【正文】 % % % % %首創(chuàng)集團歷年主要經(jīng)營業(yè)績1996年集團改制，戰(zhàn)略的制定2023年大規(guī)模資本運營的開始首創(chuàng)集團 2023年主要經(jīng)營業(yè)績2023年，集團實現(xiàn)經(jīng)營收入 64億元，比 2023年增長 124%；實現(xiàn)利稅總額 ，增長 %；實現(xiàn)利潤總額 ，增長 %；國有資產(chǎn)保值增值率達到 105%。? 2023年底北京首創(chuàng)集團的總資產(chǎn)達 312億元。? 2023年 4月 28日，首創(chuàng)股份在上海證券交易所正式掛牌上市 ， ? 2023年 12月 15日，首創(chuàng)集團按《公司法》規(guī)定進行改制，更名為北京首都創(chuàng)業(yè)集團有限公司。? 至 1997年起先后成功入主廣西虎威、寧波中百、前鋒股份，形成了 “ 首創(chuàng) ” 旗下規(guī)?？捎^的上市公司群體。 形成六種核心業(yè)務(wù)：金融、地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施、科技、貿(mào)易、酒店。產(chǎn)業(yè)規(guī)模發(fā)展歷程? 1995年 12月 8日，北京首都創(chuàng)業(yè)集團成立，總資產(chǎn) 97億。通過與威望迪建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，首創(chuàng)股份正全力開拓國內(nèi)水務(wù)市場。 產(chǎn)業(yè)鏈的整合水務(wù)產(chǎn)業(yè)和環(huán)保產(chǎn)業(yè)的投資和運營：立足北京，有層次地開拓全國市場，致力于成為一家在中國領(lǐng)先的基礎(chǔ)設(shè)施綜合性投資和管理公司 在未來 10~15年將出現(xiàn) 10~20家全國性水務(wù)公司，瓜分全國80%的水務(wù)市場。首創(chuàng)置業(yè) 2023年至 2023三年中，凈利潤復(fù)合增長率高達 66％， 凈資產(chǎn)回報率為 30％ ， 該公司現(xiàn)有 340萬平米建筑面積項目組合的發(fā)展規(guī)模接近香港同類大公司水平。 首創(chuàng)集團的實業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了集團的主要利潤，反向地給金融業(yè)的發(fā)展提供了資金的支持金融高科技房地產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施酒店旅游商業(yè)貿(mào)易其它房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展為舉辦 2023年奧運會，北京市政府將投入 1800億發(fā)展北京的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，首創(chuàng)置業(yè)的發(fā)展空間巨大。 ? 2023年 11月 19日，首創(chuàng)安泰人壽保險有限公司注冊成立。? 2023年 10月首創(chuàng)股份成功獲得中信實業(yè)等三家銀行 17億元擔(dān)保性綜合授信和福建興業(yè)銀行的 1億元無擔(dān)保信用貸款，并被福建興業(yè)銀行評為“AAA” 級鉆石客戶。 ? 2023年 8月 23日，首創(chuàng)集團成為南方證券并列第一大股東的新聞發(fā)布會。? 1998年 2月 3日，集團成立北京首創(chuàng)銀華資產(chǎn)管理公司。 金融產(chǎn)品南方證券、首創(chuàng)證券、佛山證券、首創(chuàng)期貨、首創(chuàng)信保、首創(chuàng)資產(chǎn)管理公司、首創(chuàng)銀華基金管理公司以及新成立的合資保險公司首創(chuàng)安泰保險。 一個金融、一個地產(chǎn)、一個基礎(chǔ)設(shè)施 收縮 收縮金融戰(zhàn)略定位： 首先是把做金融的載體盡量做全，把金融鏈條上不同的環(huán)節(jié)綜合應(yīng)用起來；通過金融服務(wù)制造 ‘血液 ’輸送到產(chǎn)業(yè)鏈中，使產(chǎn)業(yè)發(fā)展得更快。 6 個產(chǎn)業(yè)：金融、地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施、科技、貿(mào)易、酒店 業(yè)務(wù)的選擇過程 投資銀行業(yè)務(wù)證券 基金 資產(chǎn)管理投資顧問 期貨 風(fēng)險投資 擔(dān)保與人壽保險業(yè)務(wù)實業(yè)房地產(chǎn) 市政基礎(chǔ)設(shè)施高科技產(chǎn)業(yè) 商業(yè)與貿(mào)易旅游酒店 信息媒體以投資銀行業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，以實業(yè)經(jīng)營為基礎(chǔ)， “ 兩個輪子 ” 相互驅(qū)動、共同發(fā)展的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，逐步形成了以實業(yè)為資本運作的載體，以資本運作為實業(yè)發(fā)展的實現(xiàn)手段的經(jīng)營特色和發(fā)展模式。?監(jiān)事會不參與、不干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營決策和經(jīng)營管理活動。?