【正文】 標成本規(guī)劃 （ 2）目標成本的分解 —— 零部件層次的目標成本規(guī)劃 58 第二階段 實現(xiàn)目標成本 ? 第一步，計算成本差距 估計成本 目標成本 =成本差距（成本規(guī)劃目標） ? 第二步，采用超部門團隊方式尋求最佳產(chǎn)品設(shè)計組合 ? 同步工程方法 、拆卸重裝工程方法 、會議討論法 、標桿法 、競爭對手成本解析、價值工程方法 、 59 第三階段 運用持續(xù)改善成本法達到設(shè)定的目標成本 ? 設(shè)計過程中確定的產(chǎn)品各功能和企業(yè)各部門的目標成本，是產(chǎn)品制造及銷售過程的成本控制依據(jù)。豐田公司成立于1933年，目前占全球汽車市場份額 10％，是僅次于通用、福特的著名汽車公司，豐田為什么能歷經(jīng) 60年而充滿活力仍旺盛不衰？就管理會計制度而言，很大程度上得益于其著名的豐田原創(chuàng) —— 目標成本法。 ? 生產(chǎn)外包 52 五 目標成本法 ? 美國《商業(yè)周刊》 2023年第一期評選出世界十五位最杰出經(jīng)理人，日本首家稅前盈余超過 1兆日元 ( )的企業(yè) —— 豐田汽車公司的社長張富士夫名列榜上。 ? 例如在幾類相關(guān)產(chǎn)品中使用相同部件 ，而不是每類產(chǎn)品都設(shè)計特殊的部件 。 在產(chǎn)品設(shè)計中也有這種情況，不同的產(chǎn)品設(shè)計會有不同的作業(yè)鏈，也會有不同的成本，因此要選擇成本最低的作業(yè)鏈。 48 作業(yè)分析 ? 消除作業(yè) ? 選擇作業(yè) ? 作業(yè)共享 49 NVA NVA VA NVA VA NVA VA 消除作業(yè) VA = 增值活動 NVA = 非增值活動 目標：減少或去消除那些不增加價值的活動 存儲 操作 移動和 操作 存儲 包裝和 收貨 原材料 1 等待 2 產(chǎn)成品 發(fā)運 50 選擇作業(yè) 從一系列可選擇的作業(yè)中選出最有效的。在這種情況下，如果不獲利產(chǎn)品確實能夠增加整體產(chǎn)品的獲利性，通過不獲利產(chǎn)品和獲利產(chǎn)品組合能使企業(yè)利潤達到最大化，可以繼續(xù)對不獲利產(chǎn)品進行生產(chǎn)和銷售。他們認為，這些產(chǎn)品是對獲利產(chǎn)品的補充。 47 削減產(chǎn)品 ? 上面介紹的方法都是將不獲利產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)楂@利產(chǎn)品的方法，如果上述方法不能奏效，那么管理者將不得不采取最后的辦法，終止不獲利產(chǎn)品的生產(chǎn)。產(chǎn)品一旦投入生產(chǎn)，降低成本的潛力就不大。 46 重新設(shè)計產(chǎn)品 ? 產(chǎn)品分析還包括產(chǎn)品的設(shè)計。他們可能希望有一支紫紅色的筆，但一支已經(jīng)大量生產(chǎn)的紫色筆因其價格較低，也許就會很好地滿足顧客。 44 顧客分類坐標 企業(yè)獲取的盈利 高盈利 低盈利 A鉑金 B黃金 C鐵 D鉛 低成本 高成本 服務(wù)顧客的成本 銀行中止多項“免費午餐”服務(wù)。管理人員必須確信對公司做出了相當大貢獻的客戶得到了足夠的重視。 41 累積銷售曲線圖 銷售收入比重 110% 90% 70% 50% 30% 10% 0 10% 50% 70% 30% 銷售品種比重 42 產(chǎn)品定價 ? 管理會計實務(wù) ? 羅克韋爾國際公司的成本扭曲 43 客戶盈利能力分析 ? 客戶盈利能力分析關(guān)注的是客戶個體或客戶群在獲利能力方面的差異。 ? 作業(yè)成本管理主要包括兩大內(nèi)容： ? 產(chǎn)品分析 ? 作業(yè)分析 39 產(chǎn)品分析 ? 產(chǎn)品獲利能力的鯨魚曲線 ? 產(chǎn)品定價 ? 客戶盈利能力分析 ? 產(chǎn)品替代 ? 重新設(shè)計產(chǎn)品 ? 