【正文】 要項(xiàng)目各職能、公司縱向、橫向密切協(xié)作才能成功完成的、失敗成本很高、對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成直接影響的工作項(xiàng)”制定的更明細(xì)的專項(xiàng)計(jì)劃，如“開盤計(jì)劃、交房計(jì)劃”，主要目標(biāo)是站在公司層面為實(shí)現(xiàn)特別重要的工作任務(wù)需要短時(shí)間內(nèi)重點(diǎn)突破的工作任務(wù)。 選好工作項(xiàng)；界定完成標(biāo)志。 C類：以 現(xiàn)場(chǎng)形象進(jìn)度 作為節(jié)點(diǎn)完成標(biāo)志，并采用《 節(jié)點(diǎn)完成情況確認(rèn)單 》 或 《 開工令 》 作為階段性成果的。 B類：需要集團(tuán) /城市公司內(nèi)部審批的 階段性成果文件 ，且不以現(xiàn)場(chǎng)形象進(jìn)度作為節(jié)點(diǎn)完成標(biāo)志的。 反饋 /檢查的目標(biāo)： 為了收集信息，了解項(xiàng)目進(jìn)展 更重要的是： 橫向協(xié)調(diào)，預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)， 協(xié)調(diào)資源，為項(xiàng)目解決問(wèn)題 管好主項(xiàng)計(jì)劃的“前置”要求是模版的合理性 模版 確定 計(jì)劃 編制 計(jì)劃 考核 計(jì)劃 變更 計(jì)劃 執(zhí)行 檢查 評(píng)價(jià) 計(jì)劃模版沒有共識(shí) 重監(jiān)控輕反饋 計(jì)劃定義導(dǎo)向不清 不準(zhǔn)變更只準(zhǔn)自上而下 主項(xiàng)計(jì)劃工作內(nèi)容確定需遵循行業(yè)特點(diǎn) 項(xiàng)目開發(fā)運(yùn)營(yíng) 項(xiàng)目獲取 項(xiàng)目策劃 項(xiàng)目設(shè)計(jì) 工程管理 營(yíng)銷管理 產(chǎn)品交付 規(guī)劃要點(diǎn)輸入 概念規(guī)劃設(shè)計(jì) 方案設(shè)計(jì) 擴(kuò)初設(shè)計(jì) 施工圖設(shè)計(jì) 景觀設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)要點(diǎn)輸入 設(shè)計(jì)任務(wù)書 方案設(shè)計(jì)招標(biāo) 方案設(shè)計(jì)深化 方案評(píng)審 方案成本測(cè)算 工程 成本 營(yíng)銷 采購(gòu) 拓展 設(shè)計(jì) 項(xiàng)目全價(jià)值鏈： 縱向到崗 橫向到邊 公司職能縱深 : 基于 WBS分解“精細(xì)化”，先構(gòu)建全景節(jié)點(diǎn) 項(xiàng)目設(shè)計(jì) 景觀設(shè)計(jì) 施工圖設(shè)計(jì) 擴(kuò)初設(shè)計(jì) 概念方案 設(shè)計(jì) 方案溝通 方案比選 發(fā)出招標(biāo) 意向 資格審查 概念設(shè)計(jì)任務(wù)書 概念方案招標(biāo) 概念中標(biāo)方案 評(píng)審會(huì) 方案設(shè)計(jì)深化 方案成本測(cè)算 方案評(píng)審上會(huì) 項(xiàng)目開發(fā)任務(wù)識(shí)別 任務(wù)細(xì)化 精細(xì)化 挑選的基本原則應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)管理基本訴求 企業(yè)運(yùn)營(yíng) 管理重點(diǎn) 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) 管理精細(xì)化 業(yè)務(wù)難點(diǎn) 進(jìn)度瓶頸 多部門協(xié)同 重大費(fèi)用 構(gòu)建主項(xiàng)計(jì)劃最好的方法： 歷史項(xiàng)目法 建議： 510個(gè)項(xiàng)目：“ 5080”個(gè)主項(xiàng)計(jì)劃； 13個(gè)項(xiàng)目：“ 150”個(gè)主項(xiàng)計(jì)劃。涵蓋項(xiàng)目開發(fā)的全生命周 期，由項(xiàng)目開發(fā)參與各方的工作任務(wù)構(gòu)成，是公司進(jìn)行項(xiàng)目 開發(fā)進(jìn)度“規(guī)劃、組織、實(shí)施、監(jiān)督、控制、考核”的進(jìn)度基準(zhǔn)。 