【正文】 【 地產(chǎn)運營 】 房地產(chǎn)項目運營 管理 課程 企業(yè)不再 —— 還昨天的債 救今天的火 埋明天的雷 項目運營管理體系與管控 (主講 馬德斌 ) 1 項目開發(fā)計劃管理與實施 (主講 劉廣濟 ) 2 討論 3 主要內(nèi)容 項目運營管理體系與管控 (主講 馬德斌 ) 1 項目運營管理體系 項 目 運營 管 理 體 系 三令六會 三級項目開發(fā)計劃 (三級 )各專業(yè) 網(wǎng)絡(luò)圖計劃 （一級）項目關(guān)鍵節(jié)點 (12個 ) (二級 )項目 主項計劃 策劃和設(shè)計網(wǎng)絡(luò)圖計劃 工程網(wǎng)絡(luò)圖計劃 營銷網(wǎng)絡(luò)圖計劃 項目開工前主項計劃 項目開工后主項計劃 六會：啟動會、實施會、開工會、 開盤會、入伙會、后評估會 三令：籌備令、開發(fā)令、開工令 計劃與六會的關(guān)系 層級 計劃名稱 確定時點 (與六會的關(guān)系 ) 一級 項目關(guān)鍵節(jié)點計劃 (12個 ) 工程開工前的關(guān)鍵節(jié)點計劃，與項目啟動會上正式確定。 工程開工后的關(guān)鍵節(jié)點計劃，在項目開工會上正式確定。 二級 項目主項計劃 項目開工前主項計劃 在項目啟動會上正式 確定 項目開工后主項計劃 在項目開工會上正式 確定 三級 各專業(yè)三級 網(wǎng)絡(luò)圖計劃 策劃與設(shè)計 網(wǎng)絡(luò)圖計劃 在主項計劃確定后一周內(nèi)完成首次編制，之后月度動態(tài)滾動 工程網(wǎng)絡(luò)圖計劃 營銷網(wǎng)絡(luò)圖計劃 六會與三令的關(guān)系 項目開發(fā)階段 六會 會議召開時機 三令 三令 簽發(fā)時機 投資決策 ? 項目策劃 ———— ———— 籌備令 策劃之前 項目策劃 ? 概 /方案設(shè)計 項目啟動會 在項目策劃報告通過審批之后，在概方案設(shè)計招標(biāo)之前 開發(fā)令 啟動會之后 概 /方案設(shè)計 ? 擴 /施工圖設(shè)計 項目實施會 在方案設(shè)計完成 (內(nèi)部報審?fù)ㄟ^ )之后，在擴初 /施工圖設(shè)計招標(biāo)之前 擴 /施工圖設(shè)計?基礎(chǔ)開工 項目開工會 在主體施工圖和工程量清單編制基本完成之后，在總包招標(biāo)之前 開工令 開工會之后 基礎(chǔ)開工 ?開盤 項目開盤會 在首批開盤前 1個月 開盤 ?交樓入伙 項目入伙會 在項目交樓入伙前 45天 交樓入伙后 項目后評估會 在完成首批集中交房 36個月內(nèi) 六會與三令的關(guān)系圖 開發(fā)令下達(dá) 項目開工會議 (指引 ) 項目啟勱會議 (指引 ) “三級計劃”體系 序號 分類 節(jié)點 角色 管理責(zé)任人(組織牽頭 ) 配合 /參與 主要用戶 一級 項目關(guān)鍵節(jié) 點計劃 12各大節(jié)點 總部項目運營 端口 總裁辦 二級 項目開工前主項計劃 30左右 總部設(shè)計端口 總部投資端口 /工程端口 /成本端口 /營銷端口；地區(qū)總經(jīng)理 地區(qū)總經(jīng)理 總部專業(yè)總監(jiān) 項目開工后主項計劃 30左右 地區(qū)工程部 地區(qū)各業(yè)務(wù)部門 三級 設(shè)計網(wǎng)絡(luò)圖計劃 概 /方 總部設(shè)計端口 地區(qū)設(shè)計部 總部設(shè)計端口 擴 /施 地區(qū)設(shè)計部 工程網(wǎng)絡(luò)圖計劃 模版 地區(qū)工程部 地區(qū)工程部 總部工程端口 營銷網(wǎng)絡(luò)圖計劃 模版 地區(qū)營銷部 地區(qū)營銷部 總部營銷端口 項目開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點 項目開發(fā)計劃管理：事前溝通 /提醒 (項目開發(fā)事項、計劃編制、會稿等 上報開發(fā)節(jié)點 (項目關(guān)鍵節(jié)點、二個主項計劃 ) 會議審批 月度追蹤、統(tǒng)計、支援 考核。 項目運營會議管理：會前準(zhǔn)備充分 會中檢視徹底、會議決議清晰 會后落實到位。 用技術(shù)管理人：項目運營管理 IT平臺 (待建 )。 