【正文】 有突破。他是如何通過差異化的服務(wù)，來滿足他客戶需求的呢？當(dāng)時(shí)為了能夠接到一個(gè)大訂單，跟一個(gè)公司的采購部主管，已經(jīng)交涉了很長一段時(shí)間。 關(guān)心客戶所關(guān)心的人l 哈維 .麥凱的故事 全世界第一名的人脈關(guān)系專家，哈維 .麥凱。 所以真正產(chǎn)生問題的不是我們的洗衣機(jī)質(zhì)量不好，而是由于當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民使用洗衣機(jī)的方法不當(dāng)導(dǎo)致了這樣的結(jié)果。關(guān)心客戶所關(guān)心的事l 海爾 “大地瓜 ”洗衣機(jī)的故事 l 1994年 ,在四川某地海爾的產(chǎn)品質(zhì)量屢遭投訴 ,所以海爾立刻組織了專家小組 ,從青島趕到四川要深入的了解調(diào)查情況。辦事處主任二話不說，脫了鞋襪跳到泥坑里就去推車，陪同的華為人也紛紛脫了鞋襪推車。于是他托關(guān)系，向當(dāng)?shù)匚渚筷?duì)借了一輛嶄新的小轎車，趁周末時(shí)間把車開到處長的家里，與處長一起練車。那時(shí)，學(xué)習(xí)駕駛汽車是很流行的事情，這位處長也在學(xué)車，但練習(xí)用車很少，練車的人很多，處長要排隊(duì)等到上一、二個(gè)月多才能輪到，而且，當(dāng)時(shí)練習(xí)的車子最好的也就是北京 2023吉普車。結(jié)論：l 成功的企業(yè)不是因?yàn)樗麄儽葘?duì)手更強(qiáng)大，而是因?yàn)楸葘?duì)手更用心，更了解顧客滿足顧客需求l 越滿足顧客需求，競爭對(duì)手越喪失優(yōu)勢l 以客戶價(jià)值的名義超越競爭對(duì)手堅(jiān)持同一客戶原則和下道工序就是客戶的原則l 單個(gè)部門是沒有價(jià)值的，所有部門只有通過互相配合為客戶創(chuàng)造價(jià)值之后才有價(jià)值，客戶價(jià)值才是公司的終極價(jià)值l 建立企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程時(shí)，一定要確立下道工序決定上道工序的游戲規(guī)則（下道工序是上道工序的客戶，由下級(jí)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收上級(jí)的產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)，并決定是否可以接收）超越客戶期望l 售前服務(wù)l 差異化服務(wù)舉例：華為人的營銷l 任正非曾經(jīng)說過，什么是核心競爭力？ “選我不選你 ”就是華為的核心競爭力。問題：l 為什么有的企業(yè)曇花一現(xiàn)，有的企業(yè)卻基業(yè)常青？l 為什么員工每天很忙，但是不知道結(jié)果應(yīng)該給誰？l 為什么員工自認(rèn)為一在做結(jié)果，但實(shí)際上做的工作沒有價(jià)值？l 為什么價(jià)格戰(zhàn)沒有出路？l 為什么客戶總是流失，而我們卻束手無策？l 為什么企業(yè)內(nèi)部互相推諉責(zé)任，互相扯皮？l 為什么我們內(nèi)部總是爭論不休，而不知道應(yīng)該由誰來評(píng)判對(duì)錯(cuò)？問題的根源 客戶價(jià)值l 客戶價(jià)值 讓企業(yè)基業(yè)常青；l 客戶價(jià)值 讓判斷工作結(jié)果是否有價(jià)值有了衡量標(biāo)準(zhǔn)；l 客戶價(jià)值 讓企業(yè)不戰(zhàn)而屈人之兵；l 客戶價(jià)值 讓客戶對(duì)我們忠誠；l 客戶價(jià)值 讓各個(gè)部門相互相配合；l 客戶價(jià)值 讓企業(yè)內(nèi)部停止?fàn)幷?