【正文】 原因分析 責(zé)任人處理 橫向展開教育 改善對策 備注 問題的分類與記錄 序號 日期 事故現(xiàn)狀描述 應(yīng)急措施 原因分析 責(zé)任人處理 橫向展開教育 改善對策 備注 1 11/15 邁高膠皮到HSG尺寸偏長（內(nèi)部抱怨） 返工 脫皮定位尺寸未標記，沒有防呆作用 品檢員沒有嚴格按產(chǎn)品標準檢驗 責(zé)任人通報批評 對本部門所有班組長作橫向展開專案品質(zhì)教育 對脫皮機定位尺寸用膠水粘牢 要求品檢員嚴格按圖紙尺寸檢查作判定，不良品及時挑出 班組長不定時作檢查 C 序號 日期 事故現(xiàn)狀描述 應(yīng)急措施 原因分析 責(zé)任人處理 橫向展開教育 改善對策 備注 2 11/20 國俊日規(guī)二插 +SR SR壓線 返工 線溝偏低，導(dǎo)致壓線 作業(yè)員操作手法不正確，線材沒有擺正 對相關(guān)人員進行批評教育 對類似產(chǎn)品作橫向展開專案品質(zhì)教育 請工程改線 糾正操作手法并且保證每一條線擺正后方可關(guān)模 B 3 11/24 盛和圖紙印字要求XYP201而實標生產(chǎn)為XYP01 分析檢討 作業(yè)員班長品管沒有認真確認首件，并未嚴格執(zhí)行 2同規(guī)格插頭有兩種以上的新亞編號字板 相關(guān)責(zé)任人作教育及處罰 對本部門所有模具作橫向展開追蹤對同規(guī)格同客戶的模具的字板作統(tǒng)一 對班長監(jiān)督確認首件的落實際情況 2要求工程對同一客戶同規(guī)格的模具，統(tǒng)一編碼 B 序號 日期 事故現(xiàn)狀描述 應(yīng)急措施 原因分析 責(zé)任人處理 橫向展開教育 改善對策 備注 4 11/27 盛和抱怨歐規(guī)二插+SR+HSG端子有退PIN現(xiàn)象 分析改善 端子倒鉤變形彈片下陷，造成倒鉤不能完全卡膠殼倒槽 對相關(guān)人員進行處罰，批評教育 對相關(guān)責(zé)任人進行專案品質(zhì)教育 鉚壓后端子要求作外觀全檢，對不良品及時區(qū)分，并剪掉重新鉚壓 2組裝時落實一聽二看三反拉的作業(yè)方法 5 11/28 生管輸單錯誤（訂單3438PCS在打生產(chǎn)通知單時輸為34407PCS 立即停止生產(chǎn)查清損失金額41398元 責(zé)任人工作沒有做到位粗心大意沒有打好生產(chǎn)通知單后再次核對業(yè)務(wù)訂單 對責(zé)任人進行相應(yīng)的處罰教育 對本此異常展開橫向教育 更改作業(yè)流程追加在K3內(nèi)部審核權(quán) 實施：問題的原因分析、 制定并實施對策 問題類型 應(yīng)急措施 /原因分析 /責(zé)任人處理 橫向展開 /改善措施 A類 2小時內(nèi) 24小時 B類 4小時內(nèi) 24小時 C類 8小時內(nèi) 48小時 檢查：利用周例會檢討 “ 四不放過 ” 問題記錄表 四不放過事件檢討 莫經(jīng)理：上周無 A類問題； B類問題有馳源 34R貨物 14箱與 29R貨物 11箱混裝，追其原因主要是料號打印有錯誤導(dǎo)致混裝，料號相似但未做好標示；對策：將不同機種標未清楚后再做，裝箱時多檢查幾遍，將問題發(fā)生的幾率控制在最低點。提案建議制度 ? 是屬于“個人導(dǎo)向”改善活動的一種， ? 它的功能著重在激勵員工的參與來提高士氣。TPM（全員生產(chǎn)保全） 自主保全 計劃保全 效率最大化 5S活動 就如 TQM涵蓋了公司內(nèi)的每一個人， TPM也涵蓋了一公司內(nèi)主要的活動， 5S活動也可視為 TPM的前奏活動。 ? 提案建議制度。 工廠中主要的改善活動 ? 全面質(zhì)量控制 /全面質(zhì)量管理 (TQC/TQM) ? 及時生產(chǎn)方式 (JIT)。 ? 每一位員工是自已“小企業(yè)”的老板。 ? 白色思考帽的應(yīng)用：提供客觀數(shù)據(jù)資料。 