【正文】 ？ 6）廣告費用：要控制在多少百分比以內？ 7）全年年度行銷費用總共是多少金額 ?其中分配到參展多少金額？ 其中在廣告要花掉多少金額？在ＳＰ活動要花多少金額？ 8）從幾個起要開始來發(fā)行市場月報 1）生產(chǎn)效率要提升多少個百分比？提升多少個百分比以上？ 2）稼動率要維持在多少個百分比以上？ 3）資材的采購成本要降低多少個百分比？ 4）存貨的周轉率要提升到幾次？或提升為幾次以上？ 5）制程效益要提升多少個百分比？亦即生產(chǎn)過程的效益要提升多少。 工作分析的評估方法： 每一個工作崗位每周、或者每月的總工時 =項目 工作項目 每一項工作的數(shù)量每一個數(shù)量要花多少工作時間（工時） 第一，需要評估這個工作崗位或者這個人，他有多少的工作項目要做，要做多少工作的事項。判斷人力編制夠不夠，要學會做 工作分析 。還有團隊的運作需不需要增加人員，或是整個工作量會不會超過，那就是 量 。 第二個是外部環(huán)境，指的就是外部環(huán)境的情資的搜集， 即資訊的搜集。 環(huán)境分析要分成兩個大的部分： 第一個是企業(yè)的內部環(huán)境，指的就是企業(yè)內部資源的評估。 得跟失表達三個原則： 具體化 數(shù)據(jù)化 時程化 第十一單元 部門年度經(jīng)營計劃書的編擬 （二）環(huán)境分析 部門主動的年度計劃，看三個地方。 第九單元 目標計劃編擬的原則 第十單元 年度目標計劃的展開 公司總目標 布達 說明 部門目標 布達 說明 單位目標 單位計劃 部門計劃 發(fā)表 研討 公司總計劃 和總預算 發(fā)表 研討 布達 說明 個員目標 個員目標 研討 發(fā)表 （一）年度檢討之得與失 得 —— 在本年度作業(yè)上，有哪些成就或者是有哪些成功的地方 失 —— 還有那些有待改善的重點 目標的三個來源：承接總目標，了解主管期望，自我改善。 （三）時程化 時程化指的就是 時間 。 （二）數(shù)據(jù)化 數(shù)據(jù)化叫作量化，就是在具體化的內容里面，一定要包含數(shù)字或者是金額，或者是百分比。一個人如果滿 足于現(xiàn)狀的話，這個人就不會進步了。 （二）了解主管期望 主管不一定都是指 CEO，各位是部級主管的話，上頭可能還有協(xié) 助，還有副總，也可能總經(jīng)理 ，也可能是董事長，你的 CEO可能 是總經(jīng)理，可是你要了解董事長的期望；要了解協(xié)助的期望；要 了解副總的期望。 這兩者有了之后才能夠去檢視， 這是一個檢討，追蹤查核的動作。 KPI值源自于目標跟計劃。 授權管理的定義就是因為有了目標計劃，所以上位者就會知道干什么，因此就會比較信賴員工。第二個重點在于能夠形成團隊的共識。 “ 啟下 ”就是要把承接總目標相關目標和了解主管的期望，加上我們的自我改善。 “ 承上 ”就是要承接總目標，要去了解主管的期望。還有 因為它要花錢，就會跟現(xiàn)金流程有關系。設備包括很廣，比 如說辦公設備，電腦設備，機器設備，儀器設備。 （ 1）資產(chǎn)購置的支出 公司所買的原物料、零組件、半成品或是成品，一律叫做資材。 資本支出的意思就是說，非費用項的支出。 專案費用：依年度計劃執(zhí)行的支出 資本支出：非費用項的支出；屬于資產(chǎn)的購置和資材購置的資本支出。 部門費用：能歸屬明確的費用，分成部門行政費用和專案費用。 成本預算之二：成本預算由會計來抓，預算只是這中間的一個環(huán) 節(jié)而已，最后匯總的是會計。 營收目標要根據(jù) 業(yè)務部門 整理出來結構業(yè)績目標來制訂。 PPBS就是部門預算制，所以預算絕對不是財會部門編的，是各部門編預算。 另外的名稱叫做歸零預算制 因為計劃做完了，專案做完了，預算就要歸零收回。根據(jù)專案產(chǎn)生預算，簡單的講，沒有計劃就沒有錢花。 