項目策劃評審階段 附：項目開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點 (12個 ) 規(guī)劃及建筑方案內(nèi)審 主體結(jié)構(gòu)封頂 開盤 “示范區(qū)”完工開放 方案外部報審批復(fù) 施工圖內(nèi)部審圖 工程量清單編制 工程開工 (含總包簽約 ) 竣工備案 內(nèi)部驗收與內(nèi)部交接 交樓入住 項目計劃管理的框架 策劃階段 投資 收益 計劃 會議 組織 管控 維護(hù)階段 營銷階段 施工階段 設(shè)計階段 經(jīng)營計劃 關(guān)鍵節(jié)點 主項節(jié)點 專項計劃 部門月度計劃 里程碑會議 (含成果管理 ) 啟動會 實施會 開工會 開盤會 入伙會 總結(jié)會 運營管理會議 公司運營管理月會 項目管理月會 部門月會 項目運營組織、組織績效考核 房地產(chǎn)企業(yè)的集團(tuán)管控以前兩種模式為主 模 式 適用范圍 /所處的階段 總部的 功能定位 對子公司的 管理目標(biāo) 子公司的角色 典型案例 關(guān)鍵點 操作型 單一產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)管控的起步階段 ， 進(jìn)入較少的區(qū)域 。 多項目經(jīng)營開發(fā)；跨區(qū)域經(jīng)營管理的開展 。 銷售額 、 現(xiàn)金流 、成本控制；項目開發(fā)能力的提升 。 項目利潤實現(xiàn)中心；業(yè)務(wù)工程 、 營銷 、客服管理環(huán)節(jié)的操作者 。 大多數(shù)異地擴張的 總部 項目公司 。 運營 管控型 單一產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)管控的高速發(fā)展階段 ，進(jìn)入較多區(qū)域 。 集團(tuán)經(jīng)營管理 (戰(zhàn)略布局 資源配置 業(yè)務(wù)監(jiān)控服務(wù) 、決策 ) 利潤 、 現(xiàn)金流；(多 )項目經(jīng)營開發(fā)能力的提升 。 項目利潤規(guī)劃和實現(xiàn)中心；業(yè)務(wù)全程操作者 。 龍湖集團(tuán) 戰(zhàn)略 管控型 相關(guān)型產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域；單一產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)管控成熟階段 ， 進(jìn)入多個區(qū)域 。 新業(yè)務(wù)模式培育或主導(dǎo) /戰(zhàn)略協(xié)同 。 利潤；城市公司的經(jīng)營管理能力(戰(zhàn)略布局 資源配置 業(yè)務(wù)管理 )。 投資中心 、 區(qū)域戰(zhàn)略發(fā)展平臺 。 正在向 “ 戰(zhàn)略總部 管理區(qū)域 操作一線 ” 轉(zhuǎn)型的萬科集團(tuán)；總部 區(qū)域的管理關(guān)系 。 財務(wù) 管控型 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 。 投資 、 監(jiān)控和買賣各種獨立的業(yè)務(wù)資產(chǎn) 。 投資回報：投資凈收益和資產(chǎn)收益率 。 利潤中心型事業(yè)部 。GIC等房地產(chǎn)投資基金對房地產(chǎn)投資項目的管理；華潤集團(tuán) 華潤置地 。 關(guān)鍵節(jié)點操作型 (總部與區(qū)域的分工 ) 運營管控型 (總部與區(qū)域的分工 ) 標(biāo)桿客戶的主要管控“決策點”矩陣 審 (萬科 ) 位決策、項目運營目標(biāo)評審 (中海 ) /方案設(shè)計評審(萬科 /中海/龍湖 ) 劃方案含價格 策論證 (萬科 /z中海 /龍湖 ) 動會成功評審 (龍湖 ) 鍵里程碑節(jié)點審批 本審批 (四個環(huán)節(jié) ) 戰(zhàn)略采購 設(shè)計工作 購 行檢查 險檢查 類及標(biāo)準(zhǔn)化研究 合同管理 術(shù)標(biāo)準(zhǔn)研究 務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 據(jù)庫，成本科目統(tǒng)一 核 意度考核 查排名 滿意度排名 核排名 