【正文】 的電源線插頭依CCEE規(guī)定應(yīng)為三扁插，且僅能從一個(gè)方向插入插座，此即防呆功能 愚巧化的作用 （1） 防止過(guò)剩的生產(chǎn)量 （2） 防止錯(cuò)誤或不良的原料投入 （3） 防止作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，作業(yè)條件的變化超限。,4 工具愚巧化,愚巧化（Fool Proof），俗稱防呆。,2 工作標(biāo)準(zhǔn)化,將工作方法、步驟、注意事項(xiàng)予以標(biāo)準(zhǔn)化，易于操作，不易出錯(cuò)，便于查核，對(duì)品質(zhì)穩(wěn)定有關(guān)鍵作用。 ② 原問(wèn)題解決后，依優(yōu)先順序解決其他問(wèn)題 ③原已潛在問(wèn)題是否凸現(xiàn) ④ 是否產(chǎn)生新問(wèn)題 指認(rèn)可能原因（重新進(jìn)入調(diào)查原因，把握現(xiàn)狀的步驟） ① 現(xiàn)狀調(diào)查 ②原因分析 ③要因確認(rèn) 采取因應(yīng)對(duì)策 ① 采取預(yù)防措施 ②擬定緊急應(yīng)變措施 ③重新進(jìn)入QCSTORY的循環(huán)步驟,三 如何做好制程品質(zhì)管制,(一)產(chǎn)生品質(zhì)不良的原因及對(duì)策 (二)強(qiáng)化人員的管理以提升品質(zhì) (三)制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化、愚巧化 (四)建立品質(zhì)歷史檔案 (五)制程能力分析 (六)全員參與活動(dòng),(一) 產(chǎn)生品質(zhì)不良的原因及對(duì)策,1 產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)不良的四大禍?zhǔn)?2 制程品質(zhì)不良的原因分析與對(duì)策,1 產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)不良的四大禍?zhǔn)?出現(xiàn)品質(zhì)不良的四大禍?zhǔn)祝?來(lái)自產(chǎn)品制作過(guò)程的四大環(huán)節(jié)，即： （1） 設(shè)計(jì)品質(zhì)問(wèn)題 （2） 工程技術(shù)品質(zhì)問(wèn)題 （3） 制程品質(zhì)問(wèn)題 （4） 管理支援品質(zhì)問(wèn)題,2 制程品質(zhì)不良的原因分析與對(duì)策,僅從制程的角度分析品質(zhì)不良的原因， 可以從下列四個(gè)方面來(lái)總結(jié)： （1） 員工不能正確理解和執(zhí)行作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)——不會(huì)。 同時(shí)也可能要修改或重訂檢驗(yàn)規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)。 查核時(shí)機(jī) ①實(shí)施過(guò)程的查核 ②實(shí)施結(jié)果的查核 效果確認(rèn)（進(jìn)行效果確認(rèn)時(shí)，應(yīng)注意下列事項(xiàng)） ① 確認(rèn)對(duì)策是否有效果 ② 分段確認(rèn)，層別確認(rèn) ③ 確認(rèn)時(shí)數(shù)據(jù)不可太少 ④ 確認(rèn)時(shí)不可只比較平均值 ⑤ 可以用推移圖、直方圖、柏拉圖等方法確認(rèn)。,（六）檢查效果,檢查標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定（對(duì)策事實(shí)后應(yīng)及時(shí)檢討其結(jié)果，并注意設(shè)定相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)） ①檢查項(xiàng)目； ②時(shí)間點(diǎn)；③檢查方法； ④負(fù)責(zé)人。） ①應(yīng)達(dá)成的目標(biāo)； ②實(shí)施的方式；③注意事項(xiàng)。 ②用問(wèn)題阻力因素和助力因素分析影響問(wèn)題的各種要素，并選出其中的重點(diǎn)。 l 重點(diǎn)要因再作特性要因圖分析。 ② 若尚難采取對(duì)策，則考慮如下方法 l從重點(diǎn)中再找重點(diǎn)。