【正文】 的工作態(tài)度、工作激情、工作能力、工作技巧、生活情感、人格魅力、道德修養(yǎng)、社會責任等有著決定性的作用。 ? 但目前很多企業(yè)把企業(yè)成本定義為：資金占用、原輔材料、設備耗材、辦公管理、銷售經(jīng)營、工資福利以及不可預支費用等，最重要的是企業(yè)把這些成本計算、概算都統(tǒng)統(tǒng)交給財務部門去處理，而企業(yè)領導把最致命的成本 ——“ 員工培訓”忽略了，為什么說員工培訓是企業(yè)的最大的致命成本呢？ ? 作為企業(yè)一名員工，薪酬福利靠誰提供，靠企業(yè)；支付員工的薪酬靠誰來提供，靠顧客；企業(yè)中誰來實現(xiàn)與顧客的成交和供貨，靠員工。 企業(yè)最大的成本是什么 ?培訓？損失？信任？ ? 一個企業(yè)要正常發(fā)展壯大都離不開對企業(yè)的成本概算與估算，成本設置越精細，計算就越精確，最終值的數(shù)字就越明朗。 ? 沃爾瑪正是在“摳”與“不摳”的平衡之中，實現(xiàn)了對顧客的承諾，實現(xiàn)了自身的飛速發(fā)展。而辦公費用也是“節(jié)流”的重要部分，沃爾瑪深知“聚沙成塔”的道理，所以在日常的點點滴滴，他們都是盡可能地節(jié)約再節(jié)約。雖然這些培訓會帶來經(jīng)營成本的增加，但沃爾瑪仍然舍得投入，因為聰明的沃爾瑪看重的是長久投資帶來的豐厚回報。 ? 員工培訓很舍得 沃爾瑪把如何培養(yǎng)人才、引進人才以及對既有人才的培訓和安置看成一項重要任務。 ? 公關方面大手筆 別看沃爾瑪把廣告做得一副寒酸模樣，在公關活動上卻不惜使用大手筆。美國沃爾瑪連鎖總部的傳輸系統(tǒng)和電腦控制中心在世界連鎖商業(yè)領域也是最先進的，其投資額累計多達十億多美元。廣告做到這么節(jié)省，在赫赫有名的全球 500強里也是不多見的了。僅僅是黑白兩色的幾張紙，彩頁很少見。美國一般大型百貨公司每年在電視或報紙上要做 50至 100次廣告，而沃爾瑪卻只有 12次。對員工也同樣如此。 ? 員工 可以說，沃爾瑪對所有的員工都很摳，高層也不例外。如果供應商向沃爾瑪?shù)牟少弳T行賄，那么他就別想和沃爾瑪有下一次的接觸了。要想進入沃爾瑪就要接受嚴格認真的資質(zhì)考核，還要詳細地提供企業(yè)和產(chǎn)品的情況。這也被應用于一般商業(yè)活動之中，應運而起的新興行業(yè)有第三者采購（ Thirdparty Purchasing），專門替那些 MRO需求量不大的企業(yè)單位服務 7. Design for Purchase（為便利采購而設計， DFP）： 自制與外購（ make or buy）的策略，在產(chǎn)品的設計階段，利用協(xié)力廠的標準制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標準零件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術(shù)支援，同時也降低了生產(chǎn)所需的成本 8. Cost and Price Analysis（價格與成本分析）： 這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會 9. Standardization（標準化）： 實施規(guī)格的標準化，為不同的產(chǎn)品專案、夾治具或零件使用共通的設計 /規(guī)格，或降低訂制專案的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟量，達到降低制造成本的目的。經(jīng)由早期供應商叁與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應商提出性能規(guī)格（ Performance Specification）的要求，借助供應商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的 5. Leveraging Purchases（杠桿采購）： 各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。