；為什么說客戶價(jià)值是一家公司生存的底線？l 因?yàn)椋簂 客戶是衣食父母！l 是越用越多的資源l 是我們商業(yè)回報(bào)的來源 結(jié)論：我們所做的一切都是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，我們必須對(duì)客戶投入，投入，再投入！所有世界級(jí)優(yōu)秀公司的企業(yè)理念中，都把客戶放在最重要的位置上，這也是它們成功的關(guān)鍵l 客戶永遠(yuǎn)第一 沃樂瑪l 對(duì)客戶充滿狂熱的激情 通用汽車l 我們成功源于持續(xù)滿足客戶不斷變化的需求 埃克森美孚l 提供顧客負(fù)擔(dān)得起的高品質(zhì)產(chǎn)品 惠普l 以人為核心、向用戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù) IBMl 品質(zhì)、服務(wù)、清潔和物有所值，為顧客帶來歡笑麥當(dāng)勞l 無處不在的客戶 微軟如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值l 客戶是我們的衣食父母，不是用來搞掂的，而是用來感動(dòng)的l 客戶是我們的朋友，所以只能用心，不能用花招了解客戶需求l 客戶想要什么服務(wù) 決定產(chǎn)品服務(wù)的內(nèi)涵l 客戶愿意付出多少錢 決定產(chǎn)品的價(jià)值l 客戶希望怎樣接觸產(chǎn)品 產(chǎn)品應(yīng)該在何 時(shí)、何地、以何種面目出現(xiàn)不了解客戶價(jià)值，再好的質(zhì)量也沒有用l 客戶是企業(yè)唯一起點(diǎn)與歸宿，我們比對(duì)手強(qiáng)大的出發(fā)點(diǎn)在客戶，不是對(duì)手。l 執(zhí)行只與勤奮有關(guān) ,與責(zé)任心有關(guān) ,與用心和認(rèn)真的態(tài)度有關(guān) ,和聰明沒有關(guān)第 .有時(shí)候你贏了卻是輸了 ,有時(shí)候你輸了卻是贏了l 支撐我們的不完全是利益 ,更多的是內(nèi)心中深深的責(zé)任感 ,是一種對(duì)待事情認(rèn)真的態(tài)度和信念 。 執(zhí)行作為一種求結(jié)果的學(xué)問 ,要做到的正是這一點(diǎn) .在執(zhí)行層面上哥倫布告訴了我償一基本的道理 :凡是決定的就是對(duì)的 .重要的是去做 ,而不是總是來回討論方向的正確與否 .認(rèn)真l 認(rèn)真的人一輩子都在做超越別人的事 ,聰明的人一輩子都在想超越別人的方法 .l 他們本質(zhì)上的差別是 :一個(gè)永遠(yuǎn)在想 ,一個(gè)永遠(yuǎn)在做中國足球毀于什么 ?l 米盧用 ”態(tài)度決定一切 ”告訴我們 ,中國足球隊(duì)過去之所以踢不好 ,核心的問題是不認(rèn)真 。 在解釋為什么百分之百支持決定的時(shí)候，麥當(dāng)勞說，在我們每個(gè)成員都發(fā)表意見之后，團(tuán)隊(duì)做出了一個(gè)決定，那么所有的人都必須支持，如果我們每個(gè)人都發(fā)出不同的聲音的話，那么我們的顧客聽到的是什么？這就是麥當(dāng)勞強(qiáng)大的原因，因?yàn)槲覀冏鹬氐氖躯湲?dāng)勞這家公司，而不是某個(gè)人。麥當(dāng)勞為什么如此強(qiáng)大？ 麥當(dāng)勞的強(qiáng)大，強(qiáng)大在它整體至上的企業(yè)文化。如果它是鷹，你就把它拋向懸崖。