【正文】 部的重組。 ． 關鍵職責二（ 40%）：設備修理 要求對設備進行檢查并提出報廢或修理某一零部件的建議。根據要求完成非常規(guī)性保養(yǎng)任務。根據保養(yǎng)時間要求更換零部件以及添加潤滑劑。其中包括公司車輛、銷售設備以及工作場所中所使用的機器設備的養(yǎng)護服務。 ? 填寫調查表是由工作者單獨進行， 缺少交流， ? 被調查者可能不積極配合與認真填寫，從而影響調查的質量。 ? 調查的資料 可以數量化 ，由計算機進行數據處理。 ? 調查表可以在工作之余填寫， 不會影響工作時間 。 問卷調查法的優(yōu)缺點 ? 優(yōu)點： ? 能夠 迅速得到 進行工作分析所需的資料、速度快。 ? 不要流露出 對 工資待遇 方面有任何興趣，否則員工會 夸大 自己的職責。 ? 如果出現 不同的看法 ， 不要與員工爭論。 ? 如果工作 不是每天都相同 ，就請對方將各種工作責任一一列出，然后根據 重要性排出次序 ，以 避免忽略 那些雖不常見但卻是很重要的問題。 ? 盡快建立融洽的感情，說明訪談的目的及 選擇對方 進行訪談的原因，目的是 不要讓 對方有 正在進行績效考核的感覺 。 ? 缺 點： 被訪談者 往往夸大 其承擔的責任和工作的難度 ， 容易引起 工作分析資料的失真和扭曲。 訪談時提出的典型問題 ? 你平時需要做哪些工作？ ? 主要的職責有哪些？ ? 如何去完成它們？ ? 在哪些地點工作？ ? 工作需要怎樣的學歷、經驗、技能或專業(yè)執(zhí)照？ ? 基本的績效標準是什么？ ? 工作有哪些環(huán)境和條件？ ? 工作有哪些生理要求和情緒及感情上的要求？ ? 工作的安全和衛(wèi)生狀況如何？ 訪談法優(yōu)缺點 ? 優(yōu) 點： 能夠 簡單、迅速地 收集工作分析資料， 適用性強 。 ? 主要 類型： ? 個別訪談法 工作之間有明顯差別時使用 ， 時間比較充分的情況下采用。 訪談法及其類型 ? 與 工作的承擔者面談 是收集信息的 一種有效方法。 ? 缺 點： 不適用于 腦力勞動成分較高的工作、 處理緊急情況的間歇性工作 。 打字員 直接觀察法 ? 工作分析人員 觀察 所需分析的工作的過程。 ? 優(yōu) 點： 可以準確地了解 工作的實際任務； 在體力、知識、經驗等方面對任職者的要求； ? 適 用 ： 適用于 短期內可以掌握的工作 。 判斷的工作 留給職位說明書的 最終用戶去做 。 職位說明書不能 含糊不清 。 目前的任職者被涉及到的原因，僅僅是因為他通常最了解情況。 決不是任務的簡單列舉和羅列。 7. 工作對人的要求 個人特征，如個性和興趣； 所需要的教育與培訓水平；工作經驗。 5. 工作績效 工作標準；工作的衡量要素，如完成一項工作所花費的時間。 3. 在工作中所使用的機器、工具、設備以及工作輔助用品 電話、電腦、傳真機、汽車、對講機、飛機、車床。 ⊙ 計算機科學方面的學士或碩士或同等資歷者，主修通訊或工程專業(yè)。 ⊙ 良好的溝通和人際關系能力，包括口頭和書面的英語和普通話熟練程度。 ? 任職資格： ⊙ 具有在 LAN/WAN內部網絡環(huán)境下提供售后支持的經驗。 ⊙ 良好的溝通技巧以及人際關系能力。 ※ 任職資格 ： ⊙ 大學或大學以上教育程度，兩年人力資源管理工作經驗。 ⊙ 確保 所有的人事記錄和統(tǒng)計能夠得到及時正確的管理。 ⊙ 良好的英語和計算機應用能力。 ⊙ 人力資源領域五年以上工作經驗，兩年管理經驗。 ⊙ 通過對下屬的甄選、培訓、激勵以及開發(fā) 確保 他們能夠勝任當前以及未來的職責。 解決 “某一職位應該做什么？” 和 “什么樣的人來做最適合？” 的問題 （ 職務分析、職位分析、崗位分析， Job Analysis） 工作分析是人力資源管理的平臺 中外運－敦豪國際快件公司 招聘廣告 例：工作分析在招聘中的運用 ※ 職位名稱 ： 人力資源經理 （分公司） ※ 職責 ： ⊙ 確保 所有的人力資源戰(zhàn)略和政策都能夠與公司的業(yè)務發(fā)展相匹配。 生產經理 總經理 銷售經理 財務經理 組織結構圖的局限性 ? 無法說明 各項工作的日?；顒蛹捌渎氊? ? 不能說明 組織中實際的溝通方式 ? 不能反映 員工受監(jiān)督的程度 ? 不能說明 各級管理者掌握的實權范圍 ? 