【正文】 維修方法技能。 對(duì)這六大系統(tǒng)進(jìn)行定期的檢查，看是否有異常，并研究其自然劣化的周期，及時(shí)予以修理、更換是十分必要的。 (4)徹底的預(yù)防維修。 (3)改善設(shè)計(jì)。 人為劣化：使用不當(dāng)、保養(yǎng)不善、損壞性維修或其他人為原因引起的性能降低和壽命降低。 (2)使人為劣化轉(zhuǎn)變?yōu)樽匀涣踊Ａ踊且粋€(gè)從量變到質(zhì)變的過(guò)程，其發(fā)展進(jìn)程如圖 12所示。劣化原因可能是單一因素、多因素或復(fù)合因素。 (3)要從“設(shè)備一定會(huì)發(fā)生故障”轉(zhuǎn)變成“不使設(shè)備發(fā)生故障”和“故障可以達(dá)到零”的新觀念。 圖 11 減少故障損失的五個(gè)對(duì)策 九、全員生產(chǎn)維修的零故障工程（ 3） ? 四、向零故障的目標(biāo)前進(jìn) 要改變傳統(tǒng)心智模式，確定： (1)設(shè)備是人使它故障的。這是因?yàn)閴m土就可以導(dǎo)致故障的發(fā)生。日本的一些“無(wú)人”工廠也提出“無(wú)人始于無(wú)塵”。就像冰山藏在水中的部分。 (2)功能降低型故障 雖可以動(dòng)作，但加工能力下降或?qū)е缕渌麚p失的故障。 圖 13 七步工作法 九、全員生產(chǎn)維修的零故障工程（ 1） ? 一、故障的基本概念 所謂故障，是指設(shè)備喪失規(guī)定的功能。 五、點(diǎn)檢員的工作方法 點(diǎn)檢員的工作可以概括為七步工作法，如圖 13所示。 表 13 周點(diǎn)檢作業(yè)卡 八、實(shí)行設(shè)備點(diǎn)檢制（ 6） ? 包含各種檢修記錄管理，如日常點(diǎn)檢記錄、給脂加油記錄、定期檢查記錄、維修報(bào)告書(shū)、改進(jìn)維修記錄以及設(shè)備臺(tái)賬等。定期點(diǎn)檢計(jì)劃表、長(zhǎng)期點(diǎn)檢計(jì)劃表可以參考其他有關(guān)資料。 點(diǎn)檢計(jì)劃模型由點(diǎn)檢作業(yè)卡、定期點(diǎn)檢計(jì)劃表、長(zhǎng)期點(diǎn)檢計(jì)劃表這三部分構(gòu)成。點(diǎn)檢員還應(yīng)設(shè)計(jì)優(yōu)化的點(diǎn)檢路線圖。第五層防護(hù)線是每半年或一年一次的精密檢測(cè)?！拔鍖臃雷o(hù)線”是把崗位操作工人的日常點(diǎn)檢作為第一層防護(hù)線；把專(zhuān)業(yè)點(diǎn)檢和定期點(diǎn)檢作為第二層防護(hù)線；專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的精密點(diǎn)檢作為第三層防護(hù)線。雖然各個(gè)企業(yè)根據(jù)各自特點(diǎn)推行不盡相同的點(diǎn)檢制，實(shí)行 TPM的一些企業(yè)所推行的“三位一體”點(diǎn)檢制和“五層防護(hù)線”的做法仍可以借鑒。 圖 11 點(diǎn)檢工作 12個(gè)環(huán)節(jié) 八、實(shí)行設(shè)備點(diǎn)檢制（ 3） 圖 12 點(diǎn)檢工作六項(xiàng)要求 點(diǎn)檢的種類(lèi)按點(diǎn)檢的目的分為：傾向點(diǎn)檢（劣化傾向、突發(fā)故障和更換周期）和劣化點(diǎn)檢（劣化程度和維修判斷）：按是否解體分為：解體點(diǎn)檢和非解體點(diǎn)檢： 按周期和業(yè)務(wù)范圍分為：日常點(diǎn)檢、定期點(diǎn)檢和精密點(diǎn)檢。點(diǎn)檢是動(dòng)態(tài)的管理，它與維修相結(jié)合。