【正文】 財務(wù)人員從積極要資源向加強資源的使用效益轉(zhuǎn)變，培養(yǎng)其運用現(xiàn)代管理原理和技術(shù)，以效益為中心，根據(jù)銀行經(jīng)營管理活動的業(yè)務(wù)特征和收益情況，對全行財務(wù)資源進行全方位調(diào)節(jié)和控制的現(xiàn)代管理，提高經(jīng)營效益。 首先要完善現(xiàn)有的體制，在各類財務(wù)制度和財務(wù)規(guī)章制度中明確各分支機構(gòu)的權(quán)利和義務(wù)，明確各單位財務(wù)人員應(yīng)遵循的規(guī)章制度。 六 、我國商業(yè)銀行財務(wù)管理改革的思路和構(gòu)架 為了適應(yīng)加入 WTO 后內(nèi)外部環(huán)境的變化，提高商業(yè)銀行的競爭力，考慮到目前我國商業(yè)銀行的財務(wù)管理現(xiàn)狀和存在的問題，筆者認為，當前財務(wù)管理改革的目標應(yīng)該是：建立一個“以成本效益原則為基礎(chǔ)，以信息系統(tǒng)為平臺，以預(yù)算管理為導(dǎo)向，以內(nèi)部控制為手段，以業(yè)績評價為依據(jù)，通過內(nèi)外 部 審計 強化監(jiān)督”的財務(wù)管理體系。在總量確定后，還要確定各因素之間的比例關(guān)系，如資本結(jié)構(gòu)的確定、利潤分配比例的確定等都屬于此類問題。例如，理想的利潤實現(xiàn)總額、存款和貸款總額、費用總額、不良貸款控制額等等。在銀行財務(wù)管理中，經(jīng)常會遇到從多個方案中選一個或幾個方案的情況，這時要根據(jù)優(yōu)化原則，排除次優(yōu)方案，選擇最優(yōu)方案；二是最優(yōu)總量的確定原則。商業(yè)銀行的財務(wù)管理過程是一個不斷地進行分析，比較和選擇，以實現(xiàn)最優(yōu)的過程，這就是財務(wù)管理的優(yōu)化原則。因此，正確地貫徹比例原則，就要使不合理的比例關(guān)系逐漸減少，使合理的比例關(guān)系得到保持，以順 利實現(xiàn)財務(wù)管理的目標。通過這些比例關(guān)系，可以獲得更新的資料，揭示出更多的問題。 銀行的財務(wù)管理中大量指標都表現(xiàn)為一定比例關(guān)系。 第三，比例原則。確定合理彈性必須考慮以下幾個問題；一是銀行適應(yīng)財務(wù)環(huán)境的能力；二是不利事件出現(xiàn)可能性的大小；三是銀行能夠承擔的風險的能力。在商業(yè)銀行財務(wù)管理中，必須在追求準確和節(jié)約的同時，留有合理的伸縮余 地，這就是財務(wù)管理的彈性原則。在銀行財務(wù)管理工作中應(yīng)遵循的平衡性原則表現(xiàn)在；存款與貸款之間的平衡；收入與支出之間的平衡；現(xiàn)金流入量與現(xiàn)金流出量之間的平衡；收益與風險之間的平衡；責權(quán)利之間的平衡；負債規(guī)模與所有者權(quán)益之間的平衡；各種資產(chǎn)之間的配置平衡等等。商業(yè)銀行財務(wù)管理的原則一般包括如下幾項： 第一，平衡原則。恩格斯曾指出：“原則不是研究的出發(fā)點，而是它的最終結(jié)果；這些原則不是被應(yīng)用于自然界和人類歷史，而是從它們中抽象出來的；不是自然界和人類去適應(yīng)原則，而是原則只有在符合自然界和歷史的情況下才是正確的”。在制定具體目標時，既要提出一個可望奮斗的標準，也要發(fā)揮人的主觀能動性，通過銀行各方面的努力，使目標能夠切實實現(xiàn)。在銀行總體目標確定后，按不同部門、不同責任中心、不同崗位、甚至到每個人都能分解和落實具體指標，總 體計劃就可落實，考核也就有了明確的依據(jù)。例如，可以提出年利潤指標、成本降低指標、人均利潤指標或 利潤增長率指標等等。 第三，財務(wù)管理目標的可度量性。財務(wù)管理是商業(yè)銀行管理的核心，也是銀行各項工作的綜合反映和價值表現(xiàn)。