工作品質(zhì) 最佳狀況 注重品質(zhì) 業(yè)務(wù)品質(zhì) 成本最低 服務(wù)品質(zhì) 競爭力強 產(chǎn)品品質(zhì) ? 解決問題的關(guān)鍵在于了解問題真象。在“改善”的過程中，最關(guān) 鍵性的就是最高管理部門的承諾與參與。 改善與管理 ? 高層管理 ? 中階管理 ? 督導(dǎo)人員 ? 作業(yè)人員 管理的工作職能 改進 維持 ? 高層管理 ? 中階管理 ? 督導(dǎo)管理 ? 作業(yè)人員 改進分類創(chuàng)新和改善 ? “ 改善 ” ，是由于持續(xù)不斷的努力，所產(chǎn)生的諸多的小步伐改進，而逐次累積而成。 用數(shù)據(jù)說話。 遵循 PDCA循環(huán) / SDCA循環(huán)。 第五講、 Action: 產(chǎn)品 /工作質(zhì)量的改進與改善 主要的改善觀念 改善與管理?！? “為什么會泄漏？” “因為聯(lián)結(jié)器內(nèi)的橡膠油封已經(jīng)磨損了?！? “為什么會有油漬？” “因為機器在滴油。 13.“問 5次為什么” 挖掘問題方法 “為何你將鐵屑灑在地面上？” “因為地面有點滑，不安全。 工廠的現(xiàn)場管理一定是走動管理。 5）標準化以防止再發(fā)生。 3）當(dāng)場采取暫行處置措施。 案例：（ 1）高考 （ 2）工業(yè)安全檢查 1）當(dāng)問題（異常）發(fā)生時，要先去現(xiàn)場。 ? 8追蹤的重點： 數(shù)據(jù)收集，觀察和做文檔使得績效 建立在事實上 而不是感情上 溝通的目標是 發(fā)現(xiàn)和解決問題 ，而不是責(zé)備 .持續(xù)溝通在于其它于困難發(fā)生之前 識別和指出困難 員工不會做你說重要的事 ,但他一定會做你經(jīng)常檢查并列入考核之事。 ① 確保目標原則； ②效率原則； ③責(zé)任原則； ④標準原則； ⑤關(guān)鍵因素原則； ⑥例外原則； ⑦行動原則。 第四講、 Check: 執(zhí)行的檢查和追蹤 ? 適當(dāng)?shù)氖跈?quán) ? 適當(dāng)?shù)目刂? ? 適時適地交換意見 ? 提高部屬的工作意愿 ? 必要的支援與協(xié)調(diào) 目標的執(zhí)行 目標的追蹤，應(yīng)由其執(zhí)行人 定期（每月或每季） 將工作實際進度及檢討結(jié)果，填列于目標卡上，送直屬 主管查核后 發(fā)還。 ?怎樣與經(jīng)銷商合作追求雙贏。 ?怎樣與員工合作追求雙贏。 ? 不斷開發(fā)新的贏利點。 ? 利用各種方法和手段控制成本。 ? 善待員工和善待客戶同等重要。 ? 將客戶分類，注意服務(wù)重點客戶。 工安事故前兆：為了預(yù)見了解發(fā)生的工安 事故，采取措施、制止或避開工安事故。 10. 安 全 執(zhí) 行 要 點 ? 。 ? 以更少的人力物力，獲取更高的品質(zhì)、產(chǎn)量、價值。 減少人力物力，獲取同品質(zhì)、同產(chǎn)量、同價值的產(chǎn)出。千斤擔(dān)子眾人挑， ? 人人頭上有指標！ ? 全面降低費用。 ? 推行 QCC活動和提案改善活動培養(yǎng)員工的 問題意況和質(zhì)量意識。 7. 質(zhì) 量 執(zhí) 行 要 點 ? 真正的實行“ ISO9000”而不是走過場。管理的問題不能形而上學(xué) , ? 不能惟制度論 ,過程還是要關(guān)注 ,必要 ? 的時候要去督促，去指導(dǎo)，對可能 ? 發(fā)生的事情進行預(yù)判斷。 ? 指令下去就是給予下屬責(zé)任與使命 —— 你能否攬下瓷器活，你有沒有金剛鉆！君子一言，駟馬難追呀！ 要讓下屬有壓力，這種壓力是直接的， “我的話在領(lǐng)導(dǎo)面前都說出去了，可一定要有個結(jié)果”。 ? 。下屬也要確認領(lǐng)導(dǎo)是不是這個意思，得到確認之后再去執(zhí)行 ，會減少很多偏差。