點(diǎn)檢員本身是一貫制管理者。如急需處理的問(wèn)題，要通知維修人員，不急處理的問(wèn)題則記錄在案，留待計(jì)劃?rùn)z查處理。 (8)定點(diǎn)檢業(yè)務(wù)流程。 (7)定記錄。 八、實(shí)行設(shè)備點(diǎn)檢制（ 2） ? (6)定點(diǎn)檢計(jì)劃表。 (5)定標(biāo)準(zhǔn)。 (4)定周期。 (3)定量。 (2)定點(diǎn)。 設(shè)備點(diǎn)檢制的特點(diǎn)是： (1)定人。值得指出的是，設(shè)備點(diǎn)檢制不僅僅是一種檢查方式，而且是一種制度和管理方法。現(xiàn)代設(shè)備振動(dòng)監(jiān)測(cè)儀器、油分析設(shè)備即是這種從醫(yī)療向設(shè)備診斷的擴(kuò)展。為了防止因突發(fā)故障造成的停機(jī)損失，應(yīng)像人身體的定期檢查一樣，對(duì)設(shè)備進(jìn)行早期檢查、診斷和早期維修。例如，現(xiàn)代的預(yù)防醫(yī)學(xué)包括日常預(yù)防、健康檢查和早期治療。 5S活動(dòng)的核心是素養(yǎng)，即形成制度，養(yǎng)成良好的習(xí)慣， 5S之間的關(guān)系如圖 11所示。 5S活動(dòng)能否搞好，主要靠組織管理、規(guī)章制度，檢查考核和堅(jiān)持不懈四個(gè)環(huán)節(jié)。 四、清潔 清除所有的廢水、粉塵、廢氣污染源，是前幾項(xiàng)的深入。 (2)把設(shè)備的點(diǎn)檢、保養(yǎng)、潤(rùn)滑結(jié)合起來(lái)。清掃灰塵、鐵屑、垃圾，擦去油污，創(chuàng)造明快舒暢的環(huán)境。 (3)目視化、色彩標(biāo)記化，即擺放得使操作者容易尋找，一目了然。整頓時(shí)注意以下三點(diǎn)： (1)固定地點(diǎn)，一般不要經(jīng)常變動(dòng)。 (5)使心情舒暢，提高工作情緒。 (3)消除了混料差錯(cuò)。 對(duì)工作場(chǎng)所進(jìn)行整理之后有如下好處： (1)可以使現(xiàn)場(chǎng)無(wú)雜物，道路通暢，改善、增大了作業(yè)面積，提高了工作效率。這些不需要的物品包括垃圾、料頭、廢品、多余的工具、報(bào)廢的設(shè)備等。這些看起來(lái)有些重復(fù)繁瑣的單詞，恰恰是 TPM的基礎(chǔ)和精華。所謂的 5S是 5個(gè)日語(yǔ)詞匯的拼音字頭。注意關(guān)心人的利益，成就感，人際關(guān)系和公正性。 圖 14 小組活動(dòng)的三個(gè)臺(tái)階 科學(xué)的公司組織目標(biāo)應(yīng)注意生產(chǎn)變量，又注意中間變量。 (4)自主管理階段 — 設(shè)定小組更高目標(biāo)，獨(dú)立自主工作。 (2)改進(jìn)提高階段 — 不斷改進(jìn)工作及技術(shù)，有成就感。這些圖以不同方式表明了管理方面應(yīng)把對(duì)人的關(guān)心、群體精神的維護(hù)與工作目標(biāo)完成有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)兼顧工作和關(guān)心職工生活兩個(gè)方面。 (2)十項(xiàng)能力。 圖 12 領(lǐng)導(dǎo)管理技巧重要性比例 六、全員生產(chǎn)維修制中的小組自主活動(dòng)和激勵(lì)機(jī)制（ 7） ? 按照日本模式，一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備： (1)十項(xiàng)品德。