【正文】 山姆 .赫特曼原則 10:培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì) n 發(fā)展卓越的個別工作 ,倡導(dǎo)有效的團(tuán)隊(duì)合作252。 曾經(jīng)展現(xiàn)極佳的領(lǐng)導(dǎo)才能216。 受到來自豐田高層主管的支持216?？偣こ處熓巧硖幑こ虘?zhàn)壕中 .懂得如何作戰(zhàn)的人 ,他的行動與領(lǐng)導(dǎo)示范何謂優(yōu)秀工程師 .但他對參與人員并不具有控制權(quán) .252。 領(lǐng)導(dǎo)者不能只是鉆研營銷數(shù)據(jù)或聆聽營銷發(fā)布會 ,獲得對顧客抽象、粗淺的了解 .要 實(shí)地觀察 了解 (現(xiàn)地現(xiàn)物 ),進(jìn)一步了解顧客需要什么 .原則 9:把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng) 導(dǎo)者 ,使他們能教導(dǎo)其他員工 n 總工程師 :創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)與顧客滿意的關(guān)鍵252。效率思考?真實(shí)情況 (與表面情況 )?整個團(tuán)隊(duì)參與 (與個人參與 )技術(shù) 管理原則 9:把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng) 導(dǎo)者 ,使他們能教導(dǎo)其他員工 理念n 管理者的第一堂課 :顧客至上252。改進(jìn)167。顧客至上167。項(xiàng)目管理167。親自到現(xiàn)場查看167。正北 (基準(zhǔn)方向 )167。持續(xù)改進(jìn)167。準(zhǔn)時生產(chǎn)167。 第三 ,整座工廠大量使用視覺管理 .在廠房內(nèi) ,到處可見各種名為 “流程控制板 ” 的白板 ,這些白板是這座大倉庫的作業(yè)神經(jīng)中樞 .原則 7:運(yùn)用視覺管理使問題無處可藏n 視覺管理與辦公室工作n 正樹邦彥在豐田公司服務(wù)的生涯中 ,歷練過許多工程與制造部門 ,全都使用優(yōu)良的視覺管理制度 .他查看員工們的檔案整理是否有異于標(biāo)準(zhǔn)的情形 ,并根據(jù)視察結(jié)果書寫報(bào)告并給出評分 .若某方面有缺陷 ,員工必須提出改進(jìn)方案 ,并擬定復(fù)查時間 ,以確保缺陷獲得改正 .原則 7:運(yùn)用視覺管理使問題無處可藏n A3格式報(bào)告 :以一頁報(bào)告呈現(xiàn)你必須知道的東西n 豐田公司非常嚴(yán)格地限制經(jīng)理人與同仁長篇大論 ,所以必須以A3格式的一張紙呈現(xiàn)所有重要信息 .這頁 A3報(bào)告可不是一份備忘錄 ,而是某流程的 完整報(bào)告 文件 .原則 7:運(yùn)用視覺管理使問題無處可藏n 以技術(shù)系統(tǒng)與人員制度促成視覺管理n 豐田模式認(rèn)為 ,視覺管理應(yīng)該和人相輔相成 ,因?yàn)槿耸且曈X ,觸覺 ,聽覺導(dǎo)向 .應(yīng)該在工作地點(diǎn)設(shè)置最佳視覺指南 ,使人們一聽到 ,看到 ,感覺到工作標(biāo)準(zhǔn)及異于標(biāo)準(zhǔn)情況時 ,能夠立刻做出反應(yīng) .n 這項(xiàng)原則并非指避免使用信息技術(shù) ,而是有 創(chuàng)意地應(yīng)用任何可能的最佳方法與工具以進(jìn)行有效的視覺管理 .原則 7:運(yùn)用視覺管理使問題無處可藏 原則 8:使用可靠的 ,已經(jīng)過充分測試的技術(shù) 以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程 當(dāng)今社會已經(jīng)發(fā)展到只需一個按鈕就能立即取得技術(shù)與管理信息的境界 .當(dāng)然 ,這實(shí)在非常便利 .但是 ,我們?nèi)舨恢?jǐn)慎 ,就會陷入失去思考能力的危險 .我們必須記住 ,解決問題最終還是得靠人 . 豐田英二 ,1983年 ,節(jié)錄自豐田文件 “ 創(chuàng)意 ,挑戰(zhàn)與勇氣 ”n 新技術(shù)必須支持人員 ,流程與價值觀n 技術(shù)的引進(jìn)與采用必須先經(jīng)過徹底評估與測試 ,以確保此技術(shù)能有助于創(chuàng)造價值 .