【正文】 能對工作投入更多，更容易出成績，也就增加了獲得提升的機會，地位和職務(wù)高了，其待遇和薪金也必將隨之提升。因為目前我國座席代表的工資并不算高，如果再不能給他提供成材的機會和指導(dǎo)，難免造成優(yōu)秀員工的流失。職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃是公司留住優(yōu)秀座席代表的有效措施。所以，培訓(xùn)對于穩(wěn)定公司的員工隊伍也有一定的作用。他們把員工培訓(xùn)看做是最大的福利。孰不知，培訓(xùn)不但有利于呼叫中心服務(wù)品質(zhì)的提高，而且培訓(xùn)有助于員工的自身發(fā)展和增強員工對公司的忠誠度。公司做出這些努力，不僅是希望留住員工的人，天天報到上班，他們更希望留住員工的心、愿意全心全意投入工作。，并且注重福利制度的建設(shè)。如果改變每個人周圍的工作條件是不可能的，至少可以嘗試保持一些地方寬闊、不喧鬧，如設(shè)一些讓員工及時調(diào)整情緒和進行溝通的休息室、電話室、上網(wǎng)區(qū)。狹窄的空間讓人緊張，引起心跳加速，血壓上升，個別人甚至心臟病發(fā)作。眾所周知顏色搭配、空間視覺效果等都會影響心情。提高員工的滿足感。公司在招聘座席代表時，應(yīng)該選擇性格適合這種工作性質(zhì)，適合企業(yè)環(huán)境、能夠與人合作的人，而不能只重視學(xué)歷、個人能力。多管齊下降低流動率降低呼叫中心座席代表的流失率要靠多管齊下，預(yù)防為主，等到員工遞上辭呈報告再挽留，為時已晚。一個座席在工作一年、或兩年之后，沒有提升、輪崗，而是一直在做著同樣的工作，他會問自己：我就這樣接一輩子的電話嗎？此外，社會的快速變遷，經(jīng)濟競爭的不斷加劇，迫使人們要不斷學(xué)習(xí)新知識，認清自己，在自己的潛能上不斷探索和開發(fā)，保證自己在激烈的競爭中永不落伍。此內(nèi)容只有作者和已經(jīng)回復(fù)此帖的瀏覽者能瀏覽： [/reply]第四，公司忽視對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。我國現(xiàn)在對專業(yè)座席人員的水平、能力缺乏統(tǒng)一的標準，沒有嚴格要求。很多公司在招聘呼叫中心座席時，其招聘廣告寫的是招聘客戶服務(wù)代表或諸如此類的名詞，求職者們單從字面很難明確這個職位的工作到底是做什么？于是乎迷迷糊糊步入此行之后，才發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實與所想相距甚遠，有的立即脫身另覓他職；有的靜觀待變，一旦機會成熟，立即轉(zhuǎn)入他業(yè)；有的是做一天和尚撞一天鐘，最終也會被公司淘汰。另一方面，座席們總覺得得不到經(jīng)理們的信任，提職的希望渺茫，或勞動保險、培訓(xùn)機會都太難得，所以工作起來很難有長遠打算，就算是優(yōu)秀的“老”員工，也難保持飽滿的工作熱情，更不用提新入本行的人員了。人才緊缺與過頻的流動互為因果，形成惡性循環(huán)?？傊鎸Σ煌攸c的員工、不一樣的問題，我們要合理及時的溝通跟進，誠信的幫員工處理問題，這樣才可以提高員工的滿意度，從而降低人員流失。而不當員工做了離職決定后去找員工溝通挽留，此時的挽留會很蒼白無力，起不到任何的效果?！辈诲e，員工離崗不是突然間發(fā)生的，我也層有過離職的想法，這種想法很糾結(jié)，他需要經(jīng)歷一系列狀態(tài)的變化，如：業(yè)績低下、請假增多、集中休假、抱怨、牢騷、工作倦怠等等，這時已經(jīng)流露出流失的苗頭了，而作為終日與座席代表相處的我們就應(yīng)敏銳地發(fā)覺到，然后及時采取行動，與員工坦誠溝通，了解想離開的真正原因，勸說或幫助?！