在現(xiàn)代管理中，好的領(lǐng)導(dǎo)行為 和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，越來(lái)越注重權(quán)利的下放 和責(zé)任的上移。所謂“無(wú)形組織”是非企業(yè)組織行為，是自然形成的“組織”，如“小團(tuán)體”、“群眾領(lǐng)袖”、“哥們”等，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)，也不可能解散這些“無(wú)形組織”，應(yīng)把它們引導(dǎo)到與“有形組織”同一目標(biāo)上來(lái)。人們喜歡橫向比較，公平則平靜，不公平則不滿(mǎn)，因此領(lǐng)導(dǎo)處理問(wèn)題一定要公平。 (2)批評(píng)、處罰與激勵(lì)相比，人更需要激勵(lì)，因此領(lǐng)導(dǎo)要多給下級(jí)鼓勵(lì)。在日本的 TPM活動(dòng)中，越來(lái)越提倡以行為科學(xué)、行為動(dòng)力學(xué)作好對(duì)人的管理。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的作用如圖 11所示。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在小組活動(dòng)中的主要作用是注重動(dòng)機(jī)管理，培養(yǎng)職工能力和創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境。在這種管理模式下，生產(chǎn)率的提高是長(zhǎng)期的。還有另一種“參與型”模式，比較注重中間變量（人力資源），注意人的利益、成就感、上進(jìn)心。行為科學(xué)家蘭西斯．利克特在他所著的《新管理模式》一書(shū)中指出：有兩種典型的管理模式，一種為“權(quán)威型”，在管理中只注意生產(chǎn)變量（如利潤(rùn)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)等），習(xí)慣以“規(guī)則”、“命令”管理企業(yè)，員工對(duì)上級(jí)有懼怕心理。這一點(diǎn)說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難。從步驟7起，工人就應(yīng)能夠獨(dú)立、自主地進(jìn)行維修。 TPM實(shí)施初期，以清潔、培訓(xùn)為主；中期以維修操作為主；后期以小組會(huì)議、檢查和自主維修為主。 (5)評(píng)價(jià)成果并制定新的目標(biāo)。 (4)定期開(kāi)會(huì)，評(píng)價(jià)目標(biāo)完成情況。 (2)提出減少故障停機(jī)的建議和措施，提出個(gè)人完成的目標(biāo)。因此，不少工人一進(jìn)入企業(yè)，就把它看成自己的家，兢兢業(yè)業(yè)努力工作。 日本的小組活動(dòng)基本上是自覺(jué)、自發(fā)進(jìn)行的。小組每周一次例會(huì)，時(shí)間約 ～ 1h。日本小組自主活動(dòng)體現(xiàn)了全員生產(chǎn)維修中的全員參加特征，把以前由專(zhuān)人或少數(shù)人做的事情變成全體人員的自覺(jué)行動(dòng)。 TPM小組活動(dòng)完全納入有組織的系統(tǒng)框架之中。 1962年又學(xué)習(xí)美國(guó)的 “零缺陷” (ZD),即 ZD是與公司總目標(biāo)相一致的“正式組織”。 圖 14 各種因素對(duì)壽命周期費(fèi)用的影響 六、全員生產(chǎn)維修制中的小組自主活動(dòng)和激勵(lì)機(jī)制（ 1） ? 