【正文】 敗俱傷的后果。尤其是在管理活動中，沖突的出現(xiàn)更為頻繁、劇烈。然而，沖突必有原因，它的產(chǎn)生、發(fā)展和解決是有一定規(guī)律可循的。當(dāng)潛在的矛盾公開化，就預(yù)示著沖突的發(fā)生。 第七章 渠道沖突 目 錄 頁 第一 節(jié) 渠道 沖突及其類型 1．什么是沖突？ 按照辭典的解釋，沖突指的是“矛盾表面化，發(fā)生激烈爭斗”。經(jīng)過一段時間的渠道盤整與市場整頓，櫻花的渠道和網(wǎng)點又重新煥發(fā)了生機。會上新推出的十幾款功能和造型升級的產(chǎn)品讓經(jīng)銷商滿懷信心，而新產(chǎn)品的利潤和政策保障措施使經(jīng)銷商吃了定心丸。公司就勢召開了“上海區(qū)域經(jīng)銷商暨新產(chǎn)品上市推廣會”，會議邀請了事先已進行了洽談的目標(biāo)客戶。 第三步：渠道盤整，新品跟進 當(dāng) 價格戰(zhàn)打到利潤空間太小，終端網(wǎng)點銷售的積極性開始下降并且一些重點商場找到上海分公司要求公司立即進行市場整頓否則就停止合作的時候，這場價格戰(zhàn)的謀劃者 —— 櫻花開始了聲勢浩大的渠道盤整行動。 第七章 渠道沖突 目 錄 頁 【 案例導(dǎo)入 】 櫻花 衛(wèi)廚如何利用“渠道沖突”？ 第二步：營造渠道沖突的條件，廣告造勢，加大銷量 網(wǎng)點數(shù)量的快速成長帶來了銷售量的成倍增加，而由于網(wǎng)點的密集性與公司刻意造成的市場的無序狀態(tài)，渠道間開始產(chǎn)生沖突，零售價格戰(zhàn)也開始越演越烈，價格戰(zhàn)的硝煙又吸引了更多消費者的購買。不管客戶是哪種性質(zhì)和處在哪個區(qū)域，只要能銷售櫻花公司產(chǎn)品的都可以成為銷售網(wǎng)點。為了打開上海市場的局面，負責(zé)該區(qū)域銷售的高經(jīng)理在對上海市場進行了幾個月的實地市場調(diào)研后，制定了利用“渠道沖突”啟動上海市場的攻克計劃。然而有些企業(yè)卻以沖突作為手段來啟動市場，當(dāng)品牌有一定影響力時再進行渠道盤整并對市場嚴加管控和進行區(qū)域精耕而成為市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌。溝通可以增進客情，提高渠道管理的效率。 （ 6）加強雙向溝通，增進廠商客情。 （ 5）為經(jīng)銷商提供必要的市場支持。 （ 4）協(xié)助經(jīng)銷商進行市場管理。 （ 3）協(xié)助經(jīng)銷商進行隊伍建設(shè)。 （ 2）協(xié)助經(jīng)銷商進行營銷策劃。 第六章 渠道控制 目 錄 頁 專題：渠道“助銷模式” 2．寶潔“助銷模式”是一種服務(wù)型模式 （ 1）協(xié)助經(jīng)銷商進行市場開發(fā)。由寶潔公司率先提出。 第六章 渠道控制 目 錄 頁 第三節(jié) 渠道 控制的策略與方法 一、增強渠道控制力的策略 1．開發(fā)優(yōu)質(zhì)暢銷產(chǎn)品（品牌），形成渠道控制力 2．提供良好服務(wù)，增強渠道感召力 3．實施規(guī)模經(jīng)濟，掌握渠道主動權(quán) 4．推行“助銷”制度，實現(xiàn)渠道掌控 5．掌握盡可能多的下游中間商控制渠道 6．有效利用渠道激勵資源，發(fā)揮其“杠桿”功能 第六章 渠道控制 目 錄 頁 第三節(jié) 渠道 控制的策略與方法 二、提高渠道控制力的方法 ◆ 提供優(yōu)質(zhì)暢銷產(chǎn)品 ◆ 提供良好售后服務(wù) ◆ 提供營銷專業(yè)培訓(xùn) ◆ 推行“助銷制度” ◆ 實施規(guī)模經(jīng)濟 ◆ 建立直營網(wǎng)絡(luò) ◆ 開展特許經(jīng)營 ◆ 提供個性化服務(wù) ◆ 采用一體化戰(zhàn)略 ◆ 加強直控重點終端 ◆ 多條產(chǎn)品線互相牽制（制約作用） ◆ 激勵措施的有效利用（杠桿原理） 1．制造商如何提高控制渠道力？ 