【正文】 操作復(fù)雜程度 上崗技能要求 上崗體力要求 對產(chǎn)品成本所負的責(zé)任 對產(chǎn)品質(zhì)量所負的責(zé)任 所負設(shè)備責(zé)任 工作環(huán)境 人心流向 工作安全程度 二、 OEC之三個構(gòu)成體系 有效激勵機制： ： “點值” 是由企業(yè)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化和本企業(yè)的具體情況，確定員工工資總額和增長總額，然后根據(jù)預(yù)計的點數(shù)總和再確定每個點的價值，實際上就是每個點的價格。 “點數(shù)”是指工作崗位點的多少，點數(shù)越多說明體力和腦力消耗越大，薪酬就應(yīng)越高。應(yīng)用點數(shù)方法進行工作評價的步驟一般是： 第一步：進行工作分析； 第二步：準備工作說明書 第三步：選擇報酬因素 第四步：為各種報酬因素建立結(jié)構(gòu)化量表 第五步：根據(jù)結(jié)構(gòu)量化表建立公司薪酬結(jié)構(gòu) 海爾的點數(shù)工資制就是以點數(shù)來計量勞動消耗的一種工資形式。 ： 與員工績效相掛鉤的多種形式并存的工資制度，根據(jù)工人、管理人員、銷售人員、研發(fā)人員而采用不同的薪酬制度，較有有特色的： 點 數(shù) 工 資制 (工人），項目承包制（研發(fā)），市場鏈工資制 （全員） 海爾對一線員工推行了計點到位，績效聯(lián)酬的全額計點工資制。 二、 OEC之三個構(gòu)成體系 ? 日清控制體系 班后會 : 一 、 會前準備：做好交接班工作 二 、 會議內(nèi)容： 列隊：同班前會； 班長面對班組員工做簡短的工作總結(jié)； 考核當日優(yōu)劣并記錄； 三 、 會議結(jié)束 準確記錄當日班產(chǎn)量； 填寫 《 3E卡 》 ， 自計日薪 ， 交班長審核 班長填寫 《 班組日清表 》 （ 詳見附表 ） 帶隊下班 。 二、 OEC之三個構(gòu)成體系 ? 日清控制體系 ? 班中控制 (過程控制 ) 根據(jù)市場訂單、生產(chǎn)計劃、工藝要求開展生產(chǎn)工作 . 根據(jù)七項控制要求 : (1) 質(zhì)量 (2）工藝（ 3）設(shè)備（ 4）物耗（ 5）產(chǎn)量（訂單）（ 6）文明生產(chǎn)（ 7）勞動紀律，進行班中過程控制。 班長喊口令 ， 列隊整齊 。 （ 9）由各職能部門會同有關(guān)部門、崗位根據(jù)“日清”中反映出的問題進行分類分析，在提出解決措施的基礎(chǔ)上，制定和完善相應(yīng)的管理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)的目標水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。 （ 8）公司副總經(jīng)理復(fù)審后簽署意見和建議，反饋各管理者，并匯總報總經(jīng)理。 （ 7）分廠廠長審核各車間的“日清工作記錄”，登記分廠日清臺帳，并將每天分廠的運行情況匯總報總公司經(jīng)理助理。由車間主任根據(jù)當天對各班組情況的掌握，復(fù)核各班組的“ 3E”卡，確認后返回班組。由班組長根據(jù)一天對每人各方面情況的掌握進行考核確認，然后報車間主任。所有崗位的員工對當天的工作按日清的要求逐項清理，生產(chǎn)崗位填寫“ 3E”卡交班組長，管理崗位填寫日清工作記錄交科（處）長。 第二階段：即班后清理，分五步，按組織體系進行縱向清理。 （ 3）填寫日清欄。 （ 2）按目標和標準工作。 3E卡 :指“ 3E日清工作記錄卡”，是工人的日清表，又分 A卡和 B卡（詳見附表） 二、 OEC之三個構(gòu)成體系 ? 日清控制體系 : (班組 )OEC運行程序 : 生產(chǎn)現(xiàn)場 (班組 )“日日清”的運行分三段九步。 6S大腳印的位置在每個班組的工作現(xiàn)場 . 6S大腳印的使用方法是：當天的優(yōu)、劣典型站在“ 6S大腳印”上，對當天的工作進行小結(jié)，介紹自己的創(chuàng)新經(jīng)驗和做法（優(yōu) ),或?qū)Ξ斕斓膯栴}作出反思和檢查 (劣 ),班長作出講評 , 以便共同提高 . 二、 OEC之三個構(gòu)成體系 目標控制體系： 目標的實施，首先是將公司總目標運用方針目標管理的方法，分解為各部門的子目標，再由子目標分解為每個員工的具體目標值，從而使全公司總目標落實到具體的責(zé)任人身上。 區(qū)域管理工作法典型代表： 區(qū)域劃分（見附表） 6S管理法 冰箱股份區(qū)域管理 OEC控制臺帳 NO 臺帳 責(zé)任人 質(zhì)管處 歐陽偉杰 01 一廠 李克進 02 二廠 馬堅 03 三廠 劉家明 06 材料處 寧范華 05 回收辦 陳志清 區(qū)域數(shù)量 5個 0101 一 車 間 常 精 兵 0102 二 車 間 彭 洪 奇 0103 三 車 間 高素平、孫景華 0201 一樓 姜兵 0202 二樓 梁炳明 0203 三樓 王暖成 0301 一車間 王維克、牛錫凱 0302 噴粉 周輝、于守信 0303 蒸發(fā)器車間 梁 軍 區(qū) 域 明 細 名 稱 工作人員 生產(chǎn)設(shè)備 模具 工裝器具 工序控制點 安全控制點 不良品區(qū) 門窗 消防器具 照明燈 暖器 空調(diào) 風(fēng)扇 標牌 自檢站 班組 數(shù)量 278 121 160 340 4 14 6 126 73 376 118 8 24 126 10 19 數(shù)量 127 35 38 438 3 13 6 182 89 366 134 5 105 51 11 12 數(shù)量 428 160 74 170 4 17 8 137 91 285 123 13 137 174 14 21 編制： 歐陽偉杰 審核： 周云杰 批準： 柴永森 一、 OEC之兩個基本工作方法 什么是 6S ? 