,2 問(wèn)題把握的步驟,1) 收集數(shù)據(jù) 2) 數(shù)據(jù)整理 3) 結(jié)果如何解釋,3 數(shù)據(jù)配合觀察與意見(jiàn),現(xiàn)狀把握不能只著重于數(shù)據(jù)整理分析，應(yīng)注重“三現(xiàn)”（現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)人、現(xiàn)物）原則，實(shí)地了解問(wèn)題發(fā)生的狀況，避免配虛假數(shù)據(jù)迷惑，或者陷入理想化之境地。,(三) 品質(zhì)管理的方法,1 掌握4M1E的品質(zhì)變異要素 2 PDCA的管理循環(huán),運(yùn)用PDCA的管理循環(huán)解決品質(zhì)問(wèn)題 3 運(yùn)用QC—STORY解決品質(zhì)問(wèn)題 4 SQC統(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用 5 新QC七大手法 6 其他常用品質(zhì)管理方法,1 掌握4M1E的品質(zhì)變異要素,2 PDCA的管理循環(huán),運(yùn)用PDCA的管理循環(huán)解決品質(zhì)問(wèn)題,3 運(yùn)用QC—STORY解決品質(zhì)問(wèn)題,明確把握問(wèn)題現(xiàn)狀調(diào)查,原因分析,要因確認(rèn),制定對(duì)策,實(shí)施對(duì)策,檢 查 結(jié) 果,采 取 鞏 固 措 施,找出遺留問(wèn)題,QC—STORY的八個(gè) 步驟,4 SQC統(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用,常見(jiàn)的統(tǒng)計(jì)技術(shù)被稱為QC七大手法 查檢表 層別法 柏拉圖 魚骨圖 散步圖 直方圖 管制圖,5 新QC七大手法,新QC七大手法（New Seven Tools for TQM） 親和圖法 關(guān)連圖法 矩陣圖法 系統(tǒng)圖法 箭頭圖法 PDPC法 矩陣數(shù)據(jù)解析法,親和圖法,關(guān)連圖法,矩陣圖法,系統(tǒng)圖法,箭頭圖法,PDPC法,矩陣數(shù)據(jù)解析法,6 其他常用品質(zhì)管理方法,1) 試驗(yàn)計(jì)劃 2) 抽樣計(jì)劃 3) SPC統(tǒng)計(jì)制程品質(zhì)管制 4) FMEA 5) 6 手法,二 運(yùn)用QC—STORY解決品質(zhì)問(wèn)題,（一）明確把握問(wèn)題，調(diào)查現(xiàn)狀 （二）原因分析 （三）要因確認(rèn) （四）制定對(duì)策 （五）實(shí)施對(duì)策 （六）檢查效果 （七）采取鞏固措施——標(biāo)準(zhǔn)化 （八）找出遺留問(wèn)題,(一) 明確把握問(wèn)題，調(diào)查現(xiàn)狀,1 問(wèn)題敘述 2 問(wèn)題把握的步驟 3 數(shù)據(jù)配合觀察與意見(jiàn),1 問(wèn)題敘述,① 發(fā)生品質(zhì)問(wèn)題，應(yīng)事先了解“問(wèn)題事什么”，才能迅速有效地解決問(wèn)題。 ②與成功的顧客建立往來(lái)關(guān)系，不僅有“錢途”，更有前途。,6 品質(zhì)要持續(xù)不斷地改善,①遵循PDCA的管理循環(huán)進(jìn)行改進(jìn) ② 運(yùn)用QC—STORY的步驟與技巧 ③ 活用SQC統(tǒng)計(jì)技術(shù) 通過(guò)全員參與來(lái)推動(dòng),7 管理及方法制度化、標(biāo)準(zhǔn)化,① 管理方法制度化（對(duì)象：人） ② 工作方法標(biāo)準(zhǔn)化（對(duì)象：事） ③ 產(chǎn)品、材料標(biāo)準(zhǔn)化（對(duì)象：物）,8 推行5S活動(dòng)，創(chuàng)建良好的環(huán)境品質(zhì),① 臟亂的環(huán)境，不可能生產(chǎn)出好產(chǎn)品 ② 從企業(yè)環(huán)境面貌改變?nèi)说拿婷?③ 培養(yǎng)遵守制度、做事講究的好習(xí)慣，提升人的品質(zhì)。 ② 從最基層的員工到中高階干部都設(shè)定相應(yīng)的訓(xùn)練時(shí)數(shù)。優(yōu)質(zhì)的工作態(tài)度與方法，不是與生俱來(lái)的，而是來(lái)自不斷的訓(xùn)練。 勞資之間培養(yǎng)相互“感恩的心”,5 重視教育訓(xùn)練,品管界有一句名言，即“品質(zhì)，始于教育，終于教育”。 ② 品管人員的角色定位,3 品質(zhì)需要全員參與、團(tuán)隊(duì)合作,①推行TQM（Total Quality Management） ②改變工作習(xí)慣：做好了才叫做了 ③將顧客的觀念延伸至企業(yè)內(nèi)部，下工序 就是上工序的顧客 ④ 在企業(yè)內(nèi)部形成支援系統(tǒng) ⑤ 推行全員與品質(zhì)管理的活動(dòng)，如5S、 QCC、TPM等等,4 要有滿意的員工,①控制品質(zhì)變異要素 4MIE的核心——人 ② 精簡(jiǎn)組織，定期組織重整。 ③ 要提升品質(zhì)需要付出代價(jià)，不提升品質(zhì)代 價(jià)更高。 ② 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)依靠產(chǎn)品、營(yíng)銷和形象。,(二) 做好品質(zhì)的十大要點(diǎn),1 最高主管的決心與承諾 2 調(diào)整品管組織的功能 3 品質(zhì)需要全員參與、團(tuán)隊(duì)合作 4 要有滿意的員工 5 重視教育訓(xùn)練 6 品質(zhì)要持續(xù)不斷地改善 7 管理及方法制度化、標(biāo)準(zhǔn)化 8 推行5S活動(dòng)，創(chuàng)建良好的環(huán)境品質(zhì) 9 要有品質(zhì)好的供應(yīng)廠商 10 要爭(zhēng)取成功的客戶，并建立密切的關(guān)系。 品質(zhì)，就是以最經(jīng)濟(jì)的方法，提供顧客滿意的產(chǎn)品與服務(wù)。 品質(zhì)有優(yōu)有劣，或者說(shuō)有高有低。針對(duì)特定的項(xiàng)目進(jìn)行專案改善，應(yīng)留存完整記錄，制成作業(yè)改善報(bào)告書。上述的改善技法，不僅用于生產(chǎn)事業(yè)，先進(jìn)國(guó)家使用在如服務(wù)業(yè)、金融業(yè)等等領(lǐng)域上，均獲致相當(dāng)?shù)某晒?發(fā)現(xiàn)問(wèn)題加以解決，并采取措施防止問(wèn)題再發(fā)生乃是管理人員重要的工作。 魚骨圖法提供了一種便捷的工具，尤其對(duì)于建立問(wèn)題意識(shí)的初期，非常有效，后續(xù)的對(duì)策往往許以襖配合一些較有經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)進(jìn)行，更具效果。,4 魚骨圖編制程序,第一 先確定要探討的特性（成果） 再由左方畫一條線，箭頭對(duì)準(zhǔn) 特性代表造成的原因 第二 找出大方向的原因,特性,大方向的原因——4M,找出大方向的原因，大方向的原因通常是“4M”： 材料Material 機(jī)器Machine 人Man 方法Method,特性,第三 找出大原因形成的小原因 (較具專業(yè)技術(shù)性）,特性,第四 逐步過(guò)濾，圈出原因 魚骨圖集科學(xué)方法及專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行此一方法須配合相關(guān)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)人員進(jìn)行，更容易達(dá)到效果。首先提出這個(gè)概念的是日本的品管權(quán)威石川馨博士，所以魚骨圖又成為“石川圖”。,WHY為何,為何有必要？可省去嗎？ 為何如此做？可簡(jiǎn)化嗎？有其它方法替代嗎？ 為何……？,WHAT何事,做些什么？ 要準(zhǔn)備什么？ 什么事可能成為障礙？,WHERE何處,在何處進(jìn)行最好？ 配合的工作在何處最好？,WHEN何時(shí),何時(shí)開(kāi)始？ 何時(shí)要完成？,WHO何人,由誰(shuí)去做？一個(gè)人或一個(gè)團(tuán)體？ 由誰(shuí)來(lái)配合？ 由誰(shuí)來(lái)獨(dú)到控制？,HOW如何,如何做？ 如何做準(zhǔn)備工作？ HOW MUCH成本如何 需要的成本如何,4 魚骨圖法,“魚骨圖”又稱要因分析圖，就是將造成某項(xiàng)結(jié)果的眾多的原因，以系統(tǒng)的方式圖解，也就是以圖表的方式來(lái)表達(dá)結(jié)果與原因的關(guān)系，因其圖形象魚骨，所以稱為魚骨。,2 柏拉圖法,將前例依缺勤人數(shù)所占比率順位,3 5W2H法,抓住問(wèn)題、解決問(wèn)題，不只可以讓你跳出日常管理的旋渦中，更可讓你的工作更具有挑戰(zhàn)性，更豐富化。