【正文】 身實(shí)力，一味求大 求快，盲目地進(jìn)行多元化擴(kuò)張。如 1984 年，美國(guó)國(guó)際電話電報(bào)公司（ＩＴＴ）就因?yàn)檫@樣做而造成核心競(jìng)爭(zhēng)力漸失，最后導(dǎo)致公司陷入極度困境而被迫宣布解散。當(dāng)實(shí)行非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，若在新進(jìn)入行業(yè)不具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不能與主業(yè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和相得益彰，它將成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管 理的陷阱，不僅難以分散風(fēng)險(xiǎn)、培育競(jìng)爭(zhēng)力，反而會(huì)造成資源分散，運(yùn)作跨度和費(fèi)用加大，決策失誤增多，結(jié)果增加了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 ，增加了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 人們普遍認(rèn)為，多元化經(jīng)營(yíng)能夠分散風(fēng)險(xiǎn)和獲得范圍經(jīng)濟(jì)效益，但這是有前提。決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的因素主要是企業(yè)內(nèi)部的資源、能力，尤其是核心競(jìng)爭(zhēng)力，它是企業(yè)保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和獲取超額受益的源泉。但市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)論卻難以解釋同一行業(yè)同樣實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)有的欣欣向榮，有的卻舉 步維艱的現(xiàn)象。這表明許多企業(yè)沒(méi)有也不愿認(rèn)真研究和分析多元化這一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的可行性，缺乏對(duì)其的理性認(rèn)識(shí)和把握?？雌髽I(yè)的多元 化經(jīng)營(yíng)是否以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基點(diǎn)，并且又通過(guò)多元化強(qiáng)化了其核心競(jìng)爭(zhēng)力。但其根本原因是企業(yè)在實(shí)施多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中 ,忽 略了多元化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 ,忽略了在多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)中對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育、提升與管理 ,通過(guò)分析和研究西方企業(yè)從多元化到歸核化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 ,我們得到的啟示是多元化與歸核化緊密相連 ,歸核化培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 ,而多元化則是分享并提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。也正因?yàn)槿绱?,才有那么多的企業(yè)不懼風(fēng)險(xiǎn) ,前赴后繼地在這種道路上前進(jìn)。由于多元化戰(zhàn)略選擇的錯(cuò)誤，許多閑置的固定資產(chǎn)毫無(wú)用處，而現(xiàn)金流又出 現(xiàn)短缺問(wèn)題，使企業(yè)結(jié)構(gòu)日益惡化。從戰(zhàn)略角度上看，企業(yè)制定多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，必須與其自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力結(jié) 合起來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略，才是使企業(yè)立于不敗的根本戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)發(fā)展到一定階段 ,為最大化經(jīng)濟(jì)效益 ,獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展 ,而將多個(gè)產(chǎn)業(yè)作為自己的發(fā)展方向的一種成長(zhǎng)或擴(kuò)張行為。尤其是我國(guó)加入 WTO后，中國(guó)企業(yè)已完全從國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向國(guó)際乃至全球競(jìng)爭(zhēng)，所有中國(guó)企業(yè)都面對(duì)國(guó)際企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化，國(guó)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)國(guó) 際 化的競(jìng)爭(zhēng)格局。由于核心競(jìng)爭(zhēng)力具有稀缺性、難以模仿性等這樣的特征，對(duì)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的重視和研究，實(shí)際上是將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的生成問(wèn)題轉(zhuǎn)化為獲取和保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的問(wèn)題，進(jìn)而賦予企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過(guò)保持和擴(kuò)大自己熟悉與擅長(zhǎng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)， 盡力擴(kuò)展市場(chǎng)占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，把增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力作為第一目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。 ，成長(zhǎng)或擴(kuò)張競(jìng)爭(zhēng)能力 不管企業(yè)實(shí)施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競(jìng)爭(zhēng)力都至關(guān)重要。 國(guó)內(nèi)外企業(yè)的實(shí)踐證明，只要把注意力集中到核心競(jìng)爭(zhēng)力上，不僅能夠培養(yǎng)企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的意識(shí)，而且企業(yè)還會(huì)在經(jīng)營(yíng)中逐漸獲得一種產(chǎn)業(yè)洞察力，幫助企業(yè)不 斷拓展公司業(yè)務(wù)和能力，使企業(yè)有一個(gè)更加廣闊自由發(fā)展的空間。海爾自 1984～ 1991 年七年間，只生產(chǎn)電冰箱一種產(chǎn)品，堅(jiān)持專業(yè)化生產(chǎn)，在管理、品牌、服務(wù)及企業(yè)文化等方面形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)，海爾從 1992年開(kāi)始進(jìn)入其他行業(yè)，實(shí)施多元化戰(zhàn)略，取得了成功。我國(guó)的無(wú)錫小天鵝洗衣機(jī)，通過(guò)多年堅(jiān)持不懈的技術(shù)開(kāi)發(fā)，在微處理器技術(shù)方面取得了相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢(shì)地位，該技術(shù)是支持它在洗衣機(jī)行業(yè)取得有利競(jìng)爭(zhēng)地位的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。