由于財務(wù)管理是根據(jù)企業(yè)總體目標和內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷調(diào)整自己的財務(wù)行為，因此，必須根據(jù)變化了的情況不斷調(diào)整銀行近期、中期和長期的財務(wù)管理目標，使商業(yè)銀行的財務(wù)管理既有前瞻性，又有連續(xù)性。在商業(yè)銀行總的目標確定之后，財務(wù)管理目標就是銀行財務(wù)管理具體實施的準繩，是財務(wù)管 理人員乃至全體員工努力工作，為之追求的目的和方向，也是評價和衡量銀行各項財務(wù)工作的標準。盡管兩者聯(lián)系密切，但層次不同，前者是總體目標，后者是具體運作目標。 （一） 商業(yè)銀行財務(wù)管理的目標和特征 商業(yè)銀行財務(wù)管理目標是指在特定的經(jīng)濟體制和財務(wù)管理環(huán)境中，通過對財務(wù)工作的科學組織和對資源的合理配置所要達到的具體標準。成本收入率國內(nèi)銀行遠高于西方銀行，成本管理還有待提高。 我國商業(yè)銀行的收入來源主要是利息收入，其他營業(yè)收人與平均資產(chǎn)的比例遠低于西方銀行，利差率相差不大。從下表可以看出，不論是平均資產(chǎn)收益率，還是平均股本收益率，我國銀行業(yè)與西方商業(yè)銀行有較大差距（日本銀行 近年來收益率低的原因是大量核銷呆壞賬所至）。 （ Earning）。 我國商業(yè)銀行的資產(chǎn)質(zhì)量距西方銀行有較大差距，其不良資產(chǎn)水平遠高于國際同業(yè)，提取呆壞帳嚴重不足。 （ Asset Quality）。 我國銀行業(yè)國有銀行的資本充足率相對較低，股份制商業(yè)銀行較高。巴塞爾委員會發(fā)布的 20xx 年 新資本協(xié)議強調(diào)，綜合考慮各種風險因素的充足的資本儲備是銀行風險管理的第一支柱，包括信用、市場和操作風險的最低資本充足要求仍舊為 8％。 （ Capital）。而我國由于利率和收費還在管制時期，金融衍生工具還處于研究階段，監(jiān)管當局對銀行實行嚴格分業(yè)管理，在這種金融環(huán)境下，財務(wù)管理還缺乏一定的手段。 ，而國內(nèi)金融市場不夠活躍，銀行在利率和收費等方面實行較嚴格的價格管制。國內(nèi)銀行由于歷史的原因，開發(fā)的系統(tǒng)主要局限于前臺的核算系統(tǒng)，并且大部分銀行還未實現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中，技術(shù)落后，系統(tǒng)分散，數(shù)據(jù)不全，后臺管理系統(tǒng)彼此分割或互相重疊，數(shù)據(jù)不能實行共享。 管理會計、成本管理、資產(chǎn)負債管理都需要管理信息系統(tǒng)的支持。簡單一句話，就是對成本進行全方位、全過程、全員的管理和控制。具體的說，就是要對銀行每一經(jīng)營管理活動和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都按照集約化經(jīng)營的要求，進行投入產(chǎn)出分析，根據(jù)成本收益比來確定每一項業(yè)務(wù)、每一個機構(gòu)、每一個崗位的取舍、進退。而現(xiàn)代商業(yè)銀行的全面成本管理是運用現(xiàn)代管理原理和技術(shù)，以效益為中心，根據(jù)銀行經(jīng)營管理活動各層次、各門類、各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)特征和成本收益情況，進行全方位調(diào)節(jié)和控制的現(xiàn)代管理方式。傳統(tǒng)的成本管理是一種“成本控制”方法，成本控制主要由財務(wù)部門負責，采取減少預(yù)算、節(jié)約開支、控制費用等方法。 （簡稱 9CM）的轉(zhuǎn)變，而國內(nèi)銀行成本管理主要局限于費用的控制和財務(wù)部門的控制。 