【正文】 現(xiàn)尚可考慮發(fā)展超級明星快速發(fā)展足夠薪酬中堅力量中堅力量63第三階段 主要信息需求216。主要活動216。優(yōu)化改進業(yè)務(wù)流程面向用戶和市場的日常經(jīng)營生產(chǎn)的流程，體現(xiàn)市場導(dǎo)向，用戶為中心的流程?客戶獲取與保留?網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)?網(wǎng)絡(luò)運維?新產(chǎn)品研發(fā)與推廣管理流程支撐業(yè)務(wù)流程，面向內(nèi)部管理，體現(xiàn)效益為中心和企業(yè)文化的核心取向的流程?戰(zhàn)略規(guī)劃?計劃財務(wù)管理?人力資源與業(yè)績管理?采購管理企業(yè)流程流程重組（ BPR）本質(zhì)是要提高流程的整體性，提高效率，強化市場導(dǎo)向，體現(xiàn)經(jīng)濟效益的目標57第二階段 優(yōu)化改進主要工作?與企業(yè)管理層進行頭腦風(fēng)暴會共同探討與勾畫符合企業(yè)今后戰(zhàn)略發(fā)展方向所需的管控模式和整體組織結(jié)構(gòu)的選擇方案?根據(jù)客戶需求，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計，包括客戶的獲取和保留新產(chǎn)品開發(fā)及推廣流程?根據(jù)診斷中發(fā)現(xiàn)的問題，對現(xiàn)有管理流程進行重新設(shè)計，包括財務(wù)流程、采購流程和業(yè)績與人力資源管理流程?？紤]企業(yè)的實際能力Step確保解決方案適合企業(yè)216。進行關(guān)鍵分析評注?不要拘泥于 “數(shù)據(jù) ”，追究 “我試圖回答什么問題 ”?不要在一個問題里面繞圈子?開闊視野?避免鉆 “牛角尖 ”?尋找比 “圖書館數(shù)據(jù) ”更清晰的指導(dǎo)方向?記住假設(shè)也可能被推翻?檢驗?zāi)愕挠^點， “ 準備扼殺自己的嬰兒”?細心觀察?尋找突破性觀點原則?以假設(shè)為驅(qū)動，以結(jié)果為導(dǎo)向?經(jīng)常進行假設(shè)和數(shù)據(jù)分析的比較?盡可能簡化分析?在仔細分析前先估算數(shù)量級?用 80/20及簡便的思維判斷?以專家作為信息來源?對新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度?同項目小組分享良計?預(yù)見困難?勇于創(chuàng)新54Step5制定詳細的工作計劃工作計劃的最佳做法提早 －不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開始工作經(jīng)常 －通過反復(fù)的數(shù)據(jù)分析和信息處理來加以修改、補充和改善具體 －具體分析、明確資料來源綜合 －同項目小組成員一起檢測，嘗試其它假設(shè)里程碑 －有序的工作 – 使用 80/20方法按時交付有意義 －只制定將來 2至 4周的詳細工作計劃。4分解議題陳述議題 議題 /假設(shè) 2議題 /假設(shè) 1議題 /假設(shè) 3小議題小議題小議題小議題小議題小議題邏輯樹 為何使用邏輯樹1. 將問題分成幾個部分使：?問題可被細分為可被解決的小問題?不同部分可有輕重緩急之分?將解決問題的責(zé)任分配到每個人2. 保證解決問題的完整性?解決小問題即可解決整個大問題?所有小問題相互不重復(fù)并又包括解決大問題的方方面面（沒有重復(fù)，沒有遺漏）3. 使項目小組共同了解解決問題的框架4. 協(xié)助重點使用有效的框架及理論51Step2構(gòu)建問題，并解決問題陳述議題 分解議題（問題樹） 消除非關(guān)鍵議題制定詳細計劃進行關(guān)鍵分析綜合結(jié)果建立結(jié)論整理可操作的文檔以周為單位循環(huán)49Step選擇正確的問題類型216。優(yōu)化下一步驟目的 關(guān)鍵問題216。找出前進中的障礙216。收集信息 /數(shù)據(jù)216。調(diào)研診斷主要工作－－信息收集? 訪談企業(yè)管理層? 訪談行業(yè)專家和組織管理專家? 對選定的企業(yè)所在的市場的客戶需求進行調(diào)研? 對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的診斷? 對企業(yè)現(xiàn)有管理流程的診斷? 在企業(yè)內(nèi)進行業(yè)績理念調(diào)查? 了解企業(yè)支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)與管理流程的組織結(jié)構(gòu)和 IT系統(tǒng)現(xiàn)狀47主要方法： 強調(diào)企業(yè)上下的團隊合作和并行工作氛圍43學(xué)習(xí)五角星員工 供應(yīng)商顧客標桿瞄準 咨詢顧問44全新流程的設(shè)計哪里做 (Where) 內(nèi)容 (What)如何做 (How)為何要做 (Why)何時做 (When)誰來做 (Who)多少錢 (How 強調(diào)培養(yǎng)一個團結(jié)、綜合力與示范效應(yīng)強的團隊167。 自上而下，將企業(yè)員工培養(yǎng)成面向客戶需要的專員167。 使用績效度量和整體最優(yōu)原則167。 全面關(guān)注業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)優(yōu)化167。 強調(diào)內(nèi)外部客戶滿意相統(tǒng)一的原則167。 以客戶為中心的目標原則167。BPR的核心 —— 客戶滿意度 在試點范圍內(nèi)使流程操作人員掌握項目成果所需的知識與技能?較高且穩(wěn)定的投資回報率與合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)?高素質(zhì)的管理隊伍與高效率的內(nèi)部管理與決策BPR的目標40改進程度時間新流程 開始時并不一定比現(xiàn)有流程好，但有巨大的潛力。建立與流程管理相適應(yīng)的基層組織結(jié)構(gòu)，并明確與公司管理層的界面與接口?在進行客戶細分、市場需求調(diào)研的基礎(chǔ)上建立以客戶和市場為中心的業(yè)務(wù)和管理流程體系?