笔堑膯T工說的很正確，那么我們要如何成功的留下一個優(yōu)秀員工呢?我認為幫助員工做好職業(yè)規(guī)劃也是必不可少的！針對銷售項目，部分坐席已經(jīng)被金錢沖昏了頭腦，一人都是貪婪的，總有一天他會覺得自己目前所擁有的金錢已經(jīng)不能滿足自己的欲望就會選擇離開，那時的他們早已忘記了自己的人生目標，自己的夢想，所以引導(dǎo)員工去制定自己的個人職業(yè)規(guī)劃，幫其去實現(xiàn)他也是有效控制人員流失的必要措施。同時座席代表終日都在與客戶溝通，我們往往沒有太多時間去跟坐席去溝通所以很多坐席反饋不能第一時間給到幫助以及反饋，我們應(yīng)該每天保證與那些業(yè)績不好的員工，KPI不太穩(wěn)定的員工及時溝通跟進，及早采取措施，留下那些優(yōu)秀的人員。本公司的公司組織架構(gòu)較為簡單，座席代表、主管、經(jīng)理等，一般座席眾多，主管的崗位又寥寥無幾，這樣就更使座席代表感到暗淡，這時，就要建立更多的等級，如：助理、初級、中級、高級及資深座席代表等。從事單一工作一段時間，座席代表們更希望掌握更多的技能，所以能為他們提供更多技能的培訓(xùn)，并為之提供能夠?qū)嵺`的機會，可以是短期的應(yīng)急支持崗位，如：土豆質(zhì)檢，應(yīng)急培訓(xùn)師，有個別項目支持人員請假或者調(diào)休項目暫無其他支持人員也可以安排一個機動崗位如同替班或者是應(yīng)急督導(dǎo)。所以有時就會蒙生出到外面看看的念頭。像這樣期望越高，失望也就越大，干不了幾天就會離開的，這或許就是我們經(jīng)常會有培訓(xùn)工在簽完合同就會立刻選擇離開的原因吧。針對此種情況，我們就需要在招聘中嚴格把關(guān)，除去口頭描述工作的情況及壓力外有必要的話帶應(yīng)聘者到咨詢現(xiàn)場呆幾個小時，讓應(yīng)聘者切實感受到工作的特殊性和壓力，以便應(yīng)聘者盡早做出審慎的決定。如果從人員選聘這一入口就把好關(guān)，起到“過濾層”的作用，選進合適的人才。每年員工的流失高峰，一般會集中在如下幾個時間段：新年、春節(jié)：會存在一些人在外干了很久，借著回家過春節(jié)就不再回來了每年的4月份和8月份，成人教育開學(xué)或自學(xué)考試時間，也是人員流失的高發(fā)時間，這與流失原因中繼續(xù)教育有很大的關(guān)系業(yè)務(wù)高峰期，員工經(jīng)受不住壓力或身體狀況等等而選擇了離開那么我們該如何有效控制呼叫中心人員流失?要控制好人員流失，我個人認為首先應(yīng)該從源頭做起，第一關(guān)應(yīng)該是把好招聘關(guān)。第二：每月管理人員有人員流失考核標準，部分支持人員害怕影響個人績效，為了做出15%的人員流失數(shù)字或者害怕受到上級領(lǐng)導(dǎo)的批評，將離職報告贊押不于申報，由此也會導(dǎo)致人員自離。那么導(dǎo)致員工自離的主要因素還是溝通不夠到位，及時，員工不清楚，或者不認可公司很多制度，反正要離開公司了，抱有那種無所謂的態(tài)度，所以選擇自離，再者我們通過調(diào)查員工普遍認為走公司正常流程離職審批時間過長，造成一種假象離職困難的現(xiàn)象，所以員工寧愿選擇自離，也不愿意等待過長時間。主動流失也就是員工主動放棄，通常會涉及以下幾個方面：對現(xiàn)有條件不滿工作相對枯燥、重復(fù)，感到厭倦職責、所承擔的壓力及未來發(fā)展等與預(yù)期不符對團隊氛圍不滿，希望公平、公正、公開薪酬、福利不滿，不足以支撐日常開銷等。