【正文】 結(jié)果是目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)216。通過(guò)制度落實(shí)責(zé)任，通過(guò)制度指導(dǎo)工作，通過(guò)制度保證風(fēng)險(xiǎn)控制一以貫之；? 風(fēng)險(xiǎn)控制是一個(gè)全面和持續(xù)的發(fā)展過(guò)程，所采取的控制措施、控制思路、控制方式必須隨著市場(chǎng)的變化不斷改進(jìn)與完善。中國(guó)陽(yáng)光作為中國(guó)陽(yáng)光集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略研究中心、決策中心、投資運(yùn)營(yíng)中心、財(cái)務(wù)管理中心。o國(guó)投在產(chǎn)業(yè)的選擇上堅(jiān)持兩條基本原則產(chǎn)業(yè)政策的原則 效益原則堅(jiān)定地執(zhí)行國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策和政府的投資意圖，從而取得政府的信任和支持，進(jìn)而保證正確的方向。216。集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)選擇、年度計(jì)劃制定、項(xiàng)目投資的審批都圍繞著集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行。對(duì)無(wú)法盈利或是未來(lái)不具有發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)堅(jiān)決退出。實(shí)行每年對(duì)控股公司主要經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行職工民主評(píng)議制度；216。凈利潤(rùn) 41863 48201 %主營(yíng)業(yè)務(wù)收入穩(wěn)步增長(zhǎng)的同時(shí)，凈利潤(rùn)得到了較大幅度的提高。? 2023年首創(chuàng)股份公司名列年度 “ 中國(guó)上市公司 50強(qiáng) ” 的第 35名。公司注冊(cè)資本 2億元人民幣，集團(tuán)與荷蘭保險(xiǎn)有限公司各占 50%股份。 21世紀(jì)首創(chuàng)集團(tuán) “ 二次創(chuàng)業(yè) ” 的奮斗目標(biāo)為突出主營(yíng)業(yè)務(wù)，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，開(kāi)拓國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，努力實(shí)現(xiàn) 房地產(chǎn) 和以 水務(wù) 為代表的 經(jīng)營(yíng)性基礎(chǔ)設(shè)施 及 金融服務(wù) 三大核心主業(yè)，將首創(chuàng)集團(tuán)發(fā)展成為有較強(qiáng)市場(chǎng)開(kāi)拓能力和專業(yè)化運(yùn)作能力、主業(yè)突出、效益良好、具備較強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和知名度的大型產(chǎn)業(yè)投資控股集團(tuán)公司。網(wǎng)絡(luò)維護(hù)167。與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的167。 隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門(mén)工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對(duì)子公司的有效管理和考核越來(lái)越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時(shí)間滯后，弱化甚至抵消原有的效益操作管理模式的采用需要大幅提升總部該方面業(yè)務(wù)的管理能力，從而下屬公司僅僅成為操作執(zhí)行層面操作管理模式的特征 實(shí)施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變167。 財(cái)務(wù)部將具備財(cái)務(wù)監(jiān)控職能167。公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能 戰(zhàn)略控制部主要通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃體系對(duì)下屬 公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo) 財(cái)務(wù)部則通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬分公司 進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控 此外，人力資源、法律 /稅收等部門(mén)則主要為各分公 司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)167。公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和目標(biāo)管理的作用167。財(cái)務(wù)控制167。 集團(tuán)總部定位、 主要增值服務(wù)手段及設(shè)計(jì)原則216。有些流程缺乏有效反饋程序，反饋路徑有時(shí)出現(xiàn)混亂。 開(kāi)發(fā)公司對(duì)子公司的管理方式 —— 開(kāi)發(fā)公司對(duì)子公司的管理應(yīng)在《公司法》規(guī)定的范圍內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)一的歸口管理，盡量減少不必要的中間環(huán)節(jié)。提高集團(tuán)化管理水平，促進(jìn) xx集團(tuán)事業(yè)全面發(fā)展與 xx集團(tuán)管理人員交流 今日議題? 企業(yè)現(xiàn)狀分析? 集團(tuán)公司管理模式? 案例分析? 集團(tuán)化管理的實(shí)施今日議題? 企業(yè)現(xiàn)狀1) 問(wèn)卷調(diào)查2) 問(wèn)題總結(jié)xx項(xiàng)目組第一階段訪談及調(diào)查問(wèn)卷說(shuō)明 q 項(xiàng)目組共訪談公司員工 41人，其中電力開(kāi)發(fā)公司高層領(lǐng)導(dǎo) 7人，中層領(lǐng)導(dǎo) 8人，業(yè)務(wù)骨干 10人，下屬成員公司高層領(lǐng)導(dǎo)7人，業(yè)務(wù)骨干 9人。今日議題? 企業(yè)現(xiàn)狀1) 問(wèn)卷調(diào)查2) 問(wèn)題總結(jié)通過(guò) 41人次訪談、 47人次的問(wèn)卷調(diào)查， xx項(xiàng)目組對(duì)開(kāi)發(fā)公司原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了初步分析和診斷，找出了開(kāi)發(fā)公司在組織方面存在的六大問(wèn)題：一、管理 “瓶頸 ”問(wèn)題隨著多元化的發(fā)展越來(lái)越凸現(xiàn)?