產(chǎn)品的研發(fā)應以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設競爭者產(chǎn)品的上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能 /成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用 2. Negotiation（談判）與 Bid（招標）采購： 談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)定過程，這也是采購人員應具備的最基本能力。最佳資本結(jié)構(gòu)是 2： 1 Cost structureelements：成本結(jié)構(gòu)和要素 Ownership of SCM：成本管理責任分解 Navigation of SCM：全面成本管理操作指導 Technology of SCM：成本管理技術(shù)和工具 Reduction plan of cost：成本減低行動計劃 Operation process improvement：業(yè)務流程改善 Lifecycle costing：產(chǎn)品生命周期成本 戰(zhàn)略成本管理的“管控”模式 “ CONTROL” Model for Strategy Cost Management Reduction ：成本減低行動計劃42 中國制造業(yè) 目前不同地區(qū)管理現(xiàn)狀 地區(qū) 指標 珠三角地區(qū) 長三角地區(qū) 環(huán)渤海地區(qū) 內(nèi)地 （中西部） 生產(chǎn)效率 70%90% 40%60% 30%50% 20%30% 品質(zhì)合格率 85%95% 60%80% 50%70% 40%50% 材料損耗 5%15% 20%40% 30%50% 50%60% 管理工具 與方法的運用 普遍使用 少量使用 少量使用 很少使用 天氣預報：整體上來說珠三角地區(qū)制造業(yè)管理水平與國際先進水平差距較??；往北及內(nèi)地制造業(yè)管理水平差距明顯，呈遞減趨勢；管理觀念差別明顯，先進實效性由東南向西北遞減！ 正是由于管理上的落后 ,造成制造成本偏高 43 成 本 結(jié) 構(gòu) 利潤 管 銷 費 無效成本 輔助成本 基本機能 制造費 無效成本 輔助成本 基本機能 材料費 無效成本 輔助成本 基本機能 成 本 結(jié) 構(gòu) 利潤 管銷費 輔助成本 基本機能 制造費 輔助成本 基本機能 材料費 輔助成本 基本機能 成 本 結(jié) 構(gòu) 利潤 管銷費 基本機能 制造費 基本機能 材料費 基本機能 VE 成本減低工作機理 Cost down VE Cost down 成本管理最核心的問題是什么？是業(yè)務行為管理！ 1，誰在花錢？在什么時候花錢？在什么業(yè)務上花錢？ 2，為什么要花錢？花錢的目的是什么？實際花錢又干了什么？ 3，應該怎樣花錢？錢應該花在什么地方？實際花在了什么地方？應該花多少？實際花了多少？ 4，花錢的權(quán)力來自哪里？誰在批準花錢？ 5，與業(yè)務有關的支出和與業(yè)務無關的支出？ 6，到底吃掉了多少錢？ 7，到底浪費了多少錢？浪費在什么地方啦？ 8，到底送禮送掉了多少錢？ 9，到底因為責任心的缺失而損失了多少錢？ 10，預算是怎樣制定的？預算是怎樣執(zhí)行的？ 11，哪些業(yè)務應該花錢？哪些人應該花錢？實際上什么業(yè)務在花錢？什么人在花錢？ 12，成本控制的倫理基礎是什么？理論基礎是什么？行政授權(quán)是什么？道德基礎又是什么？經(jīng)濟基礎是什么？ 13，怎樣分析和反應問題？怎樣表達問題？怎樣改進會計核算體系？ 14，怎樣控制成本？怎樣減少浪費？方案是什么？ 15，怎樣推進成本控制方案，會遇到哪些問題？會有什么阻力？