保證監(jiān)督機構(gòu)的獨立性及監(jiān)督人本身的獨立性，監(jiān)督是否有損害部分股東利益和造成公司資產(chǎn)流失的現(xiàn)象發(fā)生。監(jiān)事會成員不少于三人。由董事會負責(zé)聘任或解聘職能工作方式?董事會每年召開一次全體董事會議，全體董事會議閉會期間，由董事長會議行使董事會職權(quán)，董事長會議每年召開二次?董事會下設(shè)秘書處，負責(zé)處理董事會日常工作。董事長、副董事長由股東大會推舉產(chǎn)生?董事會組成人數(shù)為奇數(shù)，由產(chǎn)業(yè)公司高層與職能部門管理人員組成?根據(jù)總裁的提名，聘任或者解聘公司總裁、執(zhí)行總裁、董事會秘書、財務(wù)總監(jiān)等高級管理人員，并決定其報酬事項和獎懲事項?組織成立專業(yè)職能委員會：高層管理人員招聘委員會、薪酬管理委員會、考評委員會、技術(shù)研發(fā)委員會，投資決策委員會、風(fēng)險控制委員會?研究制定公司發(fā)展規(guī)劃，安排部門經(jīng)理制定年度預(yù)算，組織對各級管理部門的工作進行檢查、監(jiān)督、考評?執(zhí)行股東大會決議所通過的投資、合作、股份轉(zhuǎn)變等戰(zhàn)略決策?公司董事會應(yīng)當(dāng)在股東大會召開后兩個月內(nèi)完成股利 (或股份 )的派發(fā) (或轉(zhuǎn)增 )事項。市場推廣167。專家型決策167。需要作出快速反應(yīng)的決策167。短期決策167。戰(zhàn)略與財務(wù)控制167。營銷與渠道發(fā)展基本策略167。品牌管理167。關(guān)于公司戰(zhàn)略與營運控制的行為167。具有規(guī)模效應(yīng)的行為167。關(guān)系到公司長遠發(fā)展的決定167。企業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的母子公司互動式管理行業(yè)特征金融 高科技對外貿(mào)易 服務(wù)業(yè) 房地產(chǎn)創(chuàng)業(yè)期 成長期 成熟期 更生期 衰減期人員結(jié)構(gòu) 文化差異 地域差別 管理模式 運作模式分公司母公司模式一模式二模式三其他特點今日議題? 集團公司管理模式1) 集團公司管理特點和主要研究內(nèi)容2) 集團公司管理模式選擇3) 集團公司組織架構(gòu)設(shè)計及其主要功能在不同的管理模式下，對不同的業(yè)務(wù)單元，集團總部發(fā)揮不同的管理職能，達到宏觀控制、微觀搞活的目的管理模式 需要的管理職能財 務(wù)管 理戰(zhàn) 略管 理? 組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報? 財務(wù)管理 / 財務(wù)審計? 參股管理 /投資導(dǎo)向 / 投資審查? 集團戰(zhàn)略規(guī)劃 / 控制? 參股計劃 / 兼并收購項目? 協(xié)同效應(yīng)管理? 業(yè)務(wù)單元計劃的協(xié)調(diào)? 人事基本問題 / 管理能力的發(fā)展操 作管 理? 操作控制 / 預(yù)算管理? 中央管理功能 ? 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)? 經(jīng)營的協(xié)調(diào)? 采購的協(xié)調(diào)? 信息的提供集團總部職能監(jiān) 控 發(fā) 展控 制 通過集團公司集分權(quán)及管理模式的設(shè)計，明確集團總部組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)組織機構(gòu)、部門職責(zé)組織設(shè)計的基本原則關(guān)鍵環(huán)節(jié)一管理模式的選擇與相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計關(guān)鍵環(huán)節(jié)二集權(quán)與分權(quán)的確定首要步驟是明確集團總部定位戰(zhàn)略研究中心控股企業(yè) 控股企業(yè)投資中心決策中心信息中心? 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報? 財務(wù)管理 / 財務(wù)審計 /預(yù)算監(jiān)控? 集團戰(zhàn)略計劃 / 控制? 參股計劃 / 收購兼并項目? 業(yè)務(wù)單元計劃的協(xié)調(diào)? 核心骨干的培訓(xùn) / 管理能力的發(fā)展? 操作控制 / 預(yù)算管理? 中央管理功能 / 系統(tǒng)? 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)? 經(jīng)營的協(xié)調(diào)? 大宗采購的協(xié)調(diào)? 信息的管理主要管理職能參股企業(yè)參股企業(yè)總部定位明確總部機構(gòu)重組后主要增值服務(wù)手段及設(shè)計原則1. 兼并收購2. 開發(fā)新產(chǎn)業(yè)3. 地理擴張4. 資金管理5. 企業(yè)資產(chǎn)重組6. 改善企業(yè)業(yè)績7. 改善經(jīng)營技能8. 信息集散9. 