六、人治成為習(xí)慣，組織制度建設(shè)存在惰性? 集團(tuán)總部與下屬公司集分權(quán)關(guān)系界定216。戰(zhàn)略規(guī)劃與控制167。財(cái)務(wù)部則通過(guò)財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控167。公司將通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核， 但考核一般不到下屬公司的職能部門(mén)167。 該產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能將弱化至宏觀監(jiān)控職能操作管理型控股公司管理模式特點(diǎn)管理手段? 核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理功能。 總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門(mén)完善167。具有規(guī)模效應(yīng)的行為167。市場(chǎng)推廣167。業(yè)務(wù)的選擇過(guò)程 首創(chuàng)集團(tuán)的實(shí)業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了集團(tuán)的主要利潤(rùn)，反向地給金融業(yè)的發(fā)展提供了資金的支持金融高科技房地產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施酒店旅游商業(yè)貿(mào)易其它房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展為舉辦 2023年奧運(yùn)會(huì)，北京市政府將投入 1800億發(fā)展北京的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，首創(chuàng)置業(yè)的發(fā)展空間巨大。? 2023年底北京首創(chuàng)集團(tuán)的總資產(chǎn)達(dá) 312億元。現(xiàn)金流量的充沛為公司充沛的現(xiàn)金流奠定了基礎(chǔ) 推進(jìn)管理創(chuàng)新與變革，不斷探索與企業(yè)發(fā)展相匹配的管理制度。對(duì)長(zhǎng)年虧損或是業(yè)績(jī)較差且且扭轉(zhuǎn)困難的企業(yè)采取退出、轉(zhuǎn)讓或關(guān)閉的措施。同時(shí)形成產(chǎn)業(yè)間的 分工協(xié)調(diào)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ) 。 目前重點(diǎn)發(fā)展電力、煤炭、交通（港口）等基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和資源性行業(yè)，選擇汽車(chē)零部件等機(jī)電制造業(yè)中有前景的項(xiàng)目進(jìn)行投資，進(jìn)一步發(fā)展集成電路設(shè)計(jì)和生物制藥細(xì)分行業(yè)。公司投資的 89%集中在基礎(chǔ)設(shè)施、基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)等政府支持的領(lǐng)域。通過(guò)有效的傳遞集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確保業(yè)績(jī)達(dá)成。戰(zhàn)略研究中心下級(jí)企業(yè) 下級(jí)企業(yè)投資中心決策中心財(cái)務(wù)管理中心下級(jí)公司下級(jí)公司今日議題? 企業(yè)現(xiàn)狀分析? 集團(tuán)公司管理模式? 案例分析? 集團(tuán)化管理的實(shí)施今日議題? 集團(tuán)化管理的實(shí)施1) 風(fēng)險(xiǎn)控制2) 戰(zhàn)略管理3) 計(jì)劃管理4) 財(cái)務(wù)控制xx集團(tuán)集團(tuán)化管理的核心思想 —— 努力建立一種以 “戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為中心，在制度規(guī)范下提升公司整體能力 ”為核心的管理模式。 在正確務(wù)實(shí)的風(fēng)險(xiǎn)控制理念指導(dǎo)下，逐步建立并完善一套有效的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控機(jī)制分級(jí)授權(quán)和備案規(guī)則相互獨(dú)立與相互制約機(jī)制完善風(fēng)險(xiǎn)控制方法與手段在相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上的相互獨(dú)立、相互制約。 公司目標(biāo)體系是公司戰(zhàn)略的分解與執(zhí)行體系企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)體系公司戰(zhàn)略目標(biāo)的層級(jí)分解與支撐匯總體系結(jié)構(gòu)公司總目標(biāo)產(chǎn)業(yè)單元目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)由上而下分解目標(biāo)由下而上匯總業(yè)績(jī)目標(biāo)的分解與匯總邏輯體系績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定必須是自上而下的，通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的制定使公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞下去，然后，通過(guò)個(gè)人目標(biāo)的達(dá)成匯總至企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)者） (方案 )測(cè)戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定 /確認(rèn)公司戰(zhàn)略確認(rèn)子公司制定子公司戰(zhàn)略質(zhì)詢分解使命環(huán)境參數(shù)戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略目標(biāo)SBU目標(biāo)KPI部門(mén)目標(biāo)、 KPI指標(biāo)崗位職責(zé)、 KPI指標(biāo)216。 行項(xiàng)目管理今日議題? 集團(tuán)化管理的實(shí)施1) 風(fēng)險(xiǎn)控制2) 戰(zhàn)略管理3) 計(jì)劃管理4) 財(cái)務(wù)控制明確電力開(kāi)發(fā)公司風(fēng)險(xiǎn)控制理念，把有效防范和控制風(fēng)險(xiǎn)作為開(kāi)展各項(xiàng)業(yè)務(wù)的核心內(nèi)容? 