,1 層別法,層別法是所有手法中最基本的概念，也是使用資料的最基礎(chǔ)，層別法就是多種多樣的資料，因應(yīng)目的的需要，分成不同的類別，加以統(tǒng)計(jì)，使之方便以后的分析。解決問(wèn)題是找方法，除了以上的方法，耕種要的如何借助他人的經(jīng)驗(yàn)： 請(qǐng)教專家 他人的經(jīng)驗(yàn),經(jīng)常解決困難的問(wèn)題，你會(huì)累積相當(dāng)多的智慧與經(jīng)驗(yàn)，管理一個(gè)部門或企業(yè)，傷腦筋的事會(huì)越來(lái)越少，也就是你的能力越來(lái)越強(qiáng)，那就是表示你有能力來(lái)承擔(dān)更大的責(zé)任了。,一 問(wèn)題處理方法（決定方向后）,1 抓住事實(shí) 2 解決方案 3 問(wèn)題處置 4 檢討結(jié)果,1 抓住事實(shí) 建立數(shù)據(jù)，做好統(tǒng)計(jì)分析 研究判斷問(wèn)題的產(chǎn)生 2 解決方案 必要有關(guān)人員會(huì)商 解決方案利弊分析 3 問(wèn)題處置 組織相關(guān)人員進(jìn)行處置措施 4 檢討結(jié)果 對(duì)擬訂的解決芳案及進(jìn)行的處置措施，應(yīng)加以追蹤考察。,每個(gè)企業(yè)均有它傷腦筋的事情，在管理上也是一樣，管理人員是在運(yùn)用企業(yè)資金來(lái)達(dá)成企業(yè)交期、品質(zhì)、效率、成本的營(yíng)運(yùn)目標(biāo)。PDCA管理循環(huán)，給我們的啟示就是不停的改善，永無(wú)休止的追求完美。,現(xiàn)場(chǎng)管理的目標(biāo),管理需要有目標(biāo)，為滿足顧客需求，企業(yè)的生產(chǎn)部門可設(shè)置一下QCDPSM六大管理目標(biāo)。 企業(yè)界有一句名言：“顧客就是上帝”，筆者要補(bǔ)充說(shuō)：“顧客就是上帝，而且是不懂得寬恕的上帝”。這種熱鬧會(huì)自發(fā)地“追求”工作，而不是等工作“找上門來(lái)”。他本身亦認(rèn)為“上班族的生活形態(tài)就是如此，因此每天的日子過(guò)得極為悠閑，一點(diǎn)也不緊張。,第二種類型的人,對(duì)事務(wù)的處理并不怠惰，但不肯特別賣力。為了解決這些問(wèn)題，連每天的例行工作都亂了手腳。,第一種類型的人：,每天從早到晚被工作追得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。,四 生產(chǎn)主管的三種類型,對(duì)所有的主管而言，他們共同的第一項(xiàng)必要能力，就是自我設(shè)定目標(biāo)的能力。 如企業(yè)內(nèi)團(tuán)隊(duì)意識(shí)很高，個(gè)人挑戰(zhàn)意識(shí)很旺，則盡可能采用“自主目標(biāo)化“來(lái)運(yùn)用。然而彼得杜拉克所倡導(dǎo)的目標(biāo)管理是以人性管理的理論Y做基礎(chǔ)，在實(shí)施過(guò)程中，總會(huì)有些效果不佳，因之在推行時(shí)應(yīng)加以靈活運(yùn)用，才能奏效。,(二) 目標(biāo)管理之應(yīng)用,目標(biāo)管理始自50年代，迄今已有40年的歷史，時(shí)至今日已演變成科學(xué)管理的最有效管理工具。 效率：日、周、月效率。 教育訓(xùn)練：人員訓(xùn)練計(jì)劃。 生產(chǎn)：產(chǎn)量或交期達(dá)成率。 人事：人員流動(dòng)或離職率。 共享原則：績(jī)效好是部屬的功勞，部屬未 達(dá)成目標(biāo)，主管應(yīng)負(fù)最后責(zé)任。, 成果評(píng)價(jià)原則,公開(kāi)原則：部屬自我評(píng)估，主管客觀評(píng)估。 (3）訓(xùn)練原則：自我訓(xùn)練及訓(xùn)練部屬。, 目標(biāo)達(dá)成的基本原則,(1）授權(quán)原則：在執(zhí)行工作目標(biāo)的過(guò)程中，應(yīng)予適 度授權(quán)。 Relevant：目標(biāo)要組織與個(gè)人能結(jié)合。 Measurable：目標(biāo)要可量化。因之，針對(duì)目標(biāo)達(dá)成之任務(wù)，交由相關(guān)部門來(lái)?yè)?dān)任，這是傳統(tǒng)的分配式，如是由下往上自行設(shè)定之挑戰(zhàn)目標(biāo)，在于成熟的組織內(nèi)，更