只有自上而下的調(diào)整機(jī)制，很少?zèng)]有依據(jù)項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)行調(diào)整的機(jī)制。 2） 按開盤會(huì)指引，組織開好開盤會(huì)，開盤前全面檢視并形成會(huì)議要求，落實(shí)會(huì)議成果文件。 2） 指導(dǎo)思想 /原則：圍繞銷售，聚焦開盤，共同配合高質(zhì)量完成工作， 實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。 3） 定價(jià)技巧不夠。 管理使用的相關(guān)工具 工具名稱 使用目的 操作簡(jiǎn)述 工程量計(jì)價(jià)規(guī)范 標(biāo)準(zhǔn)化 /規(guī)范化 按規(guī)范原則 施工圖會(huì)審表模版 規(guī)范化 按模版說(shuō)明使用 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)分析 3——開盤 （八） 開盤 (“示范區(qū)”完工 —— 開盤 ) 目前存在的主要問(wèn)題 1） 開盤前的部分條件不充分或支撐提升價(jià)值的賣點(diǎn)效果不突出，影響價(jià)值提升或去化。 3） 重新梳理成本合約垂直管理的定義及方法，真正使地區(qū)成本合約部成為集團(tuán)成本合約的前店，總部成本合約管理部成為管理與支援服務(wù)中心。 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)分析 2 ——工程量清單 (續(xù) ) 提高項(xiàng)目策劃能力的具體實(shí)施方法 /措施 1） 列入集團(tuán)管控的工作重點(diǎn)。 實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)或指導(dǎo)思想 /原則 1） 目標(biāo)：估價(jià)偏差率在 3%以下，并在絕對(duì)工期內(nèi)完成工作。 2） 工程量編制后，缺乏上下共識(shí)，因此很難使施工單位真正認(rèn)可，導(dǎo)致雙方差距較大，有形同虛設(shè)的現(xiàn)象。 4） 完善決策基礎(chǔ)資料，優(yōu)化決策體系 (方法 目標(biāo)與策略的一致性、協(xié)調(diào)性 、時(shí)間 15天 、決策人員 項(xiàng)目總、總經(jīng)理、董事長(zhǎng)、項(xiàng)目策劃評(píng)審小組最后決策 )。 2） 高度開放，聽取市場(chǎng)及外部專家的意見，必須做 3各以上的開發(fā)策劃的利弊分析供相關(guān)部門談?wù)摗? 2） 指導(dǎo)思想 /原則：銜接投資戰(zhàn)略，通過(guò)項(xiàng)目策劃力挖掘并創(chuàng)造更大的項(xiàng)目?jī)r(jià)值，形成項(xiàng)目開發(fā)完整的商業(yè)計(jì)劃，并指導(dǎo)項(xiàng)目開發(fā)。 以分級(jí)計(jì)劃管理作為工具實(shí)現(xiàn)全景計(jì)劃 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo) 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目職能經(jīng)理 現(xiàn)場(chǎng)工程師 生存 關(guān)聯(lián) 關(guān)聯(lián) 集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃 項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃模版 項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃 專項(xiàng)計(jì)劃模版 專項(xiàng)計(jì)劃 樓棟施工計(jì)劃模版 樓棟施工計(jì)劃 部門月度工作計(jì)劃 個(gè)人月度工作計(jì)劃 四個(gè)級(jí)別計(jì)劃的目標(biāo) ★ 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注 ★ 集團(tuán)統(tǒng)一定義 ★ 監(jiān)控項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃的里程碑事件 ★ 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé) ★ 項(xiàng)目全生命周期、覆蓋各專業(yè)的工作計(jì)劃 ★ 各職能部門的協(xié)同工作 ★ 項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人關(guān)注 ★ 主項(xiàng)計(jì)劃的按專業(yè)口進(jìn)一步細(xì)化 ★ 工程、配套、報(bào)建、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷等專項(xiàng) 崗位間、流程圖的協(xié)同 ★ 現(xiàn)場(chǎng)工程師負(fù)責(zé) ★ 工程類各項(xiàng)計(jì)劃細(xì)化到單體樓棟 形象進(jìn)度展示：“涂灰法” 集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃 項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃 專項(xiàng)計(jì)劃 樓棟施工計(jì)劃 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管“經(jīng)營(yíng)”實(shí)現(xiàn) 主項(xiàng)計(jì)劃管“任務(wù)”目標(biāo) 專項(xiàng)計(jì)劃管“過(guò)程”操作 傳統(tǒng)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃關(guān)注項(xiàng)目的“進(jìn)度” 立項(xiàng) 科研 取得 項(xiàng)目 項(xiàng)目定位 規(guī)劃方案 初步設(shè)計(jì) 單體立項(xiàng) 總包 /開工監(jiān)理 預(yù)售條件 封頂 集中入住 開盤 結(jié)案 項(xiàng)目獲取 項(xiàng)目策劃 方案設(shè)計(jì) 施工圖設(shè)計(jì) 擴(kuò)初開工 項(xiàng)目開發(fā) 與建設(shè) 產(chǎn)品交付 項(xiàng)目銷售 部分企業(yè)在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)中加入了對(duì)“促進(jìn)銷售”的管理點(diǎn) 企業(yè)在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)中按照“管理”需求加入 關(guān)注點(diǎn) ◎ 取得土地 《 中標(biāo)通知書 》 ◎ 簽訂 《 土地出讓合同 》 ◎ 辦理 《 國(guó)有土地使用證 》 ◎ 節(jié)能專篇審批 ◎ 辦理項(xiàng)目立項(xiàng) ◎ 辦理 《 建設(shè)用地規(guī)劃許可證 》 ◎ 規(guī)劃方案審批 ◎ 土地出讓合同變更 ◎ 辦理建設(shè)計(jì)劃 ◎ 辦理 《 建設(shè)工程規(guī)劃許可證 》 ◎ 1施工、監(jiān)理單位招標(biāo) ◎ 1辦理 《 建筑工程施工許可證 》 ◎ 1目標(biāo)成本確定 ◎ 1產(chǎn)品定位、概念設(shè)計(jì) ◎ 1規(guī)劃方案設(shè)計(jì) ◎ 1施工報(bào)建圖完成 ◎ 1部品研究 ◎ 1全套施工圖外審 ◎ 1土方工程 ◎ 主體結(jié)構(gòu)施工 ◎ 2外立面裝修 ◎ 2景觀園林工程 ◎ 2銷售示范工程驗(yàn)收 ◎ 2辦理 《 預(yù)售許可證 》 ◎ 2開盤 ◎ 2辦理 《 竣工備案表 》 ◎ 2內(nèi)部專項(xiàng)模擬驗(yàn)收 ◎ 2集中交付 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)中加入了“收益控制點(diǎn)” 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)分析 1——項(xiàng)目策劃 （一）項(xiàng)目策劃評(píng)審?fù)ㄟ^(guò) (籌備 —— 策劃報(bào)告評(píng)審?fù)ㄟ^(guò) ) 目前存在的主要問(wèn)題 1） 專業(yè)工具開發(fā)尚未全部完成，造成項(xiàng)目策劃基本等于產(chǎn)品策劃，而不是商業(yè)計(jì)劃的現(xiàn)象與問(wèn)題 2） 溝通不充分，未充分進(jìn)行信息、資源的整合 (集團(tuán)市場(chǎng)策劃 /成本資源、投資戰(zhàn)略銜接、地區(qū)對(duì)市場(chǎng)的看法等 )，導(dǎo)致評(píng)審?fù)霈F(xiàn)重大修改意見或地區(qū)認(rèn)可程度不高 3） 前置性不夠，形成基礎(chǔ)意見之后，由于牽涉面廣、跨度大，組織會(huì)議相對(duì)困難。 ④觸一發(fā)而動(dòng)全身，與項(xiàng)目管理實(shí)操不符。 //項(xiàng)目經(jīng)理的專業(yè)能力、項(xiàng)目管理能力。 成本與計(jì)劃的聯(lián)勱 勱態(tài)資金計(jì)劃 項(xiàng)目目標(biāo)成本 項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本 項(xiàng)目計(jì)劃編制 項(xiàng)目計(jì)劃調(diào)整 合約規(guī)劃 工作項(xiàng) 付款計(jì)劃 已簽合同 1 工作項(xiàng) 1時(shí)間變化 付款計(jì)劃 付款計(jì)劃 合約規(guī)劃 2 工作項(xiàng) 2時(shí)間變化 關(guān)聯(lián)工作項(xiàng) 觸發(fā)調(diào)整通知 觸發(fā)調(diào)整通知 項(xiàng)目動(dòng)態(tài)現(xiàn)金流 項(xiàng)目銷售回款預(yù)算 項(xiàng)目收益的 PDCA閉環(huán)管理 項(xiàng)目運(yùn)營(yíng) 動(dòng)作 決策改進(jìn) (影響收益部分 基準(zhǔn)版收益指標(biāo) 月度 (季度 )項(xiàng)目收益回顧 項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)動(dòng)作(影響收益部分 ) A P D C 項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理的分工 集團(tuán) 地區(qū)公司 項(xiàng)目公司 管理部門 (機(jī)構(gòu) ) 職能 ● 制定制度 ● 知識(shí)管理和資源共享 ● 投資決策 ● 集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管控 ● 階段性成果管控 ● 項(xiàng)目預(yù)案的審核與控制 ● 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的審核與控制 ● 項(xiàng)目目標(biāo)成本的審核與控制 ● 項(xiàng)目質(zhì)量與階段性成果的審核與控制 ● 項(xiàng)目投資收益監(jiān)控與應(yīng)付 ● 以計(jì)劃和成果為導(dǎo)向，完成各自的工作 ● 項(xiàng)目職責(zé)負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目專員在項(xiàng)目接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo) 職能定位策略： ■ 將項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中心放在地區(qū)公司 ■ 項(xiàng)目層面決策權(quán)通過(guò) PMO體系下放到地區(qū)公司 ■ 新成立公司管控層級(jí)適當(dāng)上升 ■ 對(duì)所有項(xiàng)目的管控要點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)及方法不變。 如成立慢一年是，仍位實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目開盤，此后不得按照以上計(jì)提任何獎(jiǎng)金。 計(jì)劃管理三大難題 編制難 調(diào)整難 考核難 現(xiàn)狀： 〃 集團(tuán)計(jì)劃實(shí)際管控與計(jì)劃系統(tǒng)的應(yīng)用逐步形成了“兩張皮” 〃 績(jī)效管理與計(jì)劃管理對(duì)于分公司的管控形成了“兩個(gè)山頭” 〃 對(duì)于計(jì)劃管控的職能明顯弱化，與集團(tuán)戰(zhàn)略定位有較大差距 解決思路：計(jì)劃與績(jī)效聯(lián)勱 總控 計(jì)劃 績(jī)效 評(píng)分 項(xiàng)目考核 部門考核 員工考核 城市公司作為“利潤(rùn)中心”分享收益的年終獎(jiǎng)金 城市公司年終獎(jiǎng)金總額 =本公司 調(diào)整后的本年度凈利潤(rùn) *計(jì)提系數(shù) (10%)*(1風(fēng)險(xiǎn)系數(shù) ) 調(diào)整后的凈利潤(rùn) 風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)： 由風(fēng)險(xiǎn)管控中心制定風(fēng)險(xiǎn)事件