【正文】 – 制造優(yōu)秀 – 顧客服務 – 市場領先 – 利潤和增長 47 華為公司的指標分解 人與文化 工作氛圍 文化 能力 HR系統(tǒng) 技術創(chuàng)新 制造優(yōu)秀 顧客服務 利潤與增長 市場領先 市場份額 營銷網絡 市場形象 市場競爭力 產品多樣化 響應市場的速度 研發(fā)的有效性 供應 商管理 物料 管理 質量 改善 服務質量 培訓客戶 主要項目管理 資產管理 收入管理 成本管理 案 例 48 客戶服務 華為公司的 案 例 項目滿意度22預算完成的準時性11主要項目主要項目的管理的管理客戶對培訓的滿意度22關于培訓內容和培訓效果的時候調查11提供高質量、有好的培訓課程和培訓資料客戶培訓客戶培訓付款條件1212維修價格的競爭力1111維護價格的競爭力1010產品價格的競爭力99在 事發(fā)第一時間解決問題的次數88一年中產品安裝的失敗率77對顧客尋求職員的響應速度66準時完成安裝的百分率55承諾為客戶安裝產品的守時性44產品安裝的單位人工成本33客戶對服務態(tài)度的抱怨22客戶對產品的抱怨11為顧客提供高質量的產品服務質量服務質量主要測量指標主要測量指標序號序號目標目標要素要素在49 市場領先 華為公司的 案 例 主要測量指標主要測量指標序號序號目標目標要素要素市場對公司品牌形象的期望與實際感受到的品牌形象之間的差異程度22品牌認知11在 國內乃至全球范圍拓展華為公司的品牌知名度市場形象分銷渠道管理77新客戶的成長情況66贏得競爭對手的客戶的數目55回應顧客請求的時間44顧客保有率33顧客增長率22差旅費，銷售成本11建設、運營一個高效率、有效地分銷網絡營銷網絡維持和延展產品生命周期的能力55產品組合在現(xiàn)有市場的占有率44產品組合在新市場的占有率33引領產品革新運動22市場和產品份額的增長程度11精確把握細分市場，洞曉顧客多樣化的產品需求，致力于市場滲透，贏得高速成長。 ?KPI定義最好使用分子和分母。 ?KPI在實踐中應該能夠計測。 KPI ?KPI定義應該精確、易懂、完整（如，定義中每條術語都應解釋）。 每個目標必須用一個結果 CSF與二個行動 CSF計測。 ?CSF清晰而精確，只能有一種解釋。因而， CSF絕不是定量的（如，不能提“滿意的客戶數目”，只能說“客戶滿意度”）。要使用表示主動行為的動詞（如“提高 ……）。 準備金率 回款目標完成率為 80% 39 績效目標來源三：內、外部客戶需求 涉及的內、外部客戶 主要職責與內容 人力資源總監(jiān) 協(xié)助人力資源總監(jiān)處理日常事務 ， 包括文件編輯 、 信函處理 、 客人接待 、 差旅安排 部門員工 協(xié)助人力資源部內部員工處理相關事務 ， 包括文具領用 、 會議安排 、 問題咨詢 IT部、財務部 協(xié)助公司 IT、 財務部門管理部門資產和信息文檔 ， 解決 IT疑問 ， 協(xié)助宣傳 IT、 財務知識 人力資源部秘書涉及的內、外部客戶 40 如何制訂具體崗位的關鍵業(yè)績指標（ KPI） 41 KPI（關鍵業(yè)績指標） 是推動公司價值創(chuàng)造的驅動因素 關鍵業(yè)績指標是 …… 對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正 是能有效反應關鍵業(yè)績驅動因 素的衡量參數 是對關鍵重點經營行動的反映， 而不是對所有操作過程的反映 由高層領導確定并被考核者認 同的 關鍵業(yè)績指標能 … … 使高層領導清晰了解對公 司價值最關鍵的經營操作 的情況 使管理者能及時診斷經營 中的問題并采取行動 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級的交 流溝通提供一個客觀基礎 使經營管理者集中精力于 對業(yè)績有最大驅動力的經 營活動中 42 1 個月 2 3 個 月 每月 / 季度 / 年 每月 / 季度 / 年1 、制定 / 修改關鍵業(yè)績指標2 、設定目標簽訂業(yè)績合同3 、進行經營業(yè)績審核4 、制定計劃采取行動總經理 關鍵崗位業(yè)績指標審核簽訂業(yè)績合同審批制定關鍵業(yè)績指標制定業(yè)績合同分解 / 分析集團和公司戰(zhàn)略目標，提供相關數據人力資源部發(fā)展規(guī)劃部召開經營業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經驗，并提出改善舉措計劃財務部業(yè)務部門領導業(yè)務單元負責簽訂業(yè)績合同簽訂業(yè)績合同根據業(yè)績考核結果，提出薪酬方案? 