【正文】 ? 辨識流程所針對的顧客，以及這些流程想創(chuàng)造與遞送的價值。主要議題在於時間的延遲。 從顧客著手，定義價值，然後繪製為顧客創(chuàng)造價值的流程。 服務(wù)性組織 辨識流程所遭遇的問題 ? 很難以繪製實質(zhì)產(chǎn)品製造轉(zhuǎn)化的流程方式來了解技術(shù)或服務(wù)性質(zhì)的工作流程。 指派一位經(jīng)理人進行了解。 ? 主管決策者 : 滿意其結(jié)果。、把經(jīng)銷商查驗及維修所花費的時間由 60分鐘減少至 10分鐘。相反地，組織 若實際實行整套的「豐田模式」原則，將會自然而然地 遵循「豐田生產(chǎn)制度」，產(chǎn)生持久的競爭優(yōu)勢。 把最佳實務(wù)標(biāo)準化，以促進學(xué)習(xí)，而不是在每個新計畫及 每位新經(jīng)理人上臺後，又重新發(fā)明新方法。 設(shè)立穩(wěn)定的人事、緩慢的升遷、及非常謹慎的接班人制度 ，以保護組織的知識庫。 原則 14： 透過不斷地省思與持續(xù)改善，以變成一個學(xué)習(xí)型組織 在建立穩(wěn)定的流程後，運用改善工具以找出導(dǎo)致缺乏效率 的根本原因，並應(yīng)用有效對策。 良好的解決問題流程應(yīng)該包含規(guī)劃、執(zhí)行、檢查、行動 （ PDCA）等四要素。這種共識過程雖花時間，但能幫助擴大解決方法之謀求，一旦作出決定後，便應(yīng)該快速執(zhí)行。一旦經(jīng)過周延考慮而選定途徑後 ，就要快速、但謹慎地採取行動。 即使是高階經(jīng)理與主管，也應(yīng)該親自查看情況，才不會 對實際情況只有膚淺表面的了解。 內(nèi)容 ： 原則 12 原則 13 原則 14 原則 12： 親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況 (現(xiàn)地現(xiàn)物 ) 解決問題與改善流程必須靠追溯源頭、親自觀察與證實 資料，而不是根據(jù)他人所言及電腦螢?zāi)伙@示的東西來理 論化。 第四類原則 持續(xù)解決根本問題是組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動力 「豐田模式」的最高境界是組織型學(xué)習(xí)，豐田的 持續(xù)學(xué)習(xí)制度重心在於辨識問題的根源，並預(yù)防問題 的發(fā)生。對它們訂定具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，並幫助它 們達成這些目標(biāo)。 原則 11： 重視公司的事業(yè)夥伴與供應(yīng)商網(wǎng)路，挑戰(zhàn)它們，並幫助它們改善 重視你的事業(yè)夥伴與供應(yīng)商，把它們視為你的事業(yè)的延伸。所謂授權(quán)，係指員工使用公司的工具以改善公司營運。 非常努力地持續(xù)強化公司文化。 原則 10： 栽培與發(fā)展信奉公司理念的傑出人才與團隊 創(chuàng)造堅實穩(wěn)固的文化，使公司的價值觀與信念普及並 延續(xù)多年。 透過人員投入朝向目標(biāo)，而達成高品質(zhì)、低成本、最短 前置期等目標(biāo)。 不要把領(lǐng)導(dǎo)者的職務(wù)視為只是完成工作和具備良好的人 際關(guān)係技巧，領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的模範(fàn)。豐田公司管理階層的 看法是，他們建造的是人員，不是汽車。 ?資訊技術(shù)的存在與使用 ， 是為了支援人員與流程 。 ?新技術(shù)的引進必頇能支援人員流程與價值觀 。 ?限制經(jīng)理人長篇大論 。 ?利用視覺來檢視流程 、 設(shè)備 、 存貨 、資訊或作業(yè)員執(zhí)行的工作 。 ?標(biāo)準化是持續(xù)改善 、 創(chuàng)新以及員工成長的重要基礎(chǔ) 。 ?豐田的標(biāo)準化工作是持續(xù)改善與品質(zhì)的基礎(chǔ) 。 ?達成支援內(nèi)建品質(zhì)及使顧客滿意的能力 。 ?重心放在解決問題上 ， 而不是歸咎 ， 因為咎責(zé)只不過是另一種形式的浪費 。 第 5項原則 建立立即暫停以解決問題，一開始尌重視品管的文化 ?有問題尌立即停止運轉(zhuǎn) ， 這尌是在生產(chǎn)流程中內(nèi)建品質(zhì)管控的真義 。 ?去除不均衡是杜絕浪費與負荷過重的基礎(chǔ)。 Mura：不均衡。 ?杜絕三件浪費： Muda：未能創(chuàng)造價值。 ? 中心思想是減少浪費 、 創(chuàng)造價值 。 第 3項原則 使用後拉式制度，以避免生產(chǎn)過剩 ? 存貨是不得不的折衷 ， 目標(biāo)依然是設(shè)法避免零件貨棧 ， 儘可能朝向真正的單件流程作業(yè) 。 ? 核心目的：去除浪費 、 降低成本 、 浮現(xiàn)問題 、提高品質(zhì) 。 ? 是作業(yè)生產(chǎn)流程的設(shè)計 ， 也是生產(chǎn)品質(zhì)系統(tǒng)的重要管控方法 。 ? 為顧客 、 員工及社會創(chuàng)造價值的堅定目標(biāo) 。 ? 激勵員工在生產(chǎn)流程中主動改善的意識 ， 並全力配合公司對顧的服務(wù)承諾的確實執(zhí)行 。 ? 豐田長期一致的理念與使命：做有益於公司 、公司員工 、 顧客及整個社會的事 。 14. 透過不斷省思與持續(xù)改善 ， 以變成一個學(xué)習(xí)型 `組織 。 12. 親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況 。 10. 栽培與發(fā)展信奉公司理念的傑出人才與團隊 。 豐田模式的 14項事業(yè)原則 8. 使用可靠且已經(jīng)充分測試的技術(shù)以支援人員及流程 。 6. 職務(wù)工作的標(biāo)準化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎(chǔ) 。 4. 使工作負荷平均 (平準化 )。 2. 建立無間斷的作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn) 。 ? 原則 13：決策不急躁 ， 以共識為基礎(chǔ) ， 徹底考慮所有可能選擇 ， 快速 執(zhí)行 ? 原則 14：透過不斷地省思 (日語是 「 反省 」 ， hansei)與持續(xù)改善 ， 以變成一個 學(xué)習(xí)型組織 。 ? 原則 11：重視公司的事業(yè)夥伴與供應(yīng)商 網(wǎng)路，挑戰(zhàn)它們，並幫助它們改善。 【第三類】發(fā)展員工與事業(yè)夥伴以為組織創(chuàng)造價值 (people) ? 原則 9：栽培那些徹底了解並擁抱公司理 念的員工成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能 教 導(dǎo)其他員工。 【第二類】正確的流程方能 產(chǎn)生正確結(jié)果 (process) ? 原則 6：職務(wù)工作的標(biāo)準化是持續(xù)改善與 授權(quán)員工的基礎(chǔ)。 ? 原則 4：使工作負荷平均 (平準化 )，工作應(yīng)該像 龜兔賽跑中的烏龜一樣。 【第二類】正確的流程方能產(chǎn)生正確結(jié)果 (process) ? 原則 2：建立無間斷的作業(yè)流程以使問題 浮 現(xiàn)。 ?1949豐田瀕臨破產(chǎn) ?1921年自東京帝大畢業(yè) ?1950為裁員事件負責(zé) ， 自願退休 由石田退三接任 ?1952大政奉還重新出任社長 豐田家族與豐田生產(chǎn)制度的故事 豐田英二 (EiJi Toyoda) ? 1936進入豐田紡織 ? 1983八月決定生產(chǎn) LEXUS ? 1989年正上式上市 ? 英二的夢想 ? 看透本質(zhì)的能力 ? 現(xiàn)地現(xiàn)物主義 ? 部門的互動合作 ? 造物的哲學(xué) ? 所謂製造是創(chuàng)造文明的基礎(chǔ) ? 所謂製造是技術(shù)進步的原動力 ? 所謂製造是有如藝術(shù)的，以使人感動，帶來豐裕的人心 ? 沈默的技師、 LEXUS的創(chuàng)造者 豐田家族與豐田生產(chǎn)制度的故事 大野耐一 (Taichi Ohno )： 豐田生產(chǎn)方式之祖 ? 1932進入豐田紡織 ? 1945正式進入豐田汽車 ? 超脫常識 ? 看板方式誕生 ? 對觀察的對象重複五次為什麼 ? 設(shè)備不是看稼動率是看可動率 ? 對庫存的認知 ? 有人字邊的自働化 ? Reaching Out(連結(jié)工程） 豐田家族與豐田生產(chǎn)制度的故事 豐田章一郎 (Kiichiro Toyota)