削減產(chǎn)品 40 產(chǎn)品獲利能力的鯨魚曲線 ? 許多公司用傳統(tǒng)的成本系統(tǒng)提供的信息，盲目增加產(chǎn)品品種，使其產(chǎn)品過于顧客化和過多地為顧客服務(wù)。 隨著運用作業(yè)成本法企業(yè)的逐漸增多 ， 發(fā)現(xiàn)了作業(yè)成本發(fā)給企業(yè)成本管理提供了很好的基礎(chǔ) ， 于是 ，利用作業(yè)成本信息進行預算管理 、 生產(chǎn)管理 、 顧客盈利性分析等作業(yè)成本管理實務(wù)紛紛涌現(xiàn) ， 這類實施頗具成效的方法被視為當代管理會計 “ 相關(guān)性的再獲 ”而受到普遍的贊譽 。從無形成本動因著手來加強成本管理，創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢正是戰(zhàn)略成本管理的精髓所在。 36 執(zhí)行性成本動因與結(jié)構(gòu)性成本動因有著不同的性質(zhì)： 結(jié)構(gòu)性成本動因分析主要是解決決策層問題，解決資源優(yōu)化問題，是前提；而執(zhí)行性成本動因分析是在企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)既定的情況下，解決績效提高問題，是其持續(xù)。 這些成本動因因企業(yè)而異 ， 并無固定的因素 。 企業(yè)掌握時機的能力 。通過固定成本影響企業(yè)的成本水平。 （ 3） 這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本 ， 也會對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量 、 人力資源 、 財務(wù) 、 生產(chǎn)經(jīng)營等方面產(chǎn)生極其重要的影響 ， 并最終決定了企業(yè)的競爭態(tài)勢 。 32 1． 經(jīng)濟規(guī)模 2． 整合程度 3． 學習與學習的溢出 4． 地理位置 結(jié)構(gòu)性成本動因 33 （ 1） 這些因素的形成常需較長時間 ， 而且一經(jīng)確定是往往很難變動 ， 因此對企業(yè)成本的影響將是持久的和深遠的 。 ? 結(jié)構(gòu)性成本動因 ? 執(zhí)行性成本動因 通過對價值鏈的分析，企業(yè)獲得了一種控制成本的基本方向。第 14頁 29 企業(yè)外部價值鏈的分析 ? 企業(yè)外部價值鏈分析： ? 一種是產(chǎn)業(yè)分析，將一公司的上游企業(yè)、下游企業(yè)和同行競爭者列出，并找出主要供應(yīng)商 (上游企業(yè) )及主要顧客 (下游企業(yè) )作出成本與利潤分析，最后能讓企業(yè)明確自己在價值鏈中的位置， 一種是競爭對手分析 30 ? 價值鏈分析之間的關(guān)系： ? 首先要考慮行業(yè)價值鏈分析，這涉及到企業(yè)在整個價值鏈中的定位問題； ? 然后，再進行竟爭對手價值鏈分析與企業(yè)內(nèi)外價值鏈的結(jié)合分析，具體落實到企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品和生產(chǎn)多少產(chǎn)品， ? 最后，考慮內(nèi)部價值鏈，考慮企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營過程。 ? 這一變化說明了供應(yīng)商和消費者之間的互利關(guān)系 ， 這一關(guān)系是通過整個價值鏈以及價值鏈中業(yè)務(wù)活動的戰(zhàn)略成本分析實現(xiàn)的 ， 巧克力生產(chǎn)只是其中的一部分 。 后來 ， 廠商意識到運輸液態(tài)巧克力可以為雙方節(jié)省加工成本 。 26 27 企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析 ? 制造業(yè)之內(nèi)部價值