【正文】 馬小麗研究員 41 戰(zhàn)略高度把握全局 ? 即從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，著眼企業(yè)管理的整體及其與外部適應(yīng)的關(guān)系來進(jìn)行績(jī)效管理 有機(jī)聯(lián)系相互驅(qū)動(dòng) ? 即把財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四方面看成相互有機(jī)聯(lián)系、互為因果、相互作用的關(guān)系來進(jìn)行績(jī)效管理 重輕相宜均衡發(fā)展 ? 即不同時(shí)期有不同的管理重點(diǎn)，同時(shí)兼顧非重點(diǎn)，使企業(yè)的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)管理、外部與內(nèi)部管理、長(zhǎng)期與短期目標(biāo)管理、結(jié)果與過程管理均能協(xié)調(diào)均衡，多方兼顧 以人為本關(guān)注員工 ? 即把企業(yè)員工素質(zhì)的提高和積極性、創(chuàng)造性地發(fā)揮看成公司效率、效益提升的源泉，以此作為管理效能提高的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn) 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所 馬小麗研究員 42 長(zhǎng)期目標(biāo) 管理目標(biāo) 客戶方面 內(nèi)部業(yè)務(wù)方面 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng) 財(cái)務(wù)方面 愿景和戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)目標(biāo) 非財(cái)務(wù)目標(biāo) 非財(cái)務(wù)目標(biāo) 非財(cái)務(wù)目標(biāo) 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 管理目標(biāo) 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 結(jié)果目標(biāo) 過程目標(biāo) 過程目標(biāo) 過程目標(biāo) 滯后目標(biāo) 先導(dǎo)目標(biāo) 先導(dǎo)目標(biāo) 先導(dǎo)目標(biāo) 外部目標(biāo) 內(nèi)部目標(biāo) 內(nèi)部目標(biāo) 內(nèi)部目標(biāo) 短期目標(biāo) 長(zhǎng)期目標(biāo) 長(zhǎng)期目標(biāo) (續(xù) ) 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所 馬小麗研究員 43 （三）引入 KPI結(jié)合 BSC法，設(shè)計(jì)現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理體系 ，構(gòu)建公司級(jí)平衡計(jì)分卡 ，構(gòu)建部門級(jí)平衡計(jì)分卡 ，構(gòu)建員工個(gè)人平衡計(jì)分卡 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所 馬小麗研究員 44 用平衡計(jì)分卡思路對(duì) KPI進(jìn)行分類 公司發(fā) 展戰(zhàn)略 以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ KPI） 為基礎(chǔ) 指導(dǎo) 方法 現(xiàn)代 企業(yè) 績(jī)效 管理 制度 現(xiàn)代人 力資源 理念 借鑒其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn) 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所 馬小麗研究員 45 ? 公司戰(zhàn)略方面、人力資源管理方面、財(cái)務(wù)方面、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等各方面的資料，了解公司的內(nèi)外環(huán)境，把握公司的整體情況 ? 可以通過訪談或問卷調(diào)研的方式，對(duì)公司績(jī)效管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研診斷 ? 對(duì)公司中層以上的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行 BSC、 KPI以及績(jī)效管理的培訓(xùn)，灌輸先進(jìn)理念，營(yíng)造改革氛圍 收集 資料 調(diào)研 培訓(xùn) 組建改革團(tuán)隊(duì) ? 績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)是“一把手”工程，公司總經(jīng)理、主管考核的副總經(jīng)理、主要部門負(fù)責(zé)人必須參加 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所 馬小麗研究員 46 ，構(gòu)建公司級(jí)平衡計(jì)分卡 （ 1）確定公司的使命、價(jià)值觀、愿景和發(fā)展戰(zhàn)略 （ 2）確定公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)領(lǐng)域 （ 3）繪制戰(zhàn)略規(guī)劃圖 （ 4）利用價(jià)值樹模型，提取公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) （ 5）指標(biāo)檢查原則 （ 6）確定指標(biāo)權(quán)重 （ 7）確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值 （ 8）編制行動(dòng)計(jì)劃 （ 9）編制公司平衡計(jì)分卡 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所 馬小麗研究員 47 （ 1）確定公司的使命、價(jià)值觀、愿景和發(fā)展戰(zhàn)略 ? 使命就是公司區(qū)別于其他類型的公司而存在的根本原因和目的。諾頓提出的，根據(jù) Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前 1000位公司中，有 40%的公司采用了綜合平衡記分卡， 88%的公司提出平衡計(jì)分卡對(duì)于績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前平衡計(jì)分卡正在被我國(guó)許多企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施 ? 之所以叫“平衡計(jì)分卡”，主要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所 馬小麗研究員 35 客戶方面 為了實(shí)現(xiàn)愿景，我們應(yīng)該在顧客方面如何表現(xiàn) 內(nèi)部業(yè)務(wù)方面 為了滿足股東和顧客，我們必須擅長(zhǎng)哪些業(yè)務(wù)過程 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng) 為了實(shí)現(xiàn)愿景，我們應(yīng)該如何保持變革和改進(jìn)能力 財(cái)務(wù)方面 為獲得財(cái)務(wù)成功，我們應(yīng)當(dāng)在股東面前如何表現(xiàn) 愿景和戰(zhàn)略 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所 馬小麗研究員 36 財(cái)務(wù)方面 ? 