建立共享功能q集團總部的角色應(yīng)集中于管理整個集團的業(yè)務(wù)組合、促進業(yè)務(wù)單元的業(yè)績改進和最大程度利用集團資源投資發(fā)展；q集團總部的職能部門應(yīng)該高效、精簡，并著力于發(fā)展由產(chǎn)業(yè)推動的戰(zhàn)略、財務(wù)計劃及人力資源管理的技能；q總部應(yīng)該通過對業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃的嚴格審查和考核，并通過提供有效的激勵機制來指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營，而不是通過對日常運作的干預(yù)；q集團總部應(yīng)集中資金管理，實施集中融資；各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)系統(tǒng)應(yīng)歸集團財務(wù)部的直接領(lǐng)導(dǎo)。在通過兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓等資本運營手段或的投資收益的同時，通過股東會、董事會支配子公司的重大經(jīng)營戰(zhàn)略決策，以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機應(yīng)用企業(yè)? 母公司有明確的主業(yè)和較明確的新產(chǎn)業(yè)拓展方向，但對新產(chǎn)業(yè)的了解程度欠缺，總部對子公司進行戰(zhàn)略方向上的有所規(guī)定，一般適用于圍繞主業(yè)進行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè)母子公司關(guān)系 ? 以財務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)雙重考核經(jīng)營目標(biāo)? 追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確，主要通過長短期的投資、股權(quán)比例來平衡單純資產(chǎn)增值目標(biāo)和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標(biāo)之間的關(guān)系戰(zhàn)略操作管理型管理模式的特點管理手段? 核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營控制功能。 操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對子公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進行對口管理財務(wù)戰(zhàn)略型管理模式的特點管理手段? 核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略探索。 弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收167。 大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力 經(jīng)營 生產(chǎn)運作 技術(shù)167。 總部的業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進行業(yè)務(wù)考核的方式來強化管理167。 總部具有較強的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門完善167。 由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加167。 集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性 167。 這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺點167。 由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大 167。下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃項目策劃戰(zhàn)略研發(fā) 市場 綜合 財務(wù) 人事操作管理模式型企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、經(jīng)營計劃和預(yù)算、業(yè)務(wù)控制等方面的權(quán)限劃分? 通過 “ 資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書 ” 下達經(jīng)濟效益指標(biāo)? 對關(guān)鍵績效指標(biāo)，銷售收入、利潤、市場占有率、應(yīng)收帳款、預(yù)付帳 款等進行跟蹤控制，并納入對經(jīng)營者的考核范圍? 制定與子公司長期持續(xù)發(fā)展相關(guān)的管理指標(biāo)考核（如新品開發(fā)），并納入對經(jīng)營者的考核范圍投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度?總部組織制定總戰(zhàn)略，下分子公司戰(zhàn)略并組織實施? 規(guī)定額度以下報子公司職能部門審批，額度以上報總部職能部門? 資產(chǎn)購買與處置、技術(shù)改造等重大決策均由總部審批制度優(yōu)化權(quán)? 