第六章 渠道控制 目 錄 頁 第三節(jié) 渠道 控制的策略與方法 二、提高渠道控制力的方法 ◆ 大批量進貨形成規(guī)模優(yōu)勢 ◆ 經(jīng)營品種、規(guī)格多樣齊全 ◆ 擁有自己的品牌產(chǎn)品 ◆ 發(fā)展并保持忠誠顧客群 ◆ 采用一體化策略 ◆ 強大的倉儲配送能力 ◆ 快速周轉(zhuǎn)優(yōu)勢 ◆ 網(wǎng)絡(luò)完備、分銷能力強 ◆ 有資金實力、經(jīng)營信譽好 ◆ 良好的人脈關(guān)系及社會影響力 2．經(jīng)銷商如何提高控制渠道力？ 第六章 渠道控制 目 錄 頁 第三節(jié) 渠道 控制的策略與方法 二、提高渠道控制力的方法 ◆ 大量訂貨、集中采購 ◆ 高市場份額、強大的議價能力 ◆ 先進的銷售管理、物流配送技術(shù) ◆ 大的銷售空間和經(jīng)營場所 ◆ 擁有大批忠誠穩(wěn)定顧客 ◆ 專有零售和客戶管理技術(shù) ◆ 收取進場費、陳列費及其他費用 ◆ 增強商家品牌和自創(chuàng)品牌影響力 ◆ 在了解顧客需求上的優(yōu)勢 ◆ 發(fā)展強有力的零售商行業(yè)協(xié)會 3．零售商如何提高控制渠道力 ？ 第六章 渠道控制 目 錄 頁 第四節(jié) 應(yīng)收 賬款的過程控制 一、應(yīng)收賬款的界定 所謂應(yīng)收賬款，顧名思義就是企業(yè)銷售產(chǎn)品以后按理應(yīng)該回收，但還沒有實際收回的銷售賬款。實際上，格力通過和代理商進行股份合作共同組建分公司達到了關(guān)系緊密化，保證了渠道伙伴的忠誠度；充分利用經(jīng)銷商的資金、網(wǎng)絡(luò)、人員和管理努力，分享對方的企業(yè)資源，實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)，利益共享，建立信息共享的一體化經(jīng)營體系；通過合理的價格體系保證了分銷網(wǎng)絡(luò)獲得合理的利潤而使自己的流通管道暢通，始終保持著渠道掌控權(quán)。這種模式獲得成功，格力很快在全國市場推廣，并最終成為格力獨具競爭力的渠道模式。經(jīng)過調(diào)研和冥思苦想，董明珠想出了一個好辦法，即由格力出面在武漢成立一家 股份制銷售公司 ，把三個經(jīng)銷商納入作為股東，格力控股，以整合廠家和經(jīng)銷商的力量，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理市場。 一、渠道控制的內(nèi)涵 第六章 渠道控制 目 錄 頁 第二節(jié) 渠道控制 的實質(zhì) 二、渠道控制的實質(zhì) 1．渠道控制：爭奪渠道話語 權(quán) 2．渠道博弈：實力的較量 3．渠道紛爭：從競爭走向競合 第六章 渠道控制 目 錄 頁 第二節(jié) 渠道控制 的實質(zhì) 二、渠道控制的實質(zhì) 優(yōu) 勢 劣 勢 廠家自建渠道 有利于重點開發(fā)目標(biāo)市場 有利于提高目標(biāo)市場銷量 有利于對渠道實施控制 投入成本比較大 增加了管理難度 容易導(dǎo)致渠道沖突 商家自創(chuàng)品牌 有利于豐富自己的產(chǎn)品線 有利于提高銷售額 有利于減少對制造商的依賴 使得經(jīng)營產(chǎn)品雜亂 容易和品牌參加發(fā)生沖突 顯得不夠?qū)Ｒ缓蛯I(yè) 廠家 自建渠道與商家自創(chuàng)品牌的對比 第六章 渠道控制 目 錄 頁 第二節(jié) 渠道控制 的實質(zhì) 格力的“區(qū)域股份制銷售公司 ” 格 力的“區(qū)域股份制銷售公司模式”是由格力總裁董明珠創(chuàng)立的一種渠道創(chuàng)新模式。他認為，權(quán)力可以分為五個方面，或者說權(quán)力具有五種主要來源，包括 ： 二、渠道權(quán)力的來源 ◆ 強制的權(quán)力 ◆ 合法的權(quán)力 ◆ 關(guān)系的權(quán)力 ◆ 專家的權(quán)力 ◆ 感召的權(quán)力 第六章 渠道控制 目 錄 頁 第二節(jié) 渠道控制 的實質(zhì) 渠道控制（ Channel Control）是指某個渠道成員希望通過自己的行動達到影響或制約甚至支配另外一些渠道成員的某種決策的意識和行為。 