財(cái)務(wù)指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo) ? 財(cái)務(wù)指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果 (如利潤(rùn) )的改善做出貢獻(xiàn)。 KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法，世界500強(qiáng)企業(yè)基本上都采用了 KPI體系方法 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所 馬小麗研究員 31 公司級(jí) KPI 部門級(jí) KPI 崗位級(jí) KPI 縱 橫 立體網(wǎng)絡(luò)體系 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所 馬小麗研究員 32 KPI后面的管理原理 木桶原理 二八原理 ? 決定木桶容量的不是最長(zhǎng)的木板，而是最短的那塊板 ? 找出公司經(jīng)營(yíng)中的短板，制訂關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，就能實(shí)現(xiàn)最大化公司績(jī)效的目的 ? 公司 80%的價(jià)值來自于 20%的關(guān)鍵成功領(lǐng)域 ? 在關(guān)鍵成功領(lǐng)域制訂關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，就能最高效地實(shí)現(xiàn)最大化公司績(jī)效的目的 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所 馬小麗研究員 33 （二）平衡計(jì)分卡（ BSC） 關(guān)系 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所 馬小麗研究員 34 ? 平衡計(jì)分卡（ the Balanced Score Card） 是美國(guó)哈佛商學(xué)院羅伯特 這或者是因?yàn)槿狈ψ孕藕蜎Q斷力，或者是認(rèn)為多于兩端的評(píng)估會(huì)挫傷員工的積極性和績(jī)效水平 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所 馬小麗研究員 25 績(jī)效考核常見的錯(cuò)誤 積極的或消極的傾向性錯(cuò)誤 有些評(píng)估人員過分寬容而另外一些卻過分挑剔的傾向 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所 馬小麗研究員 26 （六）績(jī)效管理的支撐體系 為了使績(jī)效管理制度能夠順利運(yùn)行，必須要具備以下兩個(gè)關(guān)鍵的支撐體系： 公司級(jí)指標(biāo) 部門級(jí)指標(biāo) 員工級(jí)指標(biāo) 考核細(xì)則 指標(biāo)體系 指標(biāo)評(píng)價(jià)體系 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所 馬小麗研究員 27 （七）績(jī)效管理系統(tǒng)的最終成果 ? 《績(jī)效管理制度》 ? 《績(jī)效管理實(shí)施辦法》 ? 《公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系》 ? 《部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系》 ? 《員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系》 ? 《績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)細(xì)則》 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所 馬小麗研究員 28 三、引入 KPI結(jié)合 BSC法，設(shè)計(jì)現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理體系 （一）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ KPI） （ 二）平衡計(jì)分卡（ BSC） （ 三）引入 KPI結(jié)合 BSC法，設(shè)計(jì)現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理體系 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所 馬小麗研究員 29 （一）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ KPI） KPI后面的管理原理 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所 馬小麗研究員 30 ? KPI（ Key Performance Indication）， 是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的具體目標(biāo)的工具，反映個(gè)體 /組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)。績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過程。就被考核者的工作弱項(xiàng)或升遷等人事調(diào)整進(jìn)行討論，提出相應(yīng)改進(jìn)計(jì)劃 ?改進(jìn)計(jì)劃。面談的是工作業(yè)績(jī)，與人格問題無關(guān)，并要談未來要做的事 ?確定考核結(jié)果。主管誘導(dǎo)下屬講出對(duì)自身的看法，不宜采取批評(píng)的方法，雙方以平等方式進(jìn)行討論 ?面談目標(biāo)。引入 KPI和 BSC， 改進(jìn)完善中國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理體系 主講人： 馬小麗 勞動(dòng)工資研究所研究員 薪酬績(jī)效設(shè)計(jì)項(xiàng)目主持人 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所 馬小麗研究員 2 馬小麗 研究員 ? 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所二室主任 ,研究員 ,中國(guó)勞動(dòng)保障科學(xué)研究院學(xué)術(shù)評(píng)審委員會(huì)委員 ? 從事 20余年人力資源與薪酬管理實(shí)踐和理論政策研究 ,著書多部 ,公開發(fā)表論文文章百余萬字 ,曾被破格評(píng)聘為副研究員 ? 主持?jǐn)?shù)十家企事業(yè)單位人力資源與薪酬和績(jī)效管理咨詢方案設(shè)計(jì)工作 ? 全國(guó)各類培訓(xùn)班授課上百場(chǎng) 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所 3 引言一： 中國(guó)企業(yè)最大的管理 黑洞 —— 績(jī)效管理 中國(guó)企業(yè)家的最大 困惑 —— 員工沒有績(jī)效執(zhí)行力 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所 馬小麗研究員 4 引言二：績(jī)效管理在人力資源管理中的定位 戰(zhàn)略管理 人力資源戰(zhàn)略 人力資源規(guī)劃系統(tǒng) 職位能力評(píng)估系統(tǒng) 薪酬分配系統(tǒng) 績(jī)效管理系統(tǒng) 業(yè)務(wù)流程管理 組織管理 人力資源