向 公司匯報經營狀況，以支持公司戰(zhàn)略的調整? 修改公司 / 部門的經營計劃和財務計劃? 公布業(yè)績審核結果? 修訂業(yè)績合同簽訂經修訂的業(yè)績合同個 月 年 年措向以 KPI為基礎的業(yè)績考核體系流程 43 KPI設計方法一： 綜合制定關鍵崗位 KPI主要依據關鍵成功要素（ CSF） 用關鍵成功要素（ CSF）與關鍵績效指標（ KPI）導引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標： —— 關鍵成功要素（ CSF） 是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述 —— 關鍵績效指標（ KPI） 是對 CSF進行定量的標準工具 使用 CSF與 KPI，使得戰(zhàn)略目標可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標的執(zhí)行 戰(zhàn)略目標 加強與客戶 的關系 定性的 CSF 提高客戶 滿意度 定性的 KPI 定量的 客戶滿意率 重復購買率 投訴處理 時間 44 如何開發(fā)戰(zhàn)略目標、 CSF、 KPI 戰(zhàn)略目標 ?目標必須標明達到最終期望結果的活動。 38 示例：應負責任與績效目標之間的關系 A地區(qū)銷售部經理的應負責任、衡量標準（ KPI）與績效目標 應 負 責 任 衡量標準 2023年度 績效目標 銷售策略 為了不斷提高市場占有率 ， 達到公司的銷售額和利潤指標 ， 制定銷售策略 市場占有率、銷售額、利潤 市場占有率提高 10% 銷售目標 為了完成北方地區(qū)的銷售任務 ， 制定銷售計劃 ， 合理調動資源 ， 嚴格控制價格體系 ，監(jiān)督完成銷售任務 。 應負責任依附于崗位 ， 相對比較穩(wěn)定 ， 除非職位本身從根本上發(fā)生了變化 。 示例 33 績效目標來源一：公司戰(zhàn)略和部門目標 業(yè)務重點與公司級 KPI 一級部門 KPI 部門 /子部門 KPI 員工績效目標 34 示例：績效目標分解 業(yè)務重點及公司級 KPI 公司業(yè)務重點 KPI 在 2023年維持或增加銷售額 銷售額達到 20億 市場份額維持在 30%或增加到 32% 通過減少廢品數量提高利潤率 廢品、次品率減少到 5% 35 一級部門 KPI 公司級業(yè)務重點 與策略目標 各一級部門 KPI指標 公司業(yè)務重點 KPI 銷售部 生產部 人力資源部 1 在 2023年內維持或增加市場份額 銷售額銷售額達到 20億 銷售額20億 市場占有率 30%，挑 戰(zhàn) 目 標為 32% 客戶滿意度為 80% 采購缺陷率降低 5% 單板加工合格率為95% 廢品 、次品數量減少 5% 工藝改進 銷售人員及時滿足率100% 骨干員工流失率降低 2% 在生產部推行全員 QCC活動 生產人員技能合格率為 95% 市場份額維持在 30%或增加到32% 2 通過減少廢品數量提高利潤率 廢品 、 次品數量減少 5% 36 子部門 KPI 一級 部門 KPI 二級部門考核指標 招聘部 培訓部 銷售人員及時滿足率100% 骨干員工流失率降低 2% 在生產部推行全員 QCC活動； 8月底完成 生產人員技能合格率為95% 銷售人員及時滿足率100% 改進招聘員工的面試方法 ， 以便招聘到或保留住更優(yōu)秀的銷售人員 。從個人在人際關系網絡和特定的權力架構中的地位理解并預測個人的的思想或行為。這個水平上的人際理解還表現(xiàn)為能夠全面地把握他人的優(yōu)點和缺點。 把握他人的特點，包括態(tài)度、興趣、需要、觀點和行為方式。但有時對方只是模糊地表達甚至不表達自己的情緒、感受和想法，需要能夠準確地理解。 準確理解他人的感受和想法，包括他人模糊地表達甚至沒有表達出來的情緒感、感受和想法。錯誤地判斷對方講話背后的真實意圖，基于自己的印象去認識別人。人際理解是高水平的影響力以及服務精神不可缺少的基礎。 動機：指在一個特定領域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅動，引導和決定一個人的外在行動。 自我形象：是一個人對自己的看法，即內在自己認同的本我。 知識：指一個人對一個特定領域的了解。 