莫不如將有限的資源集中于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上 來(lái)。這不僅說(shuō)明了 資源不宜分散，也同時(shí)說(shuō)明了集中原則的重要性。實(shí)際上，集中化與多元化并不矛盾。特別是核心能力可以成為多個(gè)產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)系紐帶 , 使企業(yè)能實(shí)現(xiàn)真正意義上的有效益的多元化發(fā)展。人們普遍認(rèn)為 , 多元化發(fā)展的優(yōu)點(diǎn)在于分散風(fēng)險(xiǎn)和獲得范圍經(jīng) 濟(jì)。這就構(gòu)成了海爾多元化的基礎(chǔ)，也是決定了海爾在短短 10年時(shí)間內(nèi)取得巨大成功的重要因素。 海爾堅(jiān)持了 7年的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在管理、品牌和市場(chǎng)銷售方面積累了較突出的企業(yè)能力，也在其成長(zhǎng)中積累了一定的金融資本并吸引、培養(yǎng)了的一批人才。有學(xué)者對(duì) 1998 年美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的 500 家大企業(yè)中最大的 200 家企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)實(shí)行單一產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)策略的企業(yè)只有 14 家，占全部企業(yè)總數(shù)的 7%，絕大多數(shù)企業(yè)選擇了多元化經(jīng)營(yíng)。如 1984 年，美國(guó)國(guó)際電話電報(bào)公司（ＩＴＴ）就因?yàn)檫@樣做而造成核心競(jìng)爭(zhēng)力漸失，最后導(dǎo)致公司陷入極度困境而被迫宣布解散。當(dāng)實(shí)行非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，若在新進(jìn)入行業(yè)不具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不能與主業(yè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和相得益彰，它將成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的陷阱，不僅難以分散風(fēng)險(xiǎn)、培育競(jìng)爭(zhēng)力，反而會(huì)造成資源分散，運(yùn)作跨度和費(fèi)用加大，決策失誤增多，結(jié)果增加了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 人們普遍認(rèn)為，多元化經(jīng)營(yíng)能夠分散風(fēng)險(xiǎn)和獲得范圍經(jīng)濟(jì)效益，但這是有前提。 特別是核心競(jìng)爭(zhēng)力可以成為多個(gè)產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)系紐帶 ， 使企業(yè)能實(shí)現(xiàn)真正意義上的有效益的多元化發(fā)展 。 但是其前提是要以核心。 以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)進(jìn)行多元化發(fā)展 ， 才會(huì)有較高的成功率 ?？梢哉f(shuō) ,核心的競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)實(shí)施多元戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)與保證。 二、 基于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的多元化策略的重要性 企業(yè)多元化戰(zhàn)略有一個(gè)重要的隱含假設(shè)前提 ,就是企業(yè)必須擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力。 另外 , 適宜的多元化經(jīng)營(yíng) , 又促進(jìn)了核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展和融合 , 提高了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化經(jīng)營(yíng)之間是一種相互促進(jìn)又相互制約的關(guān)系。多元化戰(zhàn)略是企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類和品種，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多種多樣的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍和市場(chǎng)范圍，充分發(fā)揮企業(yè)特長(zhǎng)，充分 利用企業(yè)的各種資源，提高經(jīng)營(yíng)效益，保證企業(yè)的長(zhǎng)期生存 與發(fā)展。 （二）兩者所具有的獨(dú)有特征 核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征應(yīng)反映客戶長(zhǎng)期最看重的價(jià)值，要對(duì)客戶的核心利益有關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)，他必須具有獨(dú)樹一幟的能力，并且難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿和替代，延展到更廣泛市場(chǎng)領(lǐng)域的能力。從目前看，存在兩種截然不同的觀點(diǎn) :一種認(rèn)為利用現(xiàn)有資源，開(kāi)展多元化經(jīng) 營(yíng)，可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資源共享。多元化經(jīng)營(yíng)，也稱多樣化經(jīng)營(yíng)、多角化經(jīng)營(yíng)或跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，指的是企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。因?yàn)樵诟?jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈和復(fù)雜多變的經(jīng) 營(yíng)環(huán)境中求得生存 , 只有不斷創(chuàng)新 , 才能不斷超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 , 創(chuàng)造出相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。在培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程中 , 技術(shù)創(chuàng) 新是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的焦點(diǎn)。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是“買不來(lái)、偷不來(lái)、拆不開(kāi)、帶不走、溜不走”的。哈梅爾 (Gary Ham)于 1990 年提出的。 一、基于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的多元化策略的內(nèi)涵 （一） 兩者的概念 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 最早是由美國(guó)著名戰(zhàn)略學(xué)家克拉克面對(duì)不同企業(yè)成功和失敗的事實(shí) ,我們應(yīng)該認(rèn)真思考為什么同一種戰(zhàn)略在不同的公司實(shí)施會(huì)帶來(lái)不同的結(jié)果。置身于不斷發(fā)展和千變?nèi)f化的動(dòng)作環(huán)境中，企業(yè)需要 基于自身核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái) 選擇自己的 多元戰(zhàn)略的發(fā)展之 道路。 它們的規(guī)模足以達(dá)到最低限度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，優(yōu)惠提供勞動(dòng)力、產(chǎn)品、信息