即公司要在有效的風(fēng)險(xiǎn)控制之下來(lái)發(fā)展各項(xiàng)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制高于業(yè)務(wù)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)控制人人有責(zé)“以制度推動(dòng)工作 ”的原則風(fēng)險(xiǎn)控制全過(guò)程管理? 要求公司的每一個(gè)員工都按照各自的崗位承擔(dān)相應(yīng)的控制風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任，使每一項(xiàng)具體的控制工作都有明確的責(zé)任人；? 即所有的工作事項(xiàng)都要以制度作為基礎(chǔ)來(lái)執(zhí)行。?集團(tuán)公司的分級(jí)預(yù)算：陽(yáng)光投資公司一級(jí)；控股或全資子公司為二級(jí)預(yù)算?二級(jí)預(yù)算的編制要求：流量、損益、權(quán)益企業(yè)運(yùn)營(yíng)監(jiān)控能夠動(dòng)態(tài)掌握子公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，落實(shí)措施提高運(yùn)行質(zhì)量一、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析：投資分析，財(cái)務(wù)分析二、工作報(bào)告：年度工作報(bào)告，工作進(jìn)度報(bào)告三、報(bào)審制度：董事會(huì)、股東會(huì)決議，投資決策，規(guī)劃計(jì)劃四、審計(jì)監(jiān)督：常規(guī)離任、年度、項(xiàng)目審計(jì)，非定期審計(jì)充分發(fā)揮中國(guó)陽(yáng)光投資集團(tuán)有限公司在中國(guó)陽(yáng)光集團(tuán)中的主導(dǎo)作用確定中國(guó)陽(yáng)光投資集團(tuán)公司在陽(yáng)光集團(tuán)中的主導(dǎo)作用。建立共享的價(jià)值觀 股權(quán)投資不能以永久占有為目標(biāo)，要擇機(jī)進(jìn)行股權(quán)交易，通過(guò)變現(xiàn)，加速資金的回收和滾動(dòng)發(fā)展。 2 制定了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展方向。在公司方面實(shí)行了優(yōu)勝劣汰機(jī)制。實(shí)行公司法人代表經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)制度和離任審計(jì)制度；216。%? 2023年 4月 28日，首創(chuàng)股份在上海證券交易所正式掛牌上市 ， ? 2023年 12月 15日，首創(chuàng)集團(tuán)按《公司法》規(guī)定進(jìn)行改制，更名為北京首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司。 ? 2023年 11月 19日，首創(chuàng)安泰人壽保險(xiǎn)有限公司注冊(cè)成立。 投資銀行業(yè)務(wù)證券 基金 資產(chǎn)管理投資顧問(wèn) 期貨 風(fēng)險(xiǎn)投資 擔(dān)保與人壽保險(xiǎn)業(yè)務(wù)實(shí)業(yè)房地產(chǎn) 市政基礎(chǔ)設(shè)施高科技產(chǎn)業(yè) 商業(yè)與貿(mào)易旅游酒店 信息媒體以投資銀行業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，以實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)為基礎(chǔ)， “ 兩個(gè)輪子 ” 相互驅(qū)動(dòng)、共同發(fā)展的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，逐步形成了以實(shí)業(yè)為資本運(yùn)作的載體，以資本運(yùn)作為實(shí)業(yè)發(fā)展的實(shí)現(xiàn)手段的經(jīng)營(yíng)特色和發(fā)展模式。專家型決策167。關(guān)系到公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的決定167。 由于管理部門(mén)重疊設(shè)置，管理線路多，會(huì)導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門(mén)互相扯皮，管理成本增加167。 強(qiáng)化戰(zhàn)略控制部門(mén)和財(cái)務(wù)部的建設(shè)，戰(zhàn)略控制部門(mén)具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能167。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)行政 人事 財(cái)務(wù) 市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部研發(fā) 工會(huì)戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門(mén)，其考核與管理重點(diǎn)一般也集中于下屬公司的董事會(huì)或總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析公司總經(jīng)理企業(yè)發(fā)展部財(cái)務(wù)部人力資源部辦公室 信息中心下屬公司總經(jīng)理規(guī)劃與監(jiān)控部門(mén) 服務(wù)部門(mén)167。財(cái)務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過(guò)資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣(mài)、轉(zhuǎn)讓?xiě)?yīng)用企業(yè)? 母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)管理型控股公司也沒(méi)有一個(gè)特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒(méi)有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無(wú)關(guān)多元化企業(yè)? 日本的三菱、三井等母子公司關(guān)系 ? 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)舉例經(jīng)營(yíng)目標(biāo) ? 以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確的產(chǎn)業(yè)選擇? 