成功知識管理模式及其對我國企業(yè)的啟示-文庫吧資料
2024-09-30 21:24本頁面
【正文】 組織的員工都要了解自己的組織，以便參與組織的創(chuàng)新過程。只能通過其他手段使人們走到一起，比如午餐會，或者知識茶話會。隨著距離增加，接觸次數(shù)呈線性遞減，當距離達到50米或更遠，每個月的接觸次數(shù)是零。很多成功的大型組織都發(fā)現(xiàn)，如果兩位員工之間的物理距離增加，那么他們之間的接觸次數(shù)會迅速減少。這里再次強調(diào)，創(chuàng)新不一定是可以專利化的發(fā)明，它可以是任何一項改進，無論看起來有多么微不足道，只要能為組織增加價值，就是值得推崇的。第一種是正式小組，他們在一起探討工作中能夠改進的問題，也負責處理能夠轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的各種意見和構(gòu)思。組織的有機層面往往缺乏收集、過濾和分配信息的功能，所以有必要建立一種有效的機械環(huán)境，能夠?qū)⑿畔⑥D(zhuǎn)化為創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)。 （三）所有人都有責任為組織提供情報 信息網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成了組織的動態(tài)環(huán)境，所有組織都有大量的潛在鏈接和信息來源。實際上，由于教育背景不同，人們對行話和比喻的理解千差萬別。要傳達公司的未來使命和基本框架必須使用一種能被接收者理解的語言。 各個層面上連續(xù)不斷的創(chuàng)新是組織的成功之本，但創(chuàng)新必須可行，必須帶來增值。如果不能就此達成一致，那么他們各自的用力方向?qū)⒂兴煌＿@是知識管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。在不同公司之間跳來跳去的職業(yè)經(jīng)理人總是追求短期的個人利益，如果一種方法在他們離開組織之后才對盈利產(chǎn)生貢獻，那么他們斷然不會使用這種方法。第三，有時候高層管理者實在太忙了，沒有時間和精力關(guān)注新興而復雜的管理概念。例如很多公司在入口大廳處張貼著巨大的條幅，上面赫然寫著“員工是我們最有價值的資產(chǎn)”，可是這些多數(shù)出于形式主義，因為只有季度利潤才至關(guān)重要。首先，當前這一代管理者多數(shù)是技術(shù)專家，他們難免把組織看成機械系統(tǒng)，把雇員看成機器的延伸或者機器的替代物。新的管理方法當然可以從組織的基層啟動，但是如果沒有來自董事會和首席執(zhí)行官的支持，新方法注定會失敗。人們更傾向于直線思維：如果業(yè)務(wù)暢通無阻，那么增長一定會永遠持續(xù)下去，只需要一些小改進或者根本無須改進。在不久以后，這些因素將不再是創(chuàng)造財富的主要源泉。 三、成功知識管理模式 在激烈的市場競爭中，各類組織紛紛意識到，只有通過智力資本才能獲得持續(xù)的財富和發(fā)展。正如英特爾資深專家吉恩所說：“英特爾的最主要任務(wù)不是分享現(xiàn)有信息而是創(chuàng)造新知識。因此，他們的信息中只有小部分能夠使用。在任何公共討論平臺都顯而易見：如果沒有引導和控制，討論會從一個主題跨越到另一個主題，留下大量的觀點、玩笑和古怪的想法，誰都無法從中受益。因此，只有小部分能被記錄或者以簡易的方式傳遞，可謂冰山一角。顯形的知識又以隱性的形式存在，這叫做內(nèi)部化階段。這是組織有機層面通過討論制造新信息的典型方法。經(jīng)驗和內(nèi)隱知識被蘊藏在逸聞趣事和比喻模型中，這種形態(tài)的知識容易理解而且能很快地在較大的人群中流通。然而，要在整個組織傳播內(nèi)隱知識，社會化是一個較慢的方法。這個過程叫做社會化。[3]（p99～127）他們將發(fā)現(xiàn)總結(jié)為知識創(chuàng)新螺旋，就像四個輪片的飛輪。最常見的困難如下：有經(jīng)驗的雇員不愿意和他人分享內(nèi)隱知識；沒有分享內(nèi)隱知識的體系；缺少時間或者環(huán)境不斷變化。在擁有共同語言和文字的條件下，某人擁有并能夠使用的信息和技能，無法輕而易舉地傳授給他人，這就是內(nèi)隱知識。它的接收者可將這種知識加入自己的經(jīng)驗背景，不用任何特殊輔助即可應(yīng)用。 （二）分享內(nèi)隱知識 知識可分為三種，即外顯知識（explicitknowledge）、內(nèi)隱知識（tacitknowledge）和新知識，這是現(xiàn)代知識管理的核心發(fā)現(xiàn)之一。根據(jù)這些研究，能激發(fā)員工的事情依次排列如下：有趣的工作、默契的
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