人力資源生產(chǎn)售后服務(wù)行政銷售財(cái)務(wù)公司戰(zhàn)略 市場與客戶中層的角色l 轉(zhuǎn)換思維：從乘客轉(zhuǎn)換成司機(jī)大多數(shù)中層雖然職位變了，但思維還是員工層次l 經(jīng)常與下屬肆意談?wù)撋纤緇 經(jīng)常因?yàn)樽砸巡块T的問題而責(zé)難別人l 經(jīng)常覺的部門的問題是別人的問題如果中層有其中一種，就證明他不是經(jīng)理，而是員工如何讓中層當(dāng)好司機(jī)？ 自已： 轉(zhuǎn)換思維，作乘客是對(duì)自己負(fù)責(zé)，當(dāng)司機(jī)是對(duì)全車人負(fù)責(zé)。比如財(cái)務(wù)部拿著放大鏡對(duì)營銷聚焦，營銷對(duì)生產(chǎn)聚焦，生產(chǎn)對(duì)采購聚焦，這樣火是點(diǎn)著了，但到處起火，導(dǎo)致高層的任務(wù)就是整天滅火。放大鏡原理l 找準(zhǔn)位置 把放大鏡和紙的位置搞清楚，放大鏡與紙的距離必須有一個(gè)恰當(dāng)?shù)木嚯x，放大鏡才能把紙點(diǎn)燃。 領(lǐng)導(dǎo)者懂得是鮮血形成了團(tuán)隊(duì)牢不可破的信賴沒有個(gè)人利益的犧牲 ,哪會(huì)有真正強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)l 當(dāng)公司遇到困難或虧損時(shí) ,你把誰的利益放在第一位 ?l 西點(diǎn) 87屆畢業(yè)生麥考梅克說 :”你是否有能力讓人們跟隨你沖進(jìn)槍林彈雨 ,取決于你是否有能力讓他們相信你心中裝著他們的利益 .第二講 中層執(zhí)行力l 問題l 為什么年初的計(jì)劃，到年底就 “泡湯了 ”？l 為什么總裁的指令，到了部門就走樣了，打折了？l 為什么自己很厲害，而你的員工卻不成長？l 為什么自己累的要命，下屬卻無事可做？l 為什么不知不覺下屬的責(zé)任就跑到了你身上？l 為什么下屬說你是 “老好人 ”，領(lǐng)導(dǎo)卻說你 “心太軟 ”l 為什么有功勞就說是自己的，有過錯(cuò)就說是下 屬的？中層決定成敗l 沒有強(qiáng)大的中層，就不可能有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)和公司，中層不執(zhí)行的三大危害：l 戰(zhàn)略不落實(shí)l 公司不賺錢l 團(tuán)隊(duì)不成長中層的定位 所有中層必須回答的第一個(gè)問題：做企業(yè)的資產(chǎn)還是負(fù)債？ 要么做負(fù)債，讓企業(yè)內(nèi)耗出血，給公司帶來損失 要么做資產(chǎn)，為公司提供結(jié)果，創(chuàng)造價(jià)值資產(chǎn) 負(fù)債清楚公司戰(zhàn)略 不了解公司戰(zhàn)略清楚客戶價(jià)值 不了解客戶價(jià)值負(fù)責(zé)任 推卸責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向 任務(wù)導(dǎo)向?yàn)槌晒ο敕椒?為失敗找借口認(rèn)真、用心、專注、結(jié)果提前 耍小聰明、自我提升堅(jiān)持到底、永不言棄 半途而廢有團(tuán)隊(duì)精神 不注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作中層的作用 所有中層必須回答的第二個(gè)問題是：做企業(yè)里的放大鏡還是大氣層？l 要么做大氣層，把公司高層戰(zhàn)略都折射或損耗掉。如果你們不能正確對(duì)待變革，而是抵制變革，公司就會(huì)死亡。 “l(fā) ”危機(jī)的到來是不知不覺的，我認(rèn)為，所有的員工都不能站在自己的角度想問題。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。 IT業(yè)的冬天 對(duì)別的公司來說不一定是冬天 ，而對(duì)華為可能是冬天 。 ” 波音：在新員工入職教育的時(shí)候，播放波音公司倒閉的假新聞。 企業(yè)高管不相信理由，必須達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，沒有任何彈性，否則就將淘汰出局，因?yàn)槠髽I(yè)不需要滿嘴借口的員工為什么優(yōu)秀的公司都強(qiáng)調(diào)危機(jī)？ 微軟：比爾 .蓋茨說： “微軟離破產(chǎn)只有 18個(gè) 月，也永遠(yuǎn)只有 18個(gè)月 ”。l 一個(gè)職業(yè)化的員工，是尊重制度的員工。 所謂職業(yè)化，就是利益背后的原則高于一切l(wèi) 一只職業(yè)化的軍隊(duì)是遵章守紀(jì)的軍隊(duì)。原則第一l 狼會(huì)在小狼有獨(dú)立能力的時(shí)候離開它，因?yàn)槔侵溃绻?dāng)不成狼，就只能當(dāng)羊了。l 丁克說： “能打進(jìn) 16強(qiáng)是包括在長椅上的 23名全體球員，及 4500萬紅色韓國人民聲援，一起團(tuán)結(jié)合作的結(jié)果。 ”l 領(lǐng)導(dǎo)者最大的使命就是使員工聽到公司強(qiáng)大的聲音中也有自己的那一份。整體至上l 在夜里 ,沒有哪一種聲音比狼狼群異乎尋常的音樂一般的嚎叫更陰森、凄楚、可怕而又動(dòng)聽的了。l 軍人的紀(jì)律是不允許違反的，如果你不能遵守這些嚴(yán)格的甚至有些過分的紀(jì)律，那就只能選擇離開。愛克期黑白分明 在軍隊(duì)里，如果我們不去懲罰那些違反軍紀(jì)，臨陣脫逃的士兵，就是在懲罰那些尊章守紀(jì)，甘愿奉獻(xiàn)的士兵 在企業(yè)里，如果我們不去打擊那些摧毀原則的員工，我們就是在打擊那些堅(jiān)持原則，真正愿意為企業(yè)犧牲的員工。l 狼是群居動(dòng)物中最有秩序、紀(jì)律的族群。狼性領(lǐng)導(dǎo)原則 迫使員工進(jìn)化狼性領(lǐng)導(dǎo)原則：培養(yǎng)一個(gè)強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)的哲學(xué)l 狼性 陸地上動(dòng)物食物鏈最高終結(jié)者l 狼淘汏老、弱、病、殘的不良族群，使其被迫進(jìn)化的更優(yōu)秀。構(gòu)建不和任何部門有利益關(guān)系的獨(dú)立第三方平臺(tái)l 現(xiàn)在的新加坡和香港的廉政建設(shè)在亞洲地區(qū)和國際上廉潔程度評(píng)價(jià)很高，在亞洲城市中，按廉潔程度 排名為新加坡第一、香港第二；在世界上，新加坡緊隨丹麥、挪威、芬蘭之后的名列第九，香港排名也很靠前 擁有了獨(dú)立的有效的第三方監(jiān)督機(jī)構(gòu)才創(chuàng)造了清潔的政治環(huán)境生活中的第三方l 公證人l 網(wǎng)絡(luò)、報(bào)紙、電視、電臺(tái)等媒體l 法官、檢察官l 監(jiān)視器l 為什么要存在第三方 ?結(jié)論：l 擁有有效的第三方監(jiān)督 優(yōu)秀人才發(fā)揮最大作用，政治環(huán)境清潔，社會(huì)影響良好l 缺乏有效的第三監(jiān)督 大批優(yōu)秀人才墮落，無法做出應(yīng)有的社會(huì)貢獻(xiàn)，社會(huì)影響糟糕 這就是是否存在有效的第三方監(jiān)督的重要區(qū)別質(zhì)詢會(huì)體系：以事實(shí)為依據(jù)，以結(jié)果為導(dǎo)向l 計(jì)劃與措施 l 行動(dòng)改進(jìn) 行動(dòng)改進(jìn) 行動(dòng)改進(jìn) 戰(zhàn)略規(guī)劃公司業(yè)績事實(shí)和數(shù)據(jù) 事實(shí)和數(shù)據(jù) 事實(shí)和數(shù)據(jù)通過對(duì)行為結(jié)果的跟