第五單元 計劃管理的方法 第六單元 計劃專案預算制度 總預算的編制 （一）計劃專案預算制度 計劃專案預算制度 —— PPBS P： Plan 計劃 P： Project 專案 B： Budget 預算 S： System 制度 這一套的作業(yè)模式跟系統(tǒng)，叫做計劃專案預算制度。 年終做一個整理，年考核就會影響調薪、升遷、獎懲。 （三）績效管理制度 有周進度，開周會；有月計劃，開月績效評估。 追蹤管理：要有追蹤、有管理、有檢討才會產(chǎn)生效率。 ：營業(yè)外收入要創(chuàng)造多少的金額。 階層結構，管理階層和基層 年齡結構和年資結構 （七）財會管理面 ：成本率是幾個百分比，要控制在多少個百分比以內。 OJT：在職訓練 OST：在位訓練 DT：發(fā)展訓練 TT：內部講師訓練 （六）總務管理面 ：總務費用要節(jié)省多少個百分比 總務費指的是水電費、郵電費、文具用品費、雜項費用?？偰繕司褪遣块T的 KPI，部門的目標 計劃就是部屬的 KPI。 （五）人資管理面 行政或管理面統(tǒng)括四大要項：人資、總務、財務跟資訊。 如果做的是流通業(yè)的話，那還會有新商品上市的時點。 /改良（期限） 舊產(chǎn)品的改善或者是改良幾件？在什么時候要完成？ /設變 質變是指材質變更，設變是指設計的變更。 品項統(tǒng)計：看每一個單一品項，在制作的時候良率有沒有維持在一 個水準。一定要做年的統(tǒng)計。 （三）生產(chǎn)管理面 ：要提升多少個百分比 ：要提升多少個百分比 ：降低多少百分比或控制在多少百分比以內 ：品質的良率要控制在多少個百分比以上 ：要控制在多少個百分比以內或是采購成本要降低多 少個百分比 :要在多少個百分比以上 ：要在多少個百分比以上 ,出貨的準確率有多少 生產(chǎn)面的 BI： 效率的 BI 稼動率或者開工的 BI，開工就是上工率 .該來但沒來就叫做缺勤率。 （ 2）競爭分析 在市場上，跟同業(yè)之間有些什么差異。為說明會發(fā) 表會有沒有產(chǎn)品締結，成為客戶。 前導是說未雨綢繆的去做事前的整個分析，支援是指當業(yè)務去做站時，我如何從后頭再給他很多的支持的力量。客服越去關心客戶，客戶回購率，轉介紹就會越高。 一些買了要經(jīng)過很久才會再買的行業(yè)，假設說每個月的回購率為 35% ，意味著舊客戶再去幫我 介紹新客戶 。每個月的經(jīng)管會議都要檢視客訴件，這個月有多少件客訴件？這個月客戶滿意度的百分比有沒有提升 ?只要低過 95% 就一定要追查。公司定價 100% 客戶服務目標 客服指的是顧客的 滿意度 如何。 （ 2）結構的劃分 第一，商品別或者產(chǎn)品別的劃分 第二，區(qū)域別的劃分 第三，如果是買賣業(yè)或者是零售流通業(yè)，還可能會有通路別的劃分 結構業(yè)績上的 BI就是公司的營業(yè)結構的排行榜分析，包括 量的排行榜、金額的排行榜、毛利貢獻的排行榜 做 BI統(tǒng)計分析，能讓我們把有限的資源集中在最有貢獻的地方。舊商品占業(yè)績的百分比是多少。 第三單元 總目標設定的原則 BI的內容與總目標內容 80% 一致， BI是比總目標更大更多，總目標的內容其實跟 BI是正相關的。講事情的時候，一定要把 日期 講清楚。 條例式 就是一句話把目標說清楚； 表列式 就是用一個表格把目標說清楚。 （五）考慮企業(yè)的政策 任何企業(yè)經(jīng)營者 CEO都一定要規(guī)劃企業(yè)的 政策 跟 策略 。） 指的是政治或者是經(jīng)濟情勢的變化。 ：對整個產(chǎn)業(yè)走勢的把握。 （四） 外部情資收集 外部情資的手機這個動作叫做 知彼 。 統(tǒng)計分析才是企業(yè) E化 的真正目的所在。 資訊力就是一個企業(yè)的 BI，企業(yè)智能。 第一個指的是公司的經(jīng)營損益評估。 第二個部分指的是公司的設備。 產(chǎn)品是做出來的，商品是要拿去賣的。