【正文】 此時，人力資源管理的職能不再是簡單的人事職能了，他包含如下方面：人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃、決策系統(tǒng)；人力資源的成本核算與管理系統(tǒng)；人力資源的招聘、選拔與錄用系統(tǒng)；人力資源的教育培訓(xùn)系統(tǒng)；人力資源的工作績效考評系統(tǒng)；人力資源的薪酬福利管理與激勵系統(tǒng)；人力資源的保障系統(tǒng)；人力資源的職業(yè)發(fā)展設(shè)計系統(tǒng)；人力資源管理的政策、法規(guī)系統(tǒng)；人力資源管理的診斷系統(tǒng)。人們更多的探討人力資源管理如何為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)，人力資源部門的角色如何向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。20世紀(jì)80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實踐中得到進(jìn)一步發(fā)展，為企業(yè)所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。隨后，需求層次理論、ERG理論、雙因素理論、公平理論等不斷出現(xiàn)，從不同角度提出了人的需求特性，第二，人力資源實踐階段從20世紀(jì)70年代起，在歐美國家掀起了人力資源管理熱。權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要。其中的Y理論提出了人性善的假設(shè)，如：喜歡工作、為實現(xiàn)目標(biāo)而努力、個人目標(biāo)和團(tuán)隊目標(biāo)的統(tǒng)一、主動地創(chuàng)造性等；美國哈佛大學(xué)心理學(xué)教授戴維。領(lǐng)導(dǎo)者才能 10000組織形式作業(yè)指導(dǎo)書錄用決策效度越大H 模式二、簡答題（一）人力資源管理階段可分為人本理論形成階段、人力資源實踐階段和知識管理階段等三個階段。第五篇：人力資源開發(fā)與管理《 力資源開發(fā)與管理》一、填空題戰(zhàn)略性；加上一些部門一些員工不重視，存在很多草草了事和代填的現(xiàn)象。因此可能存在與組織的性質(zhì)、特征不符，不能很好的收集信息，而事實也確實如此。（3）非定量問卷法：非結(jié)構(gòu)化問卷是目前國內(nèi)使用較多的職位分析問卷形式，其特點在于能對職位信息進(jìn)行全面、完整的調(diào)查收集，適用范圍廣泛，能根據(jù)不同的組織性質(zhì)、特征進(jìn)行個性化設(shè)計。由于它是對現(xiàn)有資料的分析提煉、總結(jié)加工，通過文獻(xiàn)分析法無法彌補原有資料的空缺，也無法驗證原有描述的真?zhèn)?，因此文獻(xiàn)分析法一般用于收集工作的原始信息，編制任務(wù)清單初稿。（2）對于文獻(xiàn)分析法：文獻(xiàn)分析法是一項經(jīng)濟(jì)且有效的信息搜集方法。而我們可以看到的是，該公司在進(jìn)行訪談時沒有培訓(xùn)訪談?wù)撸軌驅(qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和普通員工都無法與其他部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，到撰寫職位說明書時只訪談了大概1/3的職位。（1）對于訪談法：訪談法是目前在國內(nèi)運用最廣泛、最成熟、最有效的職位分析方法。3．該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？請用課程中的知識加以分析。卻還對其他部門不了解，對其所提的很多問題，也無法進(jìn)行解釋和反駁。最后，該公司都沒有形成確實有效的職位說明書，就要求各部門配合實施。因此，只能結(jié)合自己的判斷，東拼西湊—些材料，最后成稿。由于各職位的信息收集不完全，更沒有經(jīng)過信息反饋驗證，人力資源部只能從其他公司中收集了許多職位說明書，以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。在人力資源部，主管和普通員工都無法與其他部門經(jīng)理進(jìn)行溝通；其他部門的工作人員也沒有很好的配合人力資源部的工作。同時，這些問卷回收率低，填寫效果不理想；并且在進(jìn)行職位訪談時，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)一人。一般信息類型包括工作的外部環(huán)境信息、與工作相關(guān)的信息和與任職者相關(guān)的信息三個方面；信息來源包括企業(yè)所在的行業(yè)與產(chǎn)業(yè)的職位標(biāo)桿或職位標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)內(nèi)在的組織層面的信息與期望，組織內(nèi)部與職位相關(guān)的各類人員，外部組織或客戶四個方面。而他們一開始就尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。該公司在職位分析項目的整個組織與實施過程中，存在著這樣一些問題：首先，他們沒有明確職位分析原則，即沒有立項、準(zhǔn)備階段。因此，公司決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定是正確的。有效的職位分析通過分析職位目的、工作職責(zé)、工作任務(wù)、履行程序、工作權(quán)限，能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略傳遞，明確職位邊界，提高效率流程，實現(xiàn)權(quán)責(zé)對等，強化職業(yè)化管理。在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升；在激勵機制方面，工作成果及其表現(xiàn)沒有合理的標(biāo)準(zhǔn)，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力。同時目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。