而我國商業(yè)銀行財務(wù)管理還僅限于事后的財務(wù)分析和監(jiān)督，財務(wù)工作基本上還停留在記賬、報帳、財務(wù)分析、財務(wù)檢查的財務(wù)會計階段。西方商業(yè)銀行已實現(xiàn)了從財務(wù)會計向管理會計的轉(zhuǎn)變。 （三）財務(wù)管理方法的差異 的轉(zhuǎn)變，而國內(nèi)銀行還主要停留在財務(wù)會計，側(cè)重于事后報告和監(jiān)督。商業(yè)銀行財務(wù)管理中的風險管理，對于國內(nèi)銀行業(yè)來說，也許是個嶄新的領(lǐng)域。“財務(wù)伙伴”的理念已成為西方商業(yè)銀行財務(wù)管理工作的代名詞。即財務(wù)管理工作應(yīng)該作為銀行各項業(yè)務(wù)發(fā)展新產(chǎn)品的推出提供財務(wù)上的支持和幫助，而不僅僅是編出幾張報表，提供幾個數(shù)字。理想化成本目標的實現(xiàn)需要依靠人人參與的全員成本控制和涉及所有經(jīng)營環(huán)節(jié)的全過程成本控制來保障。這種管理理念認為成本管理不僅是財務(wù)部門的責任，而是涉及各個經(jīng)營環(huán)節(jié)、各個部門和每一位員工。零基預(yù)算法是該理念的重要體現(xiàn)，它要求以零為基點，從實際需要和可能出發(fā)，逐項審議各種費用開支的必要性、合理性和一個量的界限。 。即將銀行的成本管理視為戰(zhàn)略行為，站在全局高度認識成本管理。成本核算的觀念貫穿于業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理活動的各個方面和各個環(huán)節(jié)。在經(jīng)營網(wǎng)點的設(shè)置上，較多地體現(xiàn)為無形的網(wǎng)點，業(yè)務(wù)門類齊全、人員較多的綜合性營業(yè)網(wǎng)點相對較少，自助銀行、 ATM 和網(wǎng)上銀行較為發(fā)達，人力費用得以了一定程度的節(jié)約。同時，他們非常注重資源的分配管理，尤其是資本的管理和成本管理，努力控制成本開支，集中資源支持能帶來效益的業(yè)務(wù)品種的市場開拓。在經(jīng)營管理中形成了非常明確的成本管理理念。 而我國銀行長期奉行“分級核算”的觀念，財務(wù)管理權(quán)力比較分散，形成了總分行事實上 的不同層面的財務(wù)主體，分行財務(wù)主管對分行行長負責，沒有形成全行集中統(tǒng)一的財務(wù)管理組織體系。同時，負有向上級財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人報告本機構(gòu)重大財務(wù)事項和重要經(jīng)營管理活動的責任。根據(jù)銀行規(guī)模的不同，各級分支機構(gòu)的財務(wù)負責人分別由總部或者地區(qū)性總部的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人垂直管理，實行業(yè)務(wù)上的專門領(lǐng)導(dǎo)。我國的商業(yè)銀行尤其是股份制商業(yè)銀行經(jīng)過十幾年的制度改革，經(jīng)營效益和管理水平都大幅提高，但由于受我國經(jīng)濟環(huán)境和銀行傳統(tǒng)模式的制約，與西方銀行財務(wù)管理還存在著相當大的差距。 花旗銀行把數(shù)據(jù)構(gòu)建當作財務(wù)主管必備的基本職責之一 ， 要求財務(wù)主管熟悉各類主流的系統(tǒng)軟件和五花八門的應(yīng)用軟件 ， 并負有確保各類系統(tǒng)軟件和應(yīng)用軟件運行正常的責任 ； 新加坡商業(yè)銀行擁有比較健全的信息系統(tǒng) ， 包括涵蓋各方面客戶交易信息的交易系統(tǒng)（該交易系統(tǒng)內(nèi)部按照不同的 產(chǎn)品區(qū)分為多個子系統(tǒng)） ， 按產(chǎn)品和客戶整合財務(wù)數(shù)據(jù)的總分類帳系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)、預(yù)算編制和監(jiān)控系統(tǒng)（預(yù)算編制系統(tǒng)由各部門使用預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)由財務(wù)部門使用）等且總分行之間的信息系統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)劃 。 