不能說明 每一崗位的任職資格條件 生產經理 總經理 銷售經理 財務經理 為了解決上述問題，我們需要借助于對工作所包含的各方面信息的深入探究，即進行工作分析。 ? 許多高層管理人員認為，要想使一個企業(yè)的人力資源管理實踐變得 有效 ， 就必須 首先考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段，將其與企業(yè)的戰(zhàn)略 緊密聯系在一起。 工 作 分 析 人力資源規(guī)劃 招聘與篩選 培 訓 與 開 發(fā) 薪 酬 管 理 績 效 管 理 員 工 關 系 提升 企 業(yè) 競爭力 人力資源管理的戰(zhàn)略意義 組 織 設 計 我們企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是 ……. ? 成長戰(zhàn)略 ? ? 穩(wěn)定戰(zhàn)略 ? 公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源：成長戰(zhàn)略 成長戰(zhàn)略 人力資源管理的角色 ? 企業(yè)的著眼點 ? 培 訓 ? 招聘與配置 ? 薪 酬 ? 績效管理 兼并公司 沖突的解決 整合新的文化，獲取新的技能 薪酬管理實踐標準化 績效管理實踐標準化 不斷增強自身力量 多樣化的需求 雇用和晉升 目標激勵 行為及結果為導向 內部成長戰(zhàn)略 外部成長戰(zhàn)略 公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源：穩(wěn)定戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略 人力資源管理的角色 ? 企業(yè)的著眼點 ? 培 訓 ? 招聘與配置 ? 薪 酬 ? 績效管理 做自己做得最好的事情 提高現有技能 內部晉升 內部工資公平 （一致性） 以行為為導向 衡量企業(yè)中各部門對企業(yè)貢獻的標準 ? 生產部門 ? 生產的產品的數量 ? 生產的產品的質量 ? 生產的及時性情況 ? 成本 /費用的節(jié)省情況 ? 財務部門 ? 成本控制情況 ? 執(zhí)行預算情況 ? 最小化組織的稅務責任的情況 ? 資金的運作情況 ? 營銷部門 ? 完成企業(yè)的銷售目標的情況 ? 回款情況 ? 收集市場信息情況 ? 發(fā)展客戶的情況 ? 市場占有率 新人力資源部門組織結構 人力資源副總裁 ? 報酬 ? 招聘 /選拔 ? 培訓 /開發(fā) ? 績效 /溝通 變革性 /傳統(tǒng)性活動 ? 信息技術 ? 服務請求的處理 日常性活動 通用人力資源管理者 傳統(tǒng)性 /變革性活動 專家中心 現場工作者 服務中心 關于人力資源管理的幾點重要結論 ? 在日漸盛行的扁平式組織中， 各級管理者 在人力資源管理實踐方面所承擔的 責任 越來越重。 人力資源管理部門在企業(yè)中扮演的角色 ? 人事服務者 ? 準立法者 ? 協(xié)調者 ? 監(jiān)督控制者 ? 咨詢者與顧問 ? 變革的推動者 人力資源管理專業(yè)人員的素質模型 現代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別 管理視角 管理活動 比較項目 管理內容 管理地位 部門性質 視員工為成本負擔、負債 重使用、輕開發(fā) 傳統(tǒng)人事管理 簡單 /行政事務、管理檔案、工資發(fā)放 執(zhí)行層 /技術含量低、無須特殊專長 非生產效益部門 視員工為第一資源、資產 非常重視開發(fā) /（建立培訓機構） 現代人力資源管理 極其豐富 戰(zhàn)略決策 層 生產效益部門 /開發(fā)結果 投入大于產出、成本節(jié)約 管理目的 保障組織短期目標的實現 生產效益 +員工需要滿足、保障組織長遠利益 管理模式 以事為中心 以人為中心 對待員工 命令式、獨裁式；控制 強調尊重、民主；參與、透明 性質變化 戰(zhàn)術性、業(yè)務性 戰(zhàn)略性、整體性、主動性 當前 中國企業(yè)人力資源管理中存在的問題 ? 