通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)管理型主要針對(duì)投資的科學(xué)性、風(fēng)險(xiǎn)性和投資回報(bào)進(jìn)行管理，對(duì)所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進(jìn)行直接管理，屬于分權(quán)型安排組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析集團(tuán)公司總經(jīng)理投資管理部財(cái)務(wù)部 人力資源法律、稅收 信息管理中心投資規(guī)劃與監(jiān)控部門(mén)167。戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育167。 集團(tuán)管理模式選擇216。有些流程在執(zhí)行過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)人為 “短路 ”現(xiàn)象，組織之間的扯皮、推諉由此產(chǎn)生；? 167。 q 發(fā)放《企業(yè)內(nèi)部管理分析問(wèn)卷》 份，回收調(diào)查問(wèn)卷 47份，其中有效問(wèn)卷 40份。公司投資多個(gè)行業(yè)，行業(yè)跨度增大，決策量和決策難度加大；?管理制度不夠完善；? 集團(tuán)公司組織架構(gòu)、及其主要功能設(shè)置216。人力資源167。下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有較高的權(quán)力子公司財(cái)務(wù)管理模式下的各項(xiàng)權(quán)限劃分?總部關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報(bào)，不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)定?總部原則上不干涉投資決策，但對(duì)投資收益進(jìn)行審核，并動(dòng)態(tài)跟蹤?總部具有財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)察的權(quán)力?利潤(rùn)分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)控投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度制度優(yōu)化權(quán)?總部不干涉子公司的物資采購(gòu)?總部不參與預(yù)算和計(jì)劃制定，通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)手段評(píng)價(jià)計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況?總部不從事經(jīng)營(yíng)?對(duì)外派高管、財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán)?總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定?總部不對(duì)子公司品牌、文化做要求財(cái)務(wù)管理型控股公司管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)167。下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng) 活動(dòng)享有高度的主權(quán)戰(zhàn)略管理模式下的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算集分權(quán)關(guān)系投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理? 母公司制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃后，子公司戰(zhàn)略根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分解，母公司對(duì)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃具有審批權(quán)? 下屬公司具有項(xiàng)目建議權(quán)和組織編寫(xiě)可行性研究報(bào)告的權(quán)力? 母公司對(duì)參股計(jì)劃 、兼并收購(gòu)項(xiàng)目等重大投資決定行使預(yù)算審查和審批權(quán)? 對(duì)關(guān)系到公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的、將對(duì)公司整體造成重大影響的高風(fēng)險(xiǎn)的決定母公司具有審批權(quán)? 母公司參與重大項(xiàng)目的論證、審核? 短期決策和一般投資項(xiàng)目在總部備案? 下屬公司具有采購(gòu)權(quán)? 子公司具有組織制定財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)算項(xiàng)目類(lèi)別、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)力，總部具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán)? 對(duì)子公司的預(yù)算進(jìn)行分部門(mén)審核和最終匯審? 總部對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行最終評(píng)價(jià)? 通過(guò)董事會(huì)加強(qiáng)對(duì)參股企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制與考核、財(cái)務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤(rùn)分配等重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)的管理戰(zhàn)略管理模式下的業(yè)務(wù)控制、人事、財(cái)務(wù)控制、制度優(yōu)化和品牌文化管理方面的權(quán)限劃分投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理權(quán)?人力資源部門(mén)主要為各子公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)?公司將通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到分公司 /事業(yè)部的職能部門(mén)?總部具有經(jīng)營(yíng)班子核心人員的任免具有推薦權(quán)和審批權(quán)，對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免權(quán)?總部核