當(dāng)確信新技術(shù)可以為此流程提高價值 ,接下來分析采用此技術(shù)是否會與豐田公司的理念與運(yùn)營原則相抵觸 ,倘若違反這些原則 ,豐田便會拒絕采用此技術(shù) ,或者至少它會延后采用 ,直到問題解決后 ,才重新考慮 . 原則 8:使用可靠的 ,已經(jīng)過充分測試的技術(shù) 以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程n 執(zhí)行工作的是人 ,傳送與溝通信息的是計(jì)算器n 信息技術(shù)并不會主導(dǎo)或改變豐田的經(jīng)營方式 ,豐田公司也不會允許信息技術(shù)干擾破壞豐田模式的價值觀 .n 信息軟件或許有助于加快流程速度 ,但這并不是一個人或一部機(jī)器執(zhí)行的工作 .要想使工作流程提高生產(chǎn)力 ,你必須通過去除浪費(fèi)的方法 ,并改變工作的操作方式 ,供應(yīng)鏈軟件本身并不能幫助去除浪費(fèi) . 原則 8:使用可靠的 ,已經(jīng)過充分測試的技術(shù) 以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程n 信息技術(shù)如何支持豐田模式 ?n 在應(yīng)用自動化時 ,我們采取比較保守的態(tài)度 ,因?yàn)槟憧梢苑浅Ｈ菀椎馗纳迫藛T流程 ,但要改善機(jī)器就困難多了 .人員流程極具生產(chǎn)力與效率 ,但機(jī)器就不行 .n 先解決人員操作流程 ,再談自動化 .盡可能地使制度彈性化 ,這樣 ,你才能隨著業(yè)務(wù)的變化而持續(xù)改進(jìn)流程 .此外 ,隨時關(guān)注現(xiàn)地現(xiàn)物所獲得的信息 . 原則 8:使用可靠的 ,已經(jīng)過充分測試的技術(shù) 以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程n 豐田公司產(chǎn)品發(fā)展流程中的信息技術(shù)n 豐田并不會急躁地以最先進(jìn)的技術(shù)來解決產(chǎn)品發(fā)展流程中成效不彰的作業(yè) .它采取的矯正方法是以訓(xùn)練有素的工程師與優(yōu)秀的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)為基礎(chǔ) ,修正產(chǎn)品的發(fā)展流程 ,再佐以信息技術(shù)來促進(jìn)流程 . 原則 8:使用可靠的 ,已經(jīng)過充分測試的技術(shù) 以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程n 適當(dāng)、正確地采用技術(shù)n 對豐田公司而言 ,彈性并非指在操作流程中急躁地引進(jìn)最新 ,最好的技術(shù) ,并想辦法應(yīng)用這些技術(shù) .豐田遵循的是豐田模式的第 8項(xiàng)原則 .n 即使是在如此復(fù)雜的計(jì)算器化生產(chǎn)系統(tǒng)下 ,豐田的同仁仍然采用簡單的視覺管理工具來幫助他們評估工作的進(jìn)展情況 . 原則 8:使用可靠的 ,已經(jīng)過充分測試的技術(shù) 以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程第三類原則 發(fā)展員工與事業(yè)伙伴 , 為組織創(chuàng)造價值 解決問題(持續(xù)改進(jìn)與學(xué)習(xí) ) 員工與事業(yè)伙伴 (尊重他們、激勵他們、 使他們成長 ) 流 程 (杜絕浪費(fèi) ) 理 念 (著眼于長期的理念 )? 把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者 ,使他們能教導(dǎo)其他員?培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)?重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò) ,激勵并助其改進(jìn)原則 9:把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng) 導(dǎo)者 ,使他們能教導(dǎo)其他員工 資深管理者若不能去除他們的自大心態(tài) ,走入團(tuán)隊(duì) ,以共事方式領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) ,他們將無法使員工發(fā)揮智慧與杰出能力 .