二、渠道權(quán)力的來源 第六章 渠道控制 目 錄 頁 第一 節(jié) 渠道權(quán)利的來源 3．權(quán)力的五種力量說 著名的管理學(xué)家羅賓斯曾經(jīng)在其 《 管理學(xué)原理 》 中提出了“權(quán)力的五種力量”學(xué)說，其內(nèi)容與上述“權(quán)力基礎(chǔ)說”基本一致。 2．權(quán)力基礎(chǔ)說 權(quán)力基礎(chǔ)說源于社會心理學(xué)家 French and Raven。 一、渠道權(quán)力的界定 第六章 渠道控制 目 錄 頁 第一 節(jié) 渠道權(quán)利的來源 1．權(quán)力依賴說 依賴 ——權(quán)力說來自社會心理學(xué)家 Emerson 。 第六章 渠道控制 目 錄 頁 第一 節(jié) 渠道權(quán)利的來源 渠道管理專家伯特 ?羅森布洛姆認為，渠道權(quán)力是某個特定渠道成員控制和影響另一個渠道成員行為的能力。除此之外，百麗還代理了李寧、銳步、 Kappa等運動休閑品牌。遍地開花的渠道，也為百麗帶來了新的盈利增長點。而進駐百貨商場，則為百麗帶來了絡(luò)繹不絕的人流。 自營、百貨商場，是百麗渠道的關(guān)鍵詞。奧康在重慶建了一個鞋業(yè)基地，吸引了不少鞋類企業(yè)進去。其三， 第六章 渠道控制 目 錄 頁 【 案例導(dǎo)入 】 “百麗” 的多渠道控制策略 市場 。在一部分商場，百麗國際的體育用品零售已經(jīng)開始了運動層式的銷售，即在新商場開業(yè)時，可以拿一層樓做體育用品，而女鞋如果達到了一定數(shù)量，也可以這種方式進行，這樣一來，和商場談判將擁有很大的主導(dǎo)權(quán)。 專家認為，從百麗國際收購的資產(chǎn)性質(zhì)來看，其戰(zhàn)略應(yīng)該是基于三種考慮。男鞋就 FATO一個品牌，而森達 50％是男鞋。 從 1981年公司創(chuàng)立以來，百麗從鞋類制造發(fā)家，再從零售渠道發(fā)力，逐漸擴展至多品牌，百麗擺脫了中國傳統(tǒng)制造業(yè)的微利困境，成為新派制造的代表。 第六章 渠道控制 目 錄 頁 【 案例導(dǎo)入 】 “百麗” 的多渠道控制策略 在 2023年，百麗集團斥資約 22億元吞并內(nèi)地曾有著“男鞋之王”稱號的著名鞋業(yè)品牌江蘇森達。這一思想用在渠道領(lǐng)域，則是指廠家合理劃分渠道成員之經(jīng)營區(qū)域（或渠道領(lǐng)域），授予獨家（或特約）經(jīng)營權(quán)，合理分配經(jīng)營產(chǎn)品之品類，恰當(dāng)樹立和定位各渠道成員的角色和地位，互相尊重，平等互利，建立合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)共進雙贏。 目 錄 頁 第五章 渠道激勵 二、關(guān)于渠道促銷 第四節(jié) 返 利與渠道促銷 2．經(jīng)銷商銷售競賽設(shè)計的 步驟 第一步：確定銷售競賽目標(biāo) 第二步：確定優(yōu)勝者獎賞 第三步：制定競賽規(guī)則 第四步：確定競賽主題 第五步：制定競賽費用預(yù)算 第六步：召開經(jīng)銷商動員和總結(jié)會議 目 錄 頁 第五章 渠道激勵 專題：渠道激勵“三大法寶” 企業(yè)也可以通過渠道目標(biāo)激勵、渠道獎勵和渠道工作設(shè)計達到渠道激勵的效果。當(dāng)未來發(fā)生竄貨等事件時，可以促使經(jīng)銷商之間主動解決問題 。 ③ 凝聚力 ——在經(jīng)銷商所處的環(huán)境較為惡劣的情況下，通過銷售競賽和溝通活動，能夠增強廠商內(nèi)部團隊的凝聚力。 2．返利的 功能 激勵功能 控制功能 目 錄 頁 第五章 渠道激勵 一、關(guān)于返利 第四節(jié) 返 利與渠道促銷 3．返利的 目的 （ 1）以提升整體銷量為目的 （ 2）以完善市場為目的 （ 3）以加速回款為目的 （ 4）以擴大提貨量為目的 （ 5）以品牌推廣為目的 （ 6）以階段性目標(biāo)達成為目的 目 錄 頁 第五章 渠道激勵 一、關(guān)于返利 第四節(jié) 返 利與渠道促銷 4．按返利兌現(xiàn)