劃考核排名 3+X評審點 關(guān)鍵評 審點 關(guān)鍵審批點 直接操作點 支持服務(wù)點 關(guān)鍵考核點 項目論證 項目策劃 建筑設(shè)計 招標(biāo) 管理 工程管理 銷售 管理 客戶 服務(wù) 物業(yè)管理 運營管理中心挑起整個集團(tuán)項目運營的重?fù)?dān) 運營監(jiān)控型的主要特點 目標(biāo)牽引 過程管理重心 激勵機制 “集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo) —— 城市公司戰(zhàn)略目標(biāo)”清晰 城市公司有明確的投資布局意識、方向和策略 集團(tuán)總部：投資收益的確定 —— 項目利潤決策 運營過程監(jiān)控 —— 對運營價值的監(jiān)控 城市公司：項目全程運作和管理 對城市公司的激勵兼顧長期發(fā)展需要 項目管理常見的三種模式 職能型 矩陣型 項目公司型 類 型 職責(zé)分工 項目由部門按照職能展開完成 ，工程部門負(fù)責(zé)現(xiàn)場施工 。 項目部成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體 ， 職能部門成為資源提供 、 建議與監(jiān)督主體 。 項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)或部分負(fù)責(zé)主體 。 優(yōu) 點 1. 發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢； 2. 利于知識積累 。 對項目環(huán)境反應(yīng)迅速 ， 平衡效率與效果 。 提升開發(fā)效率； 清晰的責(zé)任 。 缺 點 對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢 ， 需要高層協(xié)調(diào)工作多 ， 容易形成決策堆積 。 員工介入雙重職權(quán)之中 ， 需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn) 。 項目執(zhí)行風(fēng)險較大 。 實施條件 項目數(shù)量少 ， 特定區(qū)域經(jīng)營； 公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作 。 項目數(shù)量較多 ， 需要人才共享； 良好的內(nèi)部溝通與文化 ，清晰的考核激勵機制 。 跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化； 多項目管理； 項目負(fù)責(zé)人的綜合能力要求高 /公司管理體系成熟 。 量化運營考核確保執(zhí)行效率 公司年度的項目進(jìn)度考核指標(biāo)量化 業(yè)務(wù)流程效率的量化考核 集團(tuán)對城市公司的項目進(jìn)度年度考核的指標(biāo)主要為“關(guān)鍵節(jié)點達(dá)成、關(guān)鍵節(jié)點調(diào)整率”，占公司年度平衡計分卡 9%的權(quán)重。關(guān)鍵節(jié)點達(dá)成的考核中， “交房”節(jié)點控制最嚴(yán)，每延誤 1天，扣權(quán)重的 5%，且不保底；“取得施工許可證、示范區(qū)展示” 節(jié)點控制次之，并給予一定激勵，每提前或延后一天，增減權(quán)重的 5%；其它關(guān)鍵節(jié)點如延誤 10天以上，每延遲 1天，扣權(quán)重的 5%。 集團(tuán)在城市的各項業(yè)務(wù)流程中，制定了較細(xì)致的時間效率衡量標(biāo)準(zhǔn)。例如金科集團(tuán)在“地產(chǎn) ERP項目”實施中， 對一般的審批工作流程設(shè)臵了通用的、嚴(yán)格的，細(xì)化至每個審批步驟的時間限制，審核、會簽的審批時限為 16個工作小時，最終審批步驟的時限為 24各工作小時 。 運營管理部門的職能定位 部門職責(zé) 職責(zé)說明 戰(zhàn)略管理 收集內(nèi)外部信息，開展企業(yè)戰(zhàn)略分析，研究公司發(fā)展戰(zhàn)略； 在公司發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)架內(nèi)，擬制公司戰(zhàn)略