安全文化建設不是一陣風，吹過就算，或只打雷不下雨，而是一場深刻的企業(yè)文化變革和管理創(chuàng)新，將對企業(yè)未來的發(fā)展產(chǎn)生深遠