對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作歸口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門進行直接管理，強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一? 合同管理上建立合同三級審批制度和預(yù)付貨款的審批制? 子公司嚴格執(zhí)行月度經(jīng)營分析報告制度和重大事項匯報制度? 其對外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、收購兼并等重大決策均由總部審批 :?總部負責(zé)行業(yè)／市場研究，進行投資決策操作管理模式型企業(yè)在人事、財務(wù)控制、制度優(yōu)化、品牌文化管理等方面的權(quán)限劃分? 總部人力資源部會同總部領(lǐng)導(dǎo)對子公司主要經(jīng)營者進行任免、考核? 中層管理人員：總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理和分公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核、激勵由總部相關(guān)部門負責(zé)? 子公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報送工資報表清冊? 總部人力資源部會同財務(wù)部對其下屬公司的財務(wù)負責(zé)人進行任免考核獎懲? 考核重心將下延至子公司的職能部室? 對子公司的人員配置及勞動工資從總量上進行管理? 制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實施投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度制度優(yōu)化權(quán)? 統(tǒng)一管理品牌形象? 各種經(jīng)營管理制度由總部相關(guān)部門組織編制并審批? 其下屬控股公司的財務(wù)經(jīng)理實行總部委派制；其參股公司的總會計師、財務(wù)經(jīng)理由該公司總經(jīng)理選聘，由總部進行資質(zhì)認證，? 在財務(wù)支出權(quán)上，給予分公司一定的日常經(jīng)營支出權(quán)限，子公司在預(yù)算范圍內(nèi)具有自主權(quán)? 每季度對子公司的財務(wù)支出進行審計；通過預(yù)算控制總支出和分項支出，并嚴格執(zhí)行有關(guān)管理制度? 每月初向總公司財務(wù)部報送財務(wù)報表及財務(wù)狀況說明書? 其下屬公司的財務(wù)報告，由其財務(wù)總監(jiān)每月報送總部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門操作管理型管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點167。公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能167。強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長應(yīng)用企業(yè) ? 母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。 該產(chǎn)業(yè)的市場、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能將弱化至宏觀監(jiān)控職能操作管理型控股公司管理模式特點管理手段? 核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。 強化戰(zhàn)略控制部門和財務(wù)部的建設(shè)，戰(zhàn)略控制部門具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能167。 總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺存在167。 扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用戰(zhàn)略管理模式的采用將進一步強化子公司的獨立運作能力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化戰(zhàn)略管理模式的特征 實施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變167。 信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性167。 這種管理模式用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進行的管理缺點167。 母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢167。 母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵167。公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對分公司總經(jīng)理進行考核， 但考核一般不到下屬公司的職能部門167。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)行政 人事 財務(wù) 市場經(jīng)營部研