【正文】 必要條件而已，根 據(jù)這份說明， 豐田真正的使命有三部分： （外部利害關(guān)系人）的經(jīng)濟成長作出貢獻。福特的使命說明似乎很合理，該公司期望成為其產(chǎn) 品與服務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，并持續(xù)改善以使事業(yè)成長興隆，并對股東 （企業(yè)的所有權(quán)人）提供合理的報酬。 在豐田公司，伴隨仰賴自我的是對成敗負責(zé)，在豐田公司本身 發(fā)行的《豐田模式 2023》中提到：「我們努力于決定自己的命運 , 22 仰賴自我，相信自己的能力；我們對自己的行為，及維持與 改善創(chuàng)造價值的技能等負責(zé)。豐田公司座落偏遠地區(qū)，你得向名古 屋走，搭很久的火車，再轉(zhuǎn)搭計程車，才能抵達豐田公司總部，即 便現(xiàn)在有豐田公司和其供應(yīng)設(shè)立其中，當?shù)剡€是一片郊區(qū)景致。實際上，豐田是第一家未和歐 美先進汽車制造商簽定技術(shù)協(xié)助契約而發(fā)展車輛的日本汽車公司， 它不想依賴外援。熟知豐田歷史的普瑞斯解釋豐田喜一郎 所創(chuàng)辦的這家新汽車公司 如何實踐這種「自己動手」的理念： 從一開始，豐田公司就認為，誰都能雇用機械師、工程師，誰 都能雇用這個、買下那個，但是，在建造一部車之前，豐田應(yīng)該先 使建造一個模型、制造一具引擎等的新革命性流程至臻完善，一切 必須回溯到最源頭，就是這種理念使豐田與眾不同。 豐田佐吉的兒子，同時也是豐田汽車公司創(chuàng)辦人暨第一任總裁 豐田喜一郎承續(xù)并實踐其父仰賴自我的理念。 許多公司都會聲稱他們重視仰賴自我，不過，豐田在創(chuàng)立 時期就已經(jīng)實踐此原則，豐田汽車公司創(chuàng)辦人 豐田喜一郎說： 我的父親沒有受過什么教育，他唯一的長處就是永遠相信一件 事：日本人有潛藏的能力。 就像舊年代的農(nóng)夫自己蓋房子、修理器具、聰明地解決自己的 所有問題一樣，豐田汽車公司以極有限的資源從小規(guī)模做起，每個 人都要做每項工作，做建造一部車所必須做的一切事情。 其中，這兩家公司的一項重要差別在于豐田總是選擇仰賴自我 和「讓我們自已來」，而不是仰賴外面的事業(yè)伙伴?！? 你可能會質(zhì) z疑豐田的動機并不是那么單純，當然，一個滲透 美國如此重要市場、擁有可觀市場占有率的日本公司必須非常小心 任何負面報道可能帶來的政治性后果，但是，豐田的不違規(guī)政策并 非只出自單純的政治動機，豐田公司的主管們確實盡力去做正確的 事。你認為呢？」 丹尼斯： 「當然，我們會避免發(fā)生違反管制或法律的問題，不 過，這和價值觀的關(guān)連性比較大?！荒阆耄羰悄憬拥竭@樣的照會，你認為它代表 18 什么意思？ 」 杰弗瑞： 「我會作出幾種假設(shè)，其一，就某種程度上，這 和日本人的個性與作風(fēng)有關(guān)，日本人非常關(guān)切和詣或不和詣的問 題，甚至到達偏執(zhí)的地步，對發(fā)生于美國的任何問題都極度敏感， 深怕造成和政府之間的緊張關(guān)系?！? 杰弗瑞： 「有好幾個住家嗎？」 周尼斯： 「兩家。 以下是豐田對社區(qū)抱持強烈責(zé)任感的另一個例子，節(jié)錄自 我和庫尼歐的談話內(nèi)容： 丹尼斯： 「兩天前，我收到豐田日本總公司一位資深常務(wù)董事 的照會，提及我們在肯塔基州喬治城工廠附近一些住家對工廠發(fā) 出的氣味提出抱怨，這些住家很靠近工廠，當初我們設(shè)廠時，就應(yīng) 該要買下這些房子。在絕大多數(shù)公司看來，就短期經(jīng)濟效益考量，這絕對是沒 道理、不合邏輯的決定，但是，豐田堅持 豐田模式的第 1項原則： 管理決策必須以長期理念為基礎(chǔ)，即使必須因此犧牲短期財務(wù)目標 也在所不惜。