怎么辦？ 45 誤區(qū) 2：控制成本就是不花錢 誤區(qū) 5：不關注戰(zhàn)略目標 誤區(qū) 4：把成本與人分離 誤區(qū) 6：不關注效率 誤區(qū) 3：不關注質(zhì)量 誤區(qū) 1：成本是財務 控制的 “成本控制 ”的六大誤區(qū) 46 “成本控制 ”的九大陷阱 陷阱 2：控制數(shù)字不在乎行為 陷阱 5：把裁員當成本控制 陷阱 4：把成本當一項孤立工作 陷阱 6：獎勵錯誤的行為 陷阱 3：把榜樣當批判對象 陷阱 1：當不拿槍的警察 陷阱 8：把損失當成本來控制 陷阱 9：一手抓成本一手抓所得 陷阱 7：把浪費當成本來管理 47 案例 ：提升營運績效、追求卓越、建構(gòu)持續(xù)性競爭優(yōu)勢輔導 X X 公 司 成 本 減 低 計 劃 案例 X 年 X 月 ∣ X 年 X 月 期間 輔導 資料收集 ↓ 預備調(diào)查 教育訓練 職制示范 觀摩 發(fā)表 全面展開 ↓ ↓ ↓ ↓ STEPUP診斷 ↓ 輔導與激勵 ↓ 提升 15% 降低 28% 降低 20% 降低 63% (218件 /月 →80件 /月 ) % (%/月 →%/月 ) 輔導成效 ,著眼生產(chǎn)16大損失 ,建構(gòu)高效能生闡產(chǎn)體制 CAPDo改善機制 ,持續(xù)且有效能展開改善 ,建立典范 +計劃保養(yǎng)結(jié)合性設備改善 提升工作質(zhì)量 輔導重點 1. .故障件數(shù) 降低 80% 降低 50% 提升 20% 20% 20% 輔導目標 48 大額支出的審核 1，商業(yè)理由，為什么做這件事？做這件事要花多少錢？ 2，誰決定的數(shù)量和價格，誰決定交期？誰決定品質(zhì)？ 3，誰參與了談判，需要財務參與嗎？財務參與了嗎 4，誰是業(yè)務負責人，誰對業(yè)務最后負責 5，對方是誰 ?你了解對方嗎？有第二選擇嗎？ 6，審批流程你事先知道嗎？你能遇見審批者的態(tài)度嗎？ 7，單據(jù)要齊全并合理合法 注意事項： 1，盡管對方會提出要求，但千萬不要輕易預付 2，驗收和品質(zhì)認定與采購人員分離一定要有 3，付款要有計劃 重新訂定 KPI的發(fā)展流程 發(fā)展聯(lián)合 KPI Listing 制造商 渠道 績效屬性 服務 水平 預測正 確性 存貨 水平 前置 時間 服務 水平 預測正 確性 存貨 水平 前置 時間 交貨率 ◎ ◎ 成品缺貨頻率 ◎ ◎ 物料缺貨頻率 ◎ 銷售預測準確率 ◎ ◎ 訂單預測準確率 ◎ ◎ 成品庫存天數(shù) ◎ ◎ 物料庫存天數(shù) ◎ 訂單實現(xiàn)的前置時間 ◎ ◎ 成品生產(chǎn)前置時間 ◎ 物料訂單前置時間 ◎ 降低采購成本的十大手法 ?全美 Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項并無優(yōu)先順序可言 Value Analysis（價值分析， VA）， Value Engineering（價值工程， VE） 企化采購成本： 針對產(chǎn)品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。 DMAIC是： ?以數(shù)據(jù)為基礎的質(zhì)量方法，用于改進現(xiàn)有的產(chǎn)品和過程。 六西格瑪管理 六西格瑪管理的 DMAIC過程 當現(xiàn)有的產(chǎn)品或工序經(jīng)改進能夠滿足或超越客戶的要求，而同時還能夠支持商業(yè)運營目標的時候，應該使用 DMAIC過程。 如果提升到 6個西格瑪，每小時信件丟失可降低到 7封，已接近零差錯。 99％的合格率值相當于 。例如不少美國企業(yè)的質(zhì)量標準都在 99％。 36 ? 六西格瑪管理最先由 MOTOROLA于 1987提出并實施；后由通用電氣、ABB、西門子等商業(yè)機構(gòu)采用并發(fā)展；到現(xiàn)在已是國際上炙手可熱的管理模式 ? 現(xiàn)在， 20%以上的財富 500強已經(jīng)