整理 : *將有用的和無用的物品分開 *將無用的物品清理走 ,將有用的物品留下 整頓 : *有用的留下后 ,依規(guī)定擺放整齊 *定位 .歸位 .標識 清掃 : *打掃 .去臟 .去亂等保持清潔的過程 *對過程要有具體明確頻次及規(guī)范要求 (如每天清理設(shè)備 2 次 ,12::00各一次等 ) 清潔 : *清掃的必然結(jié)果 ,要有明確的標準 ,使環(huán)境保持干凈亮麗 ,一塵不染 .如 “漆見本色、鐵見光”等 *維護成果，根絕一切污染源 素養(yǎng)： *每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，自覺進行整理、整頓、清掃、清潔的工作 *變成每個崗位的“兩書一表”，并能日清日高 安全： *人、機、料、法、環(huán)均處安全狀態(tài)和環(huán)境下 *有消滅一切安全事故隱患的機制 什么是不簡單，能夠把別人認為簡單的事成千上萬遍都做到位，就是不簡單?？筛爬椤翱値げ宦╉?，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核”。再這里，一切井然有序，沒有領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督和質(zhì)檢員把關(guān)，班長只是上傳下達，無須管理監(jiān)督，每個人都是自己的管理者，知道自己每天應(yīng)該干什么，如何干，干到什么程度，符合什么標準。 第一節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容一：升級達標 二、 2023年后 ? 加一個：自主創(chuàng)新管理班組，又稱 SBU班組，與前四個分稱一星、二星、三星、四星、五星級班組。 第一節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容一：升級達標 ? 四個 等級的其他評比項目和指標 ： 基層老板明星 合理化建議 課題攻關(guān)揭榜 小改小革 ：職工名字命名 ? 四個等級的評比頻次 ：每月評比，動態(tài)轉(zhuǎn)換 在原等級的基礎(chǔ)上穩(wěn)定三個月，且達到考核指標，可上升一個等級。 一般員工 根據(jù)“人人是人才，賽馬不相馬”理念， 海爾為員工統(tǒng)一做了職業(yè)生涯規(guī)劃： ? 三類人員：三種職業(yè)生涯設(shè)計 管理人員發(fā)展方向：管理職務(wù)升遷 技術(shù)人員發(fā)展方向：技術(shù)等級升遷 車間工人發(fā)展方向： 三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換 技能等級明星升遷等 SBU明星等 ? 每一類員工都有一個自己升遷的方向，而且可以相互轉(zhuǎn)化。 、班組長上崗后，管理不到位，所管理班組出現(xiàn)連續(xù)降級現(xiàn)象，按《班組升遷管理規(guī)定（升級達標規(guī)定）》考核。 、班組長上崗后對班組長連續(xù)跟蹤考核三個月，工作無創(chuàng)新無上升趨勢則試用不合格，免去班組長職務(wù)。 、班組長上崗須經(jīng)過理論考試和操作技能考核合格后持“資格證書”方可上崗，由工會根據(jù)理論考核和現(xiàn)場操作技能考核成績頒發(fā)上崗資格證書。 即應(yīng)該怎樣干 ?按什么路線干 ？ 崗位所有操作的時間安排 ， 即每項操作在什么時間干 ? 執(zhí)行考核細則 ， 即每項操作怎么干和干到什么程度 ? 這些內(nèi)容實質(zhì)就是 規(guī)范 的具體化 。 “五按 ”與 “五干 ”就是要求班組長在生產(chǎn)經(jīng)營中的行為程序化 、 標準化和規(guī)范化 。“五干 ”則是制定崗位工作具體規(guī)范的基本思路和依據(jù) 。 第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新 第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新 三 、 班組長 班組長崗位操作規(guī)范 ： 班組長崗位操作規(guī)范：就是從企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的整體出發(fā) ， 科學(xué)地落實崗位責(zé)任 ， 使班組長明確 “干什么 ”、 “怎么干 ”、 “什么時間干 ”、 “按什么路線干 ”和 “干到什么程度 ”， 從而使班組長能做到按程序 、 按路線 、 按時間 、 按標準 、 按指令操作 。 班組長的產(chǎn)生一般有行政任命 、 公開招聘和民主選舉三種方式 班組長的助手 一般來說班組中有 三大員 ， 人數(shù)較多的班組還有 六大員 。 所以班組長既應(yīng)是技術(shù)骨干 ，又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手 。 第二 ， 班組長既是承上啟下的橋梁 ， 又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶 。 班組長的作用 班組長有三個重要作用 : 第一 ， 班組長影響著決策的實施 ， 因為決策再好 ， 如果執(zhí)行者不得力 。 也有高端（層）對低端（基層）的意思 第三章： 海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念 六、其他創(chuàng)新觀念 ? 人人都管事、事事有人管 ? 市場鏈決勝在終端 ? 高質(zhì)量的產(chǎn)品是由高質(zhì)量的人干出來的 ? 兵隨將轉(zhuǎn)、無不可用之才 ? 終