（3）工作對人的要求沒有具體標(biāo)準(zhǔn)，缺少人事匹配的依據(jù)。（2）人員配置不合理，效率流程低。而該公司存在的問題有：（1）工作職責(zé)邊界不明。員工招聘的外部來源：學(xué)校學(xué)生、其他公司的員工、失業(yè)者、老年人、軍人、個體勞動者。外部招聘程序：初選；面試；人力資源測評軟件測試；筆試；其他測試；審核錄用。第二節(jié) 員工招聘與挑選的程序一般程序：制定招聘計劃；落實招聘組織；尋找、吸引求職者；挑選錄用員工；檢查、評估與反饋。第三章 員工招聘與挑選系統(tǒng)第一節(jié) 員工招聘與挑選的原則定義：員工招聘與挑選是企業(yè)尋找、吸引那些有能力，又有興趣到企業(yè)任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。人力資源供給預(yù)測：確定企業(yè)是否能夠保證員工具有必要的能力以及員工來自何處的過程稱為供給預(yù)測。人力資源需求預(yù)測：需求預(yù)測就是企業(yè)為實現(xiàn)既定目標(biāo)而對未來所需員工數(shù)量和種類的估算。第三節(jié)人力資源開發(fā)與管理的基本方針基本方針與主要政策：人本思想、招聘、新老融合與溝通、用人、隊伍建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)干部管理、舉賢薦能、考核、潛能開發(fā)、激勵、救濟(jì)與撫恤、文化認(rèn)同、思想工作、解聘第四節(jié) 工作分析工作分析又稱職務(wù)分析，是指對某特定工作崗位做出明確規(guī)定，并確定完成這一工作需要有什么樣的行為的過程。第二章 人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略系統(tǒng)第一節(jié) 人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略概要人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略的內(nèi)涵：人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)發(fā)展、經(jīng)營目標(biāo)或經(jīng)濟(jì)規(guī)劃，在人員管理、人員的選拔任用和調(diào)整、績效考核和工資福利、人員的培訓(xùn)與發(fā)展等諸多方面所制定并以此實施的全局性、長期性的思路和謀劃。（4）企業(yè)內(nèi)部人力資源管理虛擬化。（2）人力資源管理逐步具備為企業(yè)創(chuàng)造新價值的職能。（10）人力資源開發(fā)服務(wù)業(yè)務(wù)將成為一項重要產(chǎn)業(yè)。（8）需要具有時代性的高素質(zhì)人才。（6）人力資源開發(fā)終身化。（4）重視人力資源開發(fā)的科學(xué)性。（2）人力資源開發(fā)將成為全民的普遍觀念。（4）符合法律條款，即遵守各項有關(guān)法律、法規(guī)。（2）提高工作生活質(zhì)量，指員工在工作中產(chǎn)生良好的心理和生理健康感覺。（8）使員工得到個人成長空間。（6）提高員工素質(zhì)、知識和技能。（4）激勵員工更好的工作。（2）吸引潛在合格的應(yīng)聘者。（5）調(diào)整職能包括調(diào)配系統(tǒng)、晉升系統(tǒng)。（3）發(fā)展職能包括職工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展管理。人力資源開發(fā)與管理的職能和活動：（1）獲取職能包括工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘、挑選與使用。人力資源開發(fā)與管理的涵義：企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理，囊括了企業(yè)人力資源經(jīng)濟(jì)活動的全過程。第三篇：人力資源開發(fā)與管理第一章 人力資源開發(fā)與管理導(dǎo)論第一節(jié) 人力資料開發(fā)與管理概要四種資源：物力資源、財力資源、信息資源和人力資源人力資源的定義：所謂人力資源，就是能推動組織進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的智力勞動和體力勞動能力的人的總和。④考評過程不完整。③考評人員單一。②考評指標(biāo)缺乏科學(xué)性，太籠統(tǒng)。這些作用在該案例或多或少都有所表現(xiàn)。至于被考評人員來說，很難從主管處獲得對自己業(yè)績有列評估的反饋，只是到了獎金分配時，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一次簡單排序。對于一般員工的考評則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。對中層干部的考評完成之后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給個人。具體的考評細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品德、對于能力的定義則比較抽象?？荚u的方式和程序通常包括被考評者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)召開全體員工大會進(jìn)行述職、民意測評（范圍涵蓋全體員工）、向科級干部甚至全體員工征求意見（訪談）、考評小組進(jìn)行匯總寫出評價意見并征求主管副總經(jīng)理的意見后報公司總經(jīng)理。在每年年底正式考評之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考評方案，以使考評達(dá)到可操作化程度?？冃Э荚u工作是公司重點投入的一項工作，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)績效考評制度的制定和實施。五、案例分析題案例題：通達(dá)公司員工的績效考評通達(dá)公司，成立于20世紀(jì)50年代初，目前公司有員工1000人左右。（2）進(jìn)行工作分析，使組織可以更合理地使用員工，避免員工使用過程中的盲目性。需要注意，所有的數(shù)據(jù)記錄和收集都一定要以績效為核心。關(guān)鍵事件的記錄有利于管理人員對下屬的突