此外，該公司也表揚 10 位自公司于 1972年創(chuàng)辦以來就服務(wù)至今的資深員工。到了 6月， TABC工廠慶祝設(shè)廠 30周年，以及和日商 日野汽車公司的新合作事業(yè)，豐田幫助 TABC擴展到制造新型卡車 ，使其成為自 1984年 NUMMI設(shè)廠以來，第一家在美國加州設(shè)立新 16 卡車組裝線的工廠。這是非常不同的理念，豐田總 是堅持這個理念?！顾?，你看，你要求生產(chǎn)線 的員工克盡全力，設(shè)法做更多以改善生產(chǎn)力，但是，他們獲得什么 回報？如果他們每周領(lǐng)工資，一旦碰上不景氣，就領(lǐng)到調(diào)整雇用通 知，你很難促成你所期望與需要的信任與相互尊重。在我服務(wù)于 NUMMI的 1980年代后 期，通用汽車公司關(guān)閉它位于康乃狄克州諾伍德的工廠，那是一間 生產(chǎn)力頗高的工廠，制造「火鳥」和「卡瑪洛」車款，但為了短期 經(jīng)濟利益，通用公司關(guān)閉這座工廠，把生產(chǎn)線全部移往加州范奈司 的工廠。 以下是庫尼歐對豐田的處理方式，及為何該公司沒有裁掉 任何 一位員工的解釋： 長灘工廠是 30年的老工廠了，誰會選擇繼續(xù)維持加州的制造營 運呢？許多公司都在尋找藉口關(guān)閉它們在加州的制造廠，可是，我 們及日本豐田公司的管理高層認為 TABC的員工一直表現(xiàn)得很好， 在有限的資源下，他們?nèi)匀淮_實實行豐田生產(chǎn)制度，若關(guān)閉它，對 這些員工很不公平，也會對豐田其他工廠的員工傳達錯誤訊息，認 為我們以不公平、懲罰的態(tài)度對待那些表現(xiàn)良好的員工。不過，這個故事以不同的結(jié)局收場 ，原因是豐田公司遵循了豐田模式的原則。 2023年 6月。豐田選擇的設(shè)廠地點在加州 長灘，因為那兒靠近豐田卡車輸入美國的港口。這些公司另外進 口車床，車床也被視為零組件，然后在碼頭焊接卡車與車床。 1960年代，美國對進口卡車課徵名目為「雞肉稅」的 30%附 13 加稅捐，以報復(fù)歐洲國家拒絕進口美國的家禽肉類。豐田公司的資深主管談到他們想回饋美國在 二次大戰(zhàn)后幫助日本重建工業(yè)，他們不是光說不練，也不是在空中 畫大餅，他們是真的想這么做。 不幸的是，通用花了 15年的時間才開始認真學(xué)習(xí) MUMMI的 12 經(jīng)驗，在開始認真學(xué)習(xí)后，又花了五年的時間才真正開始看 到生產(chǎn)力、品質(zhì)及全公司的改善。 我曾經(jīng)造訪過通用汽車公司在美國及中國大陸的工廠，其「制 造流程圣經(jīng)」十足是豐田生產(chǎn)制度的版本，最早系由麥克 .布魯爾 所撰寫，他正是被通用汽車公司送往 NUMMI學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)制度的 早期「校友」。 庫尼歐表示，通用汽車公司當初加入此合資企業(yè)的主要目的是 把小型車的生產(chǎn)外包，當通用對豐田生產(chǎn)制度了解更多之后，他們 益發(fā)與味盡然地把 NUMMI當成一個學(xué)習(xí)實驗室。在 1987年到 1988年間， 通用汽車在「諾娃」車款的銷售上遭遇困難，他們大舉砍掉對我們 11 這座工廠的訂單，于是，我們必須減少生產(chǎn)，只能運作約 75% 的產(chǎn)能，但是，我們并未裁掉任何一位員工，我們把員工編入 改善團隊，為他們找到其他合適的工作。此工廠經(jīng)常被用來 當成范例，展示豐田生產(chǎn)制度如何成功地被應(yīng)用于工會化的美國工 廠，而此工廠的員工長期浸濡于通用汽車公司的傳統(tǒng)文化中，并且 長期處于工會與資方傳統(tǒng)的敵對關(guān)系中。我們知道，先前的通 用員工需要領(lǐng)導(dǎo)者，工廠委員會系由從員工中自然產(chǎn)生