適度的人員流動也會促進企業(yè)的新陳代謝，有利于保持企業(yè)活力，如：績效較差的員工離開，新的更高素質(zhì)的員工補充進來，團隊的整體素質(zhì)提升了，團隊的整體業(yè)績也隨之得到提升，這樣才會有新鮮的血液進入團隊，但是過度的人員流失對企業(yè)也有不利的一面，因人員更換而造成的成本增加，同時新老員工無法接替，從而會影響工作效率，嚴重的還會導(dǎo)致團隊士氣低落。第二篇：談如何有效控制呼叫中心人員流失談如何有效控制呼叫中心人員流失人員流失是企業(yè)發(fā)展的自然現(xiàn)象，針對人員流失我們要客觀的看待，任何一個事物都有其兩面性，呼叫中心人員流失也是如此。其實現(xiàn)在很多大型公司。如果公司有機會，我希望可以讓行政服務(wù)類員工（人事、行政）的員工，輪崗一段時間從事呼叫中心的工作，從而可以更好的了解相關(guān)崗位，知道作為一名話務(wù)員需要什么、看重什么，今后才有工作的重點。（3）重視離職面談：通過與離崗員工進行面談，發(fā)現(xiàn)其真正原因，并做好記錄，針對這些記錄，定期進行分析，找到人員流失的隱患，并制訂出相應(yīng)的防范措施；摸索人員流失的規(guī)律、提早行動，有效控制對業(yè)務(wù)產(chǎn)生的影響。企業(yè)應(yīng)該清醒地認識到：績優(yōu)員工是企業(yè)的財富，而這些人員是稀缺的、不可替代的。這就是組長、主管的核心能力，要促成員工與組織之間的溝通。（2）發(fā)現(xiàn)苗頭迅速反應(yīng)：員工離崗不是突然發(fā)生的，需要經(jīng)歷一系列狀態(tài)的變化，如：業(yè)績低下、請假增多、集中休假、抱怨、牢騷、工作倦怠等等，這時已經(jīng)流露出流失的苗頭了，而作為終日與座席代表相處的組長、主管就應(yīng)敏銳地發(fā)覺到，然后及時采取行動，與員工坦誠溝通，了解想離開的真正原因，勸說或幫助。員工滿意度調(diào)查是較好的方式，既能較為客觀、全面的了解員工的不滿或建議，成本又很低。（1）定期員工滿意調(diào)查：長期的員工不滿就會導(dǎo)致最終的人員流失。通常部門領(lǐng)導(dǎo)更多關(guān)注的是外顯形態(tài)，重點放在“留”人上。內(nèi)隱形態(tài)的特征是人員的勞動關(guān)系雖未變動，但已不再安心現(xiàn)任工作，缺乏工作動力。既然是這樣不如安排一個新人組里有幾名老員工起到模范帶頭作用，或是將新人組里的新人交給老人帶，就和90年代工廠師傅帶徒弟一樣，這樣是不是就可以多復(fù)制幾個成功的“老人”呢。十、“鯰魚效應(yīng)”（1）其實很多新員工最終離職是因為壓力大，而壓力大是源于找不到方法和目標。一種是主管、組長平時多去關(guān)注這一類現(xiàn)象。九、嚴防“多米諾效應(yīng)”有些時候一個員工由于覺得公司不合適了選擇了離職，他可能主動或是被動的帶動一些員工一起走。比如前兩天我聽到的信息，售前人員有些因為排班問題和個人實際情況有出入，不能按公司的排班時間上班，最終放棄了公司，這種流失就很可惜，在著名的“淮安呼叫中心”里，針對外地員工，為他們提供較長的休息時間，使他們能“?；丶铱纯础保行脑O(shè)計了“歡樂時光”班；針對家中有老人或小孩的員工，為他們提供適應(yīng)家庭需求的上班與休息時間，便于員工照顧家人，中心設(shè)計了“幸福家庭”班；針對已懷孕員工，不安排晚間及夜間上班，保證母子安全與健康，中心設(shè)計了“希望工程”班；針對上學(xué)的員工，根據(jù)課時安排設(shè)置排班，保證學(xué)習(xí)與工作兩者兼顧，中心設(shè)計了“學(xué)無止境”班。其實公司的發(fā)展靠人，更具體的說公司的發(fā)展靠員工的“腦子”。強制性的讓組長、主管多