在豐田公司 ,我們最重視的是團(tuán)隊(duì)成員 ,我們竭盡所能地傾聽他們的意見 ,把他們的意見與想法納入我們的計(jì)劃流程 . 肯塔基豐田汽車公司前資深副總裁 亞歷克斯 .沃倫n 原則 :從內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 ,而不是外部招攬n 在豐田的整個歷史中 ,重要領(lǐng)導(dǎo)者都是在適當(dāng)時機(jī)自公司 內(nèi)部發(fā)掘提拔 ,以領(lǐng)導(dǎo)豐田的下一階段進(jìn)展 . 豐田不會自外招攬 “ 成功的” CEO與總裁 ,因?yàn)樵摴緢?jiān)持其領(lǐng)導(dǎo)者必須在日常運(yùn)營中信奉并徹底了解豐田文化 .n 豐田模式中對領(lǐng)導(dǎo)的另一個重要信條是領(lǐng)導(dǎo)者必須長久致力于支持公司文化 ,以創(chuàng)造學(xué)習(xí)型企業(yè)的環(huán)境 . 原則 9:把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng) 導(dǎo)者 ,使他們能教導(dǎo)其他員工 n 豐田汽車公司的第一位美國籍總裁n 加里 .康維斯是豐田花了 15年時間把他培養(yǎng)成可以發(fā)揚(yáng)豐田模式的領(lǐng)導(dǎo)者 .n 康維斯 一位豐田領(lǐng)導(dǎo)者對豐田生產(chǎn)方式的觀點(diǎn) .見下頁圖表 .原則 9:把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng) 導(dǎo)者 ,使他們能教導(dǎo)其他員工 人員長期資產(chǎn) — 學(xué)習(xí)到的技能機(jī)器折舊 — 失去的價值人員的增值 — 持續(xù)成長豐田生產(chǎn)方式 =通過把人員投向目標(biāo) ,以經(jīng)營管理制度 ,達(dá)成高質(zhì)量、低成本、最短前置期等目標(biāo)技術(shù)167。 精益制度使用 “5 S” 來支持順暢的無間斷流程與生產(chǎn)間隔時間 .同時 ,“5 S” 也是幫助問題浮現(xiàn)的一項(xiàng)工具 .若使用得當(dāng) ,純熟 ,“5 S” 是規(guī)劃良好的精益生產(chǎn)方式下的視覺管理流程中的一部分 .原則 7:運(yùn)用視覺管理使問題無處可藏n 視覺管理制度的目的是改進(jìn)創(chuàng)造價值的流程n 所謂視覺管理是只用于工作場所 ,讓人們一眼即可看出應(yīng)該做甚么 ,以及是否有異于標(biāo)準(zhǔn)情況發(fā)生的任何溝通機(jī)制n 精益生產(chǎn)方式中的許多工具是視覺管理 ,用以看出任何異于標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象 ,以促進(jìn)流程作業(yè) .其例子包括廣告牌 ,“ 一個流 ” 小組 ,安燈 ,標(biāo)準(zhǔn)化工作 .原則 7:運(yùn)用視覺管理使問題無處可藏n 在售后零件供應(yīng)倉庫以視覺管理改進(jìn)流程n 希伯倫工廠把零件送往 9個區(qū)域的零件配送中心 ,再由這些配送中心把零件轉(zhuǎn)送給豐田經(jīng)銷商 .它使用最先進(jìn)的信息技術(shù) ,不過 ,它仍然采用豐田模式的基本原則 ,包括視覺管理 首先 ,所有基地以相同方式儲存相似規(guī)格的零件 ,由專門的工作團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)管理這些基地 。 其次 ,執(zhí)行工作者必須改進(jìn)此工作之標(biāo)準(zhǔn) 。 豐田模式相信員工是最珍貴的資源 ,員工不是徒具接受命令 的一雙手 ,他們是分析師 ,即問題解決者 .強(qiáng)制原則 6:工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ)n 推出新產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化工作n 豐田的工程師從進(jìn)入公司開始就接受訓(xùn)練以學(xué)習(xí)產(chǎn)品發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn) ,他們?nèi)?