效果主導型： 考評的內容以考評工作效果為主，適合于生產操作等崗位，但是具有短期性和表現(xiàn)性的缺點。 27 與考評效標相對應，績效考評可以分為三個類型： 品質主導型： 考評的內容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質為主，適合于對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評，但是主觀性大、操作性和效度差。 2） 行為性效標 側重點是考量員工的工作方式和工作行為 ， 此類效標對人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要 。 ?根據績效管理的結果，制定相應的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應的人力資源管理決策。 ?督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。 ?在本部門認真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。 ? 了解信息：工作計劃和項目執(zhí)行情況、員工狀況。 ? 組織目標的分解。 ? 組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標。 15 績效考評 績效管理 判斷式 計劃式 評價表 過程 尋找錯處 結果導向、問題解決 得 — 失（ WinLose) 雙贏（ WinWin） 結果 結果與行為 人力資源程序 管理程序 威脅性 推動性 關注過去的績效 關注未來績效 績效管理 == 績效考評 ？ 16 ?組織為什么需要績效管理 組織的使命 組織發(fā)展戰(zhàn)略 組織的目標 業(yè)務單元的目標 資金 人員 技術 信息 支持 每個職位的責任 個人的績效 組織的績效 團隊的績效 組織目標與績效管理 為什么要實行績效管理 17 組織需要注意的問題 ? 組織需要將目標有效的分解到各個業(yè)務單元和各個員工?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。 ? 績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。 績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高；績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標，促進員工實現(xiàn)工作目標和個人和諧發(fā)展的過程。 ? 績效管理是以這種績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復雜的管理活動過程。 ? 績效包括在個體控制之下的，與目標相關的動作，無論這些動作是認知的、驅動的、精神運動的，還是人際間的。 ? 缺陷 ? 許多工作后果并不一定是由員工的行為所產生的； ? 工作執(zhí)行者執(zhí)行任務的機會也不平等； ? 過分強調結果； ? 導致追求短期效益； “績效” = “結果”或“產出” 9 ? “績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為?？? 效 管 理 孫 波 北京和君創(chuàng)業(yè)培訓發(fā)展有限公司 2 企業(yè)績效管理中的十大核心問題 問題一： 企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標相悖離的行為； 問題二 ： 企業(yè)的績效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術，沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務版塊協(xié)同發(fā)揮作用； 問題三： 績效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業(yè)績效管理的核心目的不明確； 3 問題四： 績效管理被認為是人力資源部門的工作，各級管理著者沒有在績效管理中承擔相應的責任； 問題五： 組織、團隊、個體之間的績效存在差異，無法實現(xiàn)組織績效、團隊績效和個體績效的聯(lián)動。 問題六：