國家體制問題 對企業(yè)人力資源管理的制約 部分企業(yè)尤其是國有企業(yè)的觀念依然非常落后 ? 專業(yè)化的人力資源管理隊伍 還沒有形成 尤其是缺乏專業(yè)化的人力資源經理人員 ? 缺乏適應 中國國情的人力資源管理技術和工具 研究的滯后制約中國人力資源管理走上規(guī)范化和科學化的道路 人力資源管理的主要職能及其在中國的擴展內容 工作分析 /設計 計劃招聘 企業(yè)文化 培訓開發(fā) 職位變動 解雇退休 選拔錄用 績效評價 組織結構 薪酬福利 工作評價 企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃 企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的戰(zhàn)略模型 外部分析 機會 威脅 使命 目標 戰(zhàn)略 選擇 內部分析 優(yōu)勢 劣勢 人力資源需要 技能 行為 文化 企業(yè)效能 生產率 質量 利潤 人力資源能力 技能 行為 知識 人力資源結果 行為 結果（生產率、 缺勤率、流動率） 人力資源管理政策 /實踐 招聘 /選拔 /工作分析與設計 /培訓與開發(fā) /績效管理 /薪酬福利 /員工關系 戰(zhàn)略形成 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn) 略 評 價 企業(yè)戰(zhàn)略的層次 企業(yè) 總戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 （ A） 競爭戰(zhàn)略 （ B） 競爭戰(zhàn)略 （ C） 人力資源戰(zhàn)略 研究開發(fā)戰(zhàn)略 財務管理戰(zhàn)略 生產運作戰(zhàn)略 市場營銷戰(zhàn)略 總戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 人力資源管理工作層次的轉變 戰(zhàn)略 管理 職能管理 日常行政管理或服務性管理 戰(zhàn)略管理 職能管理 日常行政管理或服務性 管理 轉變 不同層次上的經營職能與人力資源職能 管理層 操作層 戰(zhàn)略層 ? 經營職能：決定企業(yè)在哪一領域經營，確定應當優(yōu)先考慮的經營重點， 制訂重要的方案和政策。 ? 每一位管理者 對待下屬的態(tài)度 ，尤其是他們創(chuàng)造出的 期望愿景 ，他們所 提供的反饋 ，他們所營造出的 信任 ，以及他們所代表的 責任 ，都比 任何人事政策或者制度 更能 塑造和重塑 員工與公 司之間 的關系。 ? 每一位管理者都必須 有意識地 去觀察、記錄、指導、支持以及合理評價下屬人員的績效改善和職業(yè)成長。 人力資源管理的根本目的 ? 建隊伍： 建立一支 企業(yè)經營發(fā)展所需要的 員工隊伍 ? 造機制： 造就一種 能夠激發(fā)員工工作動力，發(fā)揮員工潛力的 機制 ?：強文化： 培育和營造 良好的組織氛圍與文化 中國企（事）業(yè)為什么不能創(chuàng)造一流的業(yè)績？ ? 缺乏培育與牽引人成才的機制與制度 ? 缺乏優(yōu)秀人才程長的土壤與舞臺 ? 缺乏人力資源開發(fā)的工具與方法 ? 缺乏良好的人力資源經營模式 ? 缺乏優(yōu)質的人力資源生態(tài)環(huán)境 。 ? 影響雇員的行為、態(tài)度以及績效的各種 政策 、管理實踐 以及 制度 的總稱。 制約企業(yè)發(fā)展的 7‘ S 戰(zhàn) 略 結構 作 風 制 度 共同的價值觀 人 員 技 能 企業(yè)發(fā)展的 7’ S理論 什么是管理（ Management） 是指 通過別人或同別人一道 去完成工作。 技能： 公司的核心能力和主要人 員 的工作技能。 作風： 主要管理人 員為 達成 組織 目 標 所采用的方法，花費 的 時間 ，包括 組織 的 傳統(tǒng) 作 風 。 ” 從哪里開始變化？ 戰(zhàn)略： 公司的 計 劃或措施，系 統(tǒng) 的活 動 和 資 源的配置， 公司的 經營 目 標 結構 ： 組織結 構，部 門設 置， 職責 和 職權 的關系。 于是形成了目前已 為 世界