【正文】 位？”然后他們必須做出決定，說明哪些業(yè)務(wù)值得培植，哪些業(yè)務(wù)不值得培植。我們不僅要實現(xiàn)數(shù)一數(shù)二的硬目標(biāo)，還以近乎瘋狂的執(zhí)著要在公司內(nèi)部獲得那種軟感覺。他們希望能得到詳盡、全面的財務(wù)數(shù)字，這樣他們就能把這些數(shù)字套進(jìn)他們的模子，預(yù)測 GE各個業(yè)務(wù)部的盈利狀況。 80 年代的這些公司和管理如果不這么做，不管是出于什么原因—— 傳統(tǒng)、情感或者自身的管理缺陷 —— 在 90 年代將會被淘汰出局 。” 1981 年 12 月，在擔(dān)任 GE 公司 CEO 8 個月的時候，韋爾奇在紐約向華爾街的分析家們發(fā)表聲明，勾勒出了“數(shù)一數(shù)二”的遠(yuǎn)景目標(biāo)。他說：“并不存在針對像 GE 這樣的擁有如此眾多業(yè)務(wù)和市場的企業(yè)的簡單而完善的計劃。如果是第一位，就能自己掌握自己的命運。 韋爾奇認(rèn)為，如果不能在自己的領(lǐng)域內(nèi)獲得徹底強大的實力，還不如放手。 GE 作為一個多元化的企業(yè)，很難適用一個統(tǒng)一的戰(zhàn)略。在這種環(huán)境下，勝敗立見。 20 世紀(jì) 80 年代中后期，由于美國政府的高利率以及財政赤字政策，世界范圍內(nèi)經(jīng)濟(jì)的增長速度放慢。 在德魯克一系列嚴(yán)峻問題的啟發(fā)下，“數(shù)一數(shù)二”這一理念得以清晰化、明朗化。當(dāng)時他的核心思想是想取點經(jīng)：像 GE 這樣的企業(yè)該怎么做，新上任的我該怎么做？ 德魯克問道：“如果你當(dāng)初不在這家企業(yè)，那么今天你是否還愿意選擇加入進(jìn)來？”言外之意， GE 雖大，無論是資產(chǎn)規(guī)模還是股票市值，都是美國排名第 10 的大公司 ，但它已經(jīng)面臨著來自全球，特別是日本的競爭，利潤已經(jīng)開始萎縮，一些業(yè)務(wù)處于疲弱不堪的狀態(tài)。接任 GE 的 CEO 之后，通過雷吉 提出“數(shù)一數(shù)二”，成為商場贏家的理念 20 世紀(jì) 70 年代后期，韋爾奇開始閱讀彼得它指引了通用電氣差不多 20年的發(fā)展。 所以，在實踐上，韋爾奇并沒有按照某個按部就班的戰(zhàn)略體系來領(lǐng)導(dǎo) GE，他通常設(shè)定幾個簡單明確的目標(biāo)，然后去設(shè)法實現(xiàn)。這位 19 世紀(jì)的普魯士將軍說過：戰(zhàn)略不是什么固定的方程式，諸多意外的因素或執(zhí)行中的微小偏差，以及對手行動的不可控制等因素都會使一項看似天衣無縫的戰(zhàn)略計劃毀于一旦。韋爾奇 問： GE取得了如此驕人的業(yè)績，一定有它獨特的戰(zhàn)略，您能不能跟我們談一談？ 答： 通常人們認(rèn)為一個好的戰(zhàn)略就是要有一個嚴(yán)密的戰(zhàn)略規(guī)劃和強有力的實施舉措。只有你成為老大，你才能真正掌握自己的命運。 同時，本講還針對我們目前企業(yè)實踐的差距提出了一些相應(yīng)對策。 GE公司在上世紀(jì) 80年代 至 90年代 20 年時間里，實施了四個部分的變革：對經(jīng)營理念的變革、重新定義現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)、對 GE 公司的組織變革、實施了一系列新的戰(zhàn)略。人們以為變得差不多了，而韋爾奇卻堅定地說：“變革才剛剛開始！” 【本講總結(jié)】 杰克想一下如果今天你剛接手企業(yè)，大家都在看著你，你要想辦法變革，要時時有這根弦。 8 韋爾奇“把每一天視為剛剛到任的第一天”特別值得我們借鑒。解決表面問題后，再解決深層次的問題。 不一定要求多么完整，但它可以變成改革方案。企業(yè)這樣的做法往往是浮在表面， 這種變革還不如不變。所以企業(yè)就好比是在大風(fēng)大浪的海上行船，業(yè)績不穩(wěn)。 變革的理念應(yīng)該深深扎根在我們頭腦中。 4. 很多企業(yè)還沒有真正認(rèn)識到變革的必要性和緊迫性 很多企業(yè)都說加入 WTO “我知道狼來了，我要變革”?！睋Q句話說，管理是關(guān)于變化、變革的學(xué)問。他說：“管理應(yīng)該是如何對變化做出反應(yīng)，如何隨變革的需要而發(fā)展。韋爾奇說： 電子商務(wù)為通用電氣公司的官僚主義的棺材上釘上了最后一顆釘。 GE公司的六西格瑪戰(zhàn)略風(fēng)行全世界，大家都在學(xué)。但到了上個世紀(jì)末， GE 公司全球化業(yè)務(wù)的產(chǎn)值已經(jīng)達(dá)到了整個產(chǎn)值的一半，也就是說 GE 公司的半分天下是在國外，它實現(xiàn)了真正意義上的全球化。 企業(yè)轉(zhuǎn)型是韋爾奇 20年來一個很重要的貢獻(xiàn)。 韋爾奇的第四個方面變革，就是實施了一系列新的戰(zhàn)略，主要有四個戰(zhàn)略： ?從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型 “ GE是一個以電氣為主，以做電燈泡起家的服務(wù)業(yè)”，簡單說，到 20xx年， GE公司的服務(wù)業(yè)收入已經(jīng)占了公司全部收入的 75%。 ?對于高層變革，韋爾奇創(chuàng)立了 GE管理運營系統(tǒng) 在促進(jìn)高層管理者學(xué)習(xí)和分享好思想方面，他發(fā)起了致力于推動新思想在 GE 應(yīng)用的行動 集團(tuán)。韋爾奇發(fā)現(xiàn)正是這些邊界阻礙了好思想的流動，所以他要打破這些內(nèi)在壁壘，把 GE 公司建成一個無邊界的透明企業(yè)，讓好的思想、好的主意自由流動，這樣企業(yè)才能步步向上。 ?在軟環(huán)境方面，提出了“無邊界”理念 韋爾奇為構(gòu)筑學(xué)習(xí)型組織，提出“無邊界”理念，使得建設(shè)學(xué)習(xí)型文化有了一個切實可行的模式 。所以韋爾奇對 GE 的組織做了一系列非常深刻的變革，主要有四個方面： ?在組織結(jié)構(gòu)上，推行扁平化的改革 GE 公司原來的組織結(jié)構(gòu)是高聳的，管理層次非常多，好像一個王國，從國王到平民中間有許多層次，最下面的員工向韋爾奇報告工作要通過 16 層。 GE公司的組織變革 GE 公司在韋爾奇接手的時候，被稱為一艘巨大的航空母艦，它龐大、結(jié)構(gòu)嚴(yán)整，它的事業(yè)部制是全世界企業(yè)所效仿的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)典范。 ?領(lǐng)導(dǎo)要身體力行 韋爾奇不僅是 GE價值觀的倡導(dǎo)者，也身體力行，通過參與 GE重要的創(chuàng)新項目和帶頭做等方式，推動積極進(jìn)取的價值觀的形成。在 GE 公司里，韋爾奇本人身先士卒，他說自己就是一個新理念的傳道士，他用近乎傳道士的精神花大量時間與員工溝通，向他們灌輸 GE 的理念、價值觀，向他們講述好的經(jīng)營思想和創(chuàng)意。韋爾奇用他的獨特而嚴(yán)厲的辦法，在 GE造就一支高水平的管理者隊伍，一支“全明星領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊”。 你認(rèn)為 你召開過的會議都是必要的嗎？ □是 □否 你認(rèn)為你簽發(fā)過的文件都是重要且必要的嗎？ □是 □否 你是否發(fā)現(xiàn)自己同意大多數(shù)報告的結(jié)論和決策？ □是 □否 6 你有沒有覺得自己在決策中過分依賴感性經(jīng)驗？ □是 □否 你是否感到在監(jiān)測、督導(dǎo)過程中制造了許多繁文縟節(jié)，比如要書面形式的同意？ □是 □否 如果你的答案有 3 個以上是肯定的，說明你不得不下點功夫才能達(dá)到 GE優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)；如果你對大多數(shù)問題的答案都是否定的，說明你離 GE“更少管理”的領(lǐng)導(dǎo)模式不遠(yuǎn)了。這跟以往 GE 公司領(lǐng)導(dǎo)們的思想大相徑庭 —— 過去是井然有序，追求規(guī)范化。他提出了四條領(lǐng)導(dǎo)的新標(biāo)準(zhǔn)： ?管得越少越好 韋爾奇倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)，貶抑管理，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作是提出愿景并激勵他人為此奮斗。 比如：今年 2億的營業(yè)額，明年 了，但在韋爾奇看來還不夠，要追求卓越，今年 2億，明年要 3億、 4億。韋爾奇喜歡造就一種充滿激情的氛圍，使員工為追求高質(zhì)量和出色的工作成就而自豪，使他們愿意并敢于嘗試新事物。 很多員工認(rèn)為：我這項業(yè)務(wù)在美國、甚至在全世界都排老三、老四，這不也很不錯嗎？而韋爾奇說：我們要面對現(xiàn)實，如果你是老三、老四，遇到市場疲軟、波動的時候，老大打個噴嚏你就要得肺炎。他提出要看到事物的本來面目，按照事物的本來面目去安排，而不是按照希望的去做。在此后的 20 年里，這一愿景就像一面旗幟，指引 GE 從當(dāng)年的美國十強之一，變成世界第一；從當(dāng)年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業(yè) ——“會跳舞的大象”?！? 韋爾奇認(rèn)為 GE 的各項業(yè)務(wù)都要力爭在市場占有率、在競爭力上達(dá)到業(yè)界數(shù)一數(shù)二，否則就要處理掉。不這樣做， 80 年代的公司將不會再出現(xiàn)在人們面前。 韋爾奇上任伊始，就提出數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景。這些理念中除了剛才講的變革，還包括三種在當(dāng)時看來非常新穎，也不容易被人接受的理念。 韋爾奇和 GE的變革實踐 GE公司在上世紀(jì) 80初年代至 90年代末 20年時間里，實施了四個部分的變革。 ? 韋爾奇把必須變革、率先變革的理念深深刻在 GE的管理者心目中，這也為他后面的一系列變革奠定了基礎(chǔ)。 ? 韋爾奇認(rèn)為年輕 干部只有一條路，就是采取主動，率先變