日本的小組自主活動(dòng)最早是從 60年代初期引進(jìn)美國(guó)的“質(zhì)量控制”，即 QC小組活動(dòng)開(kāi)始的，不過(guò) QC是非正式的小組活動(dòng)。 五、全員生產(chǎn)維修的開(kāi)展過(guò)程 （ 13） ? 步驟 12 全面推進(jìn) TPM,向更高目標(biāo)前進(jìn) 最后一個(gè)步驟是使 TPM活動(dòng)更加完善，建立更高的目標(biāo)。 (3)爭(zhēng)取不打破工作負(fù)荷，以最少的人力進(jìn)行有效的推進(jìn)。其目標(biāo)是： (1)在設(shè)備投資規(guī)劃期所確定的限度內(nèi)，盡可能爭(zhēng)取達(dá)到最高水平。 設(shè)備前期管理應(yīng)充分集中生產(chǎn)和維修工程師的豐富經(jīng)驗(yàn)，盡可能考慮維修預(yù)防（ MP）和無(wú)維修設(shè)計(jì)。 五、全員生產(chǎn)維修的開(kāi)展過(guò)程 （ 11） 圖 13 計(jì)劃預(yù)防維修體制框架 五、全員生產(chǎn)維修的開(kāi)展過(guò)程 （ 12） 步驟 11 發(fā)展設(shè)備前期管理程序 設(shè)備負(fù)荷運(yùn)行中出現(xiàn)的不少問(wèn)題，往往在其設(shè)計(jì)、研制、制造、安裝、試車(chē)階段就已隱藏了。 TPM的培訓(xùn)，可以引導(dǎo)員工從無(wú)知轉(zhuǎn)為出色。 TPM的培訓(xùn)與教育是從基本概念的開(kāi)發(fā)，直到設(shè)備維修技術(shù)的培訓(xùn)。培訓(xùn)教師應(yīng)像醫(yī)生對(duì)待病人，懂得對(duì)癥下藥一樣知道如何因材施教。其實(shí)，培訓(xùn)是一種多倍回報(bào)的投資。 TPM所實(shí)施的是有特色的預(yù)防維修，其特色在于強(qiáng)化設(shè)備的基礎(chǔ)保養(yǎng)，其總體框架如圖 13所示。這一體制的又一明顯特征是：每天早晨召開(kāi)的生產(chǎn)線上經(jīng)理與維修工程負(fù)責(zé)人的工作例會(huì)。這一狀況如圖 12所示。 五、全員生產(chǎn)維修的開(kāi)展過(guò)程 （ 9） ? 步驟 9 維修部門(mén)的日程化維修 維修部門(mén)的日程化維修必須與生產(chǎn)部門(mén)的自主維修小組活動(dòng)協(xié)同配合，就如同汽車(chē)的兩個(gè)輪子一樣。檢查人員必須熟悉現(xiàn)場(chǎng)情況，而且對(duì)小組活動(dòng)的每一步給以肯定。 (7)全自動(dòng)、自主維修 到這一階段，工人應(yīng)該是更自覺(jué)、更純熟、更有自信心地進(jìn)行自主維修，因此也就更有成就感。 (6)整頓和整理 要做到每個(gè)工作場(chǎng)所的控制范圍標(biāo)準(zhǔn)化。 (5)自檢 建立自檢標(biāo)準(zhǔn)，按照自檢表進(jìn)行檢查，并與維修部門(mén)的檢查結(jié)果進(jìn)行對(duì)照，逐步改進(jìn)小組的自檢標(biāo)準(zhǔn)，樹(shù)立新的目標(biāo)。 (4)總檢查 小組長(zhǎng)按照領(lǐng)導(dǎo)制定的檢查手冊(cè)檢查設(shè)備狀況。 (2)制定對(duì)策 防止灰塵、油泥污染，改進(jìn)難以清理部位的狀況，減少清潔困難。在操作者小組大力推行 55活動(dòng) (5S活動(dòng)的具體內(nèi)容將在第五節(jié)展開(kāi)敘述 )。 五、全員生產(chǎn)維修的開(kāi)展過(guò)程 （ 7） ? 步驟 8 建立操作者的自主、自動(dòng)維修程序 首先應(yīng)克服“我操作，你維修”或“我維修，你操作”的分工。 (6) 調(diào)查異常缺陷。 (4) 找出造成或影響條件的設(shè)備、材料和操作方法。 (2) 對(duì)問(wèn)題進(jìn)行物理分析。在解決問(wèn)題時(shí)，可以采用 PM分析方法。在 TPM實(shí)施的初期，這種攻關(guān)小組的作用尤其明顯。項(xiàng)目小組應(yīng)該是由維修工程部、生產(chǎn)線機(jī)調(diào)員（施工員）和操作班組的成員組成的技術(shù)攻關(guān)小組組成。 五、全員生產(chǎn)維修的開(kāi)展過(guò)程 （ 6） ? 步驟 7 提高設(shè)備效率 關(guān)于如何減少六大損失、提高設(shè)備效率以及設(shè)備綜合效率的計(jì)算，我們?cè)诘谄吖?jié)還要詳細(xì)介紹。因?yàn)?TPM是從上到下從參加的活動(dòng)，在會(huì)上應(yīng)有部門(mén)負(fù)責(zé)人特別是工人表決心。 步驟 6 抓好 TPM的啟動(dòng)，舉行 TPM的“誓師會(huì)” 誓師會(huì)雖然是一個(gè)形式，但可以起到鼓舞人心，宣傳廣告的作用。 （ 4）維修部門(mén)的工作計(jì)劃時(shí)間表。 （ 2）建立操作工人的自主維修程序。在總目標(biāo)里包括故障率、非運(yùn)行操作時(shí)間、生產(chǎn)率、廢品率、節(jié)能、安全及合理化建議等。 步驟 4 建立基本的 TPM策略和目標(biāo) TPM的目標(biāo)表現(xiàn)在三個(gè)方面：①目的是什么（ What）；②量達(dá)到多少(how much)；③時(shí)間表，即何時(shí) (when)。上一層的推進(jìn)委員會(huì)成員即是下一層次推進(jìn)委員會(huì)的負(fù)責(zé)人。 TPM推動(dòng)的組織架構(gòu)也可以在公司層次的基礎(chǔ)上加以改造而完成。同時(shí)還應(yīng)成立各種專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目組，對(duì) TPM推行進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)、培訓(xùn)、解決現(xiàn)場(chǎng)推行困難問(wèn)題。 五、全員生產(chǎn)維修的開(kāi)展過(guò)程 （ 4） ? 步驟 3 建立組織機(jī)構(gòu)，推進(jìn) TPM TPM的組織機(jī)構(gòu)是從企業(yè)最高 TPM推進(jìn)委員會(huì)直到各分廠、車(chē)間、工段推進(jìn)委員會(huì)，直到 PM小組，層層指定負(fù)責(zé)人，賦予權(quán)利、責(zé)任。后來(lái)隨著設(shè)備的技術(shù)進(jìn)步和日益復(fù)雜，發(fā)展為設(shè)備專(zhuān)修階段，操作工與維修工有了分工。 在最早的設(shè)備兼修階段，操作工 =維修工。 步驟 2 發(fā)動(dòng)教育和培訓(xùn)戰(zhàn)役 教育和培訓(xùn)是多方面的，首先應(yīng)該讓企業(yè)的中下層職工認(rèn)識(shí)推進(jìn) TPM的好處，可以創(chuàng)造的效益；要沖破傳統(tǒng)觀念的影響，如打破操作工只管操作、不管維修，維修工只管維修、不管操作的習(xí)慣。 五、全員生產(chǎn)維修的開(kāi)展過(guò)程 （ 2） 階段 步驟 主要內(nèi)容 準(zhǔn)備 階段 TPM的決心 以領(lǐng)導(dǎo)講演宣布 TPM開(kāi)始，表示決心，公司報(bào)紙刊登 2. TPM引進(jìn)宣傳和人員培訓(xùn) 按不同層次組織培訓(xùn)，利用投影宣傳教育 T