一方面管理會計系統(tǒng)為計劃、控制、決策和業(yè)績評價等部門提供信息；另一方面它也需要財務(wù)會計、信貸管理、資產(chǎn)管理和統(tǒng)計等部門提供的信息為了實現(xiàn)有效的財務(wù)管理 。 研究與借鑒發(fā)達國家商業(yè)銀行財務(wù)管理 將對我國的商業(yè)銀行財務(wù)管理改革和發(fā)展起到極大的促進作用 財務(wù)管理是對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的資金運動及其所體現(xiàn)的經(jīng)濟利益關(guān)系的管理是企業(yè)管理的重要組成部分 ， 美國商業(yè)銀行界對財務(wù)管理作用的經(jīng)典概括是財務(wù)管理應(yīng)該成為業(yè)務(wù)伙伴而不僅僅是數(shù)據(jù)計算器 ， 它所提倡的理念是財務(wù)管理應(yīng)該為各項業(yè)務(wù)的發(fā)展、新產(chǎn)品的推出提供財務(wù)上的支持和幫助 。 四 、中西方商業(yè)銀行財務(wù)管理的差異分析 歐美一些國家是世界上市場經(jīng)濟最發(fā)達的國家 ， 同樣也是金融業(yè)最發(fā)達的國家 。 由此可見，我國的國有商業(yè)銀行在改革開放中盡管做出了巨大的貢獻，但是因為種種原因這種奉獻所招致的危機也清晰可見。改革開放以來，國有商業(yè)銀行被人們斥責為人事結(jié)構(gòu)臃腫，效率低下，但是這些 商業(yè)銀行在資金供應(yīng)方面的風險性卻較少有人關(guān)注，筆者認為由于外部環(huán)境的負熵性特征以及國有商業(yè)銀行非獨立性都可能引發(fā)商業(yè)銀行的最終失敗。國有商業(yè)銀行還是各種資金供應(yīng)的負擔者，而且由于國家些宏觀政策的全局性觀念，不可避免的造成國有商業(yè)銀行的沉重負擔。 三、國有商業(yè)銀行財務(wù)管理的 商業(yè)風險 （一） 國有銀行 的政策性特征加劇了國有銀行的財務(wù)危機 與普通的企業(yè)相比，國有銀行的經(jīng)營策略不是僅僅關(guān)注自身效益的提高，事實上政策性特色使得國有商業(yè)銀行更加重視宏觀經(jīng)濟發(fā)展中的其它 企業(yè) 的資金配套的問題，履行著公共政策的職能。 我國商業(yè)銀行財務(wù)管理還僅限于事后財務(wù)分析和監(jiān)督 , 財務(wù)工作還停留在記賬、 報賬、 財務(wù)分析、 財務(wù)檢查的財務(wù)會計階段。 另一方面 , 對上級財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人負責 , 貫徹總部或者地區(qū)性總部有關(guān)政策 , 監(jiān)督本機構(gòu)的業(yè)務(wù)活動。 各級分支機構(gòu)的財務(wù)負責人分別由總部或者地區(qū)性總部的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人垂直管理 , 實行業(yè)務(wù)上的專門領(lǐng)導(dǎo)。 （五）財務(wù)管理人員業(yè)務(wù)能力、管理水平較低 我國目前商業(yè)銀行的會計結(jié)算、預(yù)算、財務(wù)由同一個部門負責，財務(wù)管理人員尤其是基層財務(wù)管理人員多陷 于日常事務(wù)的操作和管理，缺乏有效的專業(yè)培訓，不能適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)