建立以客戶為中心，對市場快速反應(yīng)的企業(yè)運作模式，從而為提高整體運作效率，最大限度滿足客戶不斷變化的需求，為企業(yè)帶來良好的效益和可持續(xù)的快速發(fā)展打下基礎(chǔ)詳細目標?39通過關(guān)鍵流程再造提高企業(yè)總體管理和服務(wù)水平總體目標? “ 華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了，否則誰也坐不起這個火車。總的原則是我們一定要壓縮機關(guān)，為什么？因為我們建設(shè)了 IT。 要建立起一個均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長木板，桶裝水才會更多。 我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。38讀讀《化為的冬天》！十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。然而 這些指標大大超過 “百強 ”中營業(yè)收入排老大的中國普天信息產(chǎn)業(yè)集團 ——465億元的營業(yè)收入，利潤 ，利潤率 % ；排第二的海爾集團， ，利潤率為 % ，研發(fā)投入占收入比為 % ；排第三的聯(lián)想集團，利潤率 % ，研發(fā)投入占收入比 % 。37讀讀《化為的冬天》！華為是一家 1988年才在深圳成立的民營通訊企業(yè) 把競爭對手甩得更遠，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進取。這些公司有遠見，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實施 “重組 ”。第二類企業(yè)：當前日子還過得去，暫時看來財政狀況是令人滿意的。 這里所謂 “困境 ”，是指成本高出競爭對手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步。國際企業(yè)潛在的競爭隨著中國加入世貿(mào)，國際大型跨國企業(yè)也將加入中國市場的競爭，尤其是對高端用戶的競爭將非常激烈。躍進不等于突進，而應(yīng)逐漸改變。最大化不等于全部；最小化不等于放棄；注意：重新設(shè)計不等于拋棄從前；S(服務(wù) )Q(質(zhì)量 )T(時間 )流程重組的結(jié)果應(yīng)該體現(xiàn)在：顧客關(guān)于發(fā)票的問題就必須去找財務(wù)部門。對外接口不統(tǒng)一，如銷售部門只負責(zé)處理銷售問題，“橫向 “流程沒有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào)執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴格分離缺點：關(guān)注的中心 “老板 “而不是 ”客戶 ” 這里的假設(shè)是：給簡單的人簡單的任務(wù)。31傳統(tǒng)的職能型的組織的利弊優(yōu)點：專業(yè)化分工 拿到一項工作，不管它是否滿足一個訂單、 開發(fā)一個產(chǎn)品或回復(fù)一個顧客的詢問，我們 都會將它分解成一系列簡單的任務(wù)。福特一世要將黑色的 T型車賣給整整一代美國人的時代早已結(jié)束了。80年代初期至今，買賣雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場，顧客主宰著買賣關(guān)系。 ”這里， Hammer和 Champy所說的新規(guī)則就是當今風(fēng)靡全球的業(yè)務(wù)流程重組（ BPR）。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。大規(guī)模生產(chǎn)已越來越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。 斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個工人的工作都簡單易學(xué)。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德 先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利 28BPR是怎樣提出的？自從亞當 信息單點錄入，避免重復(fù)錄入； 如航空旅客登機流程，商務(wù)倉和經(jīng)濟倉的登機流程。流程多樣化；26流程管理的思想原則 q如：惠普公司重建采購流程，建立標準采購系統(tǒng)，統(tǒng)一通供應(yīng)商簽訂總的采購合同，下屬制造單位根據(jù)系統(tǒng)各自發(fā)出訂單。不然，即使采購一只鉛筆，其間接成本可能高于產(chǎn)品成本q將信息處理工作納入產(chǎn)生信息的實際工作環(huán)節(jié)中我一個人就 “搞定 ”了 !25流程管理的思想原則 q建立了共享數(shù)據(jù)庫，和計算機網(wǎng)絡(luò)輔助系統(tǒng)；只有遇到棘手問題才請求專家?guī)椭?。MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立一個新職位 —— 專案經(jīng)理（ Case而真正有效時間不到 17分鐘，其他 %的等候時間沒有創(chuàng)造任何價值；MBL（全美第十八大人壽保險公司）：組織結(jié)構(gòu) 以產(chǎn)出為中心 而不是以任務(wù)為中心，打破職能界限劃分，盡可能將流程中的跨越職能部門有不同專業(yè)的人員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來合并成單一任務(wù)，由單人完成。流程的特點：目標性 —— 有明確的輸出（目標或任務(wù)） 相關(guān)性 —— 流程的活動是互相關(guān)聯(lián)的 動態(tài)性 —— 流程中的活動具有時序關(guān)系 層次性 —— 活動中又有子流程 機構(gòu)性 —— 有串聯(lián)，并鏈，反饋等結(jié)構(gòu) 輸入資源 輸出結(jié)果若干活動我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值19什么是流程管理（ BPM）呢？ 認識流程 建立流程 運作流程 優(yōu)化流程再認識流程流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系20怎么理解 “ 增值 ” ？顧客愿意付費的就是增值的（哈默）！以顧客為導(dǎo)向，對關(guān)鍵流程（