【正文】 杠桿型的員工持股計劃 非杠桿型的員工持股計劃 福利型員工持股 風險型員工持股 集資型員工持股 100 (四 )、 ESOP的實施流程 P150 確定實施員工持股計劃所需股份的來源 有三種方案可供選擇。比如，一個為期 3年的重疊激勵計劃， 3年績效期的第一次目標設定在第 1年， 3年結(jié)束后，對該激勵計劃進行評價并支付現(xiàn)金；另一個績效期從第 2年初開始，企業(yè)在第 4年末付清獎勵款項。在海外市場情況較好的情況下，員工將獲得數(shù)額很高的現(xiàn)金獎勵。比如，某醫(yī)藥公司分配給某員工開拓海外市場業(yè)務的工作，時間為 3年。這樣做不僅有待于保持項目的穩(wěn)定性，而且能夠留住項目所需要的優(yōu)秀人才。但項目現(xiàn)金計劃也可以結(jié)合短期激勵進行。 關注長期績效 強調(diào)經(jīng)營績效而不是股市表現(xiàn) 對股權(quán)計劃具有補充作用 92 (三 )、長期現(xiàn)金計劃的主要類型及其運作 項目現(xiàn)金計劃 事件相關計劃 績效重疊期計劃 93 項目現(xiàn)金計劃 項目現(xiàn)金計劃是指為完成一個長期的項目 (如產(chǎn)品研發(fā)，新工廠建立等 )而設立的目標獎勵。 88 二、長期激勵薪酬計劃的作用 (積極性、功能 ) 有利吸引、保留 (穩(wěn)定 )、激勵優(yōu)秀人才 有利于經(jīng)理人員決策的科學化 有利于管理效率的提升 長期激勵可降低代理成本，提升長期績效，推動公司薪酬制度的改革與創(chuàng)新 激發(fā)經(jīng)理人員的創(chuàng)新意識 有利于經(jīng)理人員和員工關注企業(yè)的長期發(fā)展，減少短期行為 89 三、長期現(xiàn)金計劃 (一 )、長期現(xiàn)金計劃的含義及適用 (二 )、長期現(xiàn)金計劃的作用 (三 )、長期現(xiàn)金計劃的主要類型及其運作 90 (一 )、長期現(xiàn)金計劃的含義及適用 長期現(xiàn)金計劃是指對員工超過一年期以上的績效表現(xiàn)直接給予現(xiàn)金的長期激勵。 成功分享計劃基于目標管理的思想和平衡記分卡。 81 團隊獎勵計劃的獎金分配方式 (1)、組員平均分配獎金 (2)、組員根據(jù)其對小組績效的貢獻大小得到不同金額的獎金 (3)、根據(jù)每個組員的基本工資占小組所有成員基本工資總數(shù)的比例確定其獎金比例 82 (四 )、成功 (目標 )分享計劃 成功 (目標 )分享計劃的含義 成功 (目標 )分享計劃的特點 成功分享計劃的設計 83 成功 (目標 )分享計劃的含義 成功分享計劃又稱目標分享計劃，它是指將綜合績效指標作為經(jīng)營目標，在當年超過經(jīng)營目標的情況下對企業(yè)全體員工所進行的獎勵計劃。 小團隊的最大特點在于團隊目標的實現(xiàn)不是任何人能夠單獨完成的，它需要團隊內(nèi)所有成員的協(xié)作和高度的相互依賴。在這個計劃中，只有團隊的績效目標 (如顧客滿意度、安全記錄、質(zhì)量和生產(chǎn)記錄 )實現(xiàn)后，每個成員才能得到獎金。如果實行收益分享計劃的組織是一個大公司的一部分，那么要求公司總部積極支持這一計劃。 (7)、在企業(yè)中采取員工參與式的管理。 (5)、員工能夠控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。 (3)、企業(yè)在財務指標方面的衡量方法比較簡單，而且過去的財務狀況良好。 72 斯坎倫計劃、魯克計劃和效率增進分享計劃主要特征比較 比較內(nèi)容 斯坎倫計劃 魯克計劃 效率增進分享 計劃 目標 提高生產(chǎn)力 提高生產(chǎn)力 提高生產(chǎn)力 節(jié)約內(nèi)容 勞動力成本 勞動力成本 原材料成本 服務成本 (如公用事業(yè) ) 和生產(chǎn)標準相比完成工作的時間 員工參與 要求 要求 不要求 員工參與方式 審查和生產(chǎn)委員會 審查和生產(chǎn)委員會 無 資金發(fā)放頻率 每月 1次 每月 1次 每周 1次 73 收益分享計劃的優(yōu)點 (1)、它關注的不是員工之間關系模糊的企業(yè)整體利潤，而是成本、生產(chǎn)率、原料和庫存周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意度等更容易被員工控制的指標 (2)、收益分享計劃具有真正的自籌資金的性質(zhì)，因為用于分享的收益是組織原先未作計劃的或是由部門節(jié)約出來的，并不為企業(yè)增添任何額外的負擔 (3)、收益分享計劃有利于增強員工的團隊意識和集體主義精神，可在一定程度上化解員工間的過度競爭 (4)、那些從事間接服務的、個人業(yè)績不容易觀察的員工可以得到獎勵 (5)、使員工看到組織整體的貢獻，促進團隊本身的成就感 74 收益分享計劃的缺點 (1)、無法有效避免群體中的“搭便車”行為，這有可能影響關鍵員工的工作熱情 (2)、可能引起小組之間的惡性競爭 75 收益分享計劃的適用條件 Gee John ，要使收益分享計劃發(fā)揮預期的作用，組織本身應該具備一些條件，這些條件主要包括： (1)、企業(yè)的規(guī)模要比較小，員工數(shù)量一般在 500人以下。 在效率增進分享計劃對多個群體或某個工廠進行衡量時，一種可以依賴的衡量基礎是過去一段時期內(nèi)的平均生產(chǎn)效率。通過分析歷史會計數(shù)據(jù)，估計出完成一件產(chǎn)品所需的勞動時間并制定出一項標準。效率增進分享計劃偏重于為雇員提供制造產(chǎn)品的刺激獎勵。 執(zhí)行月雇員要想獲得獎勵，價值增值必須超過 : 625 000=993 750元 魯克計劃分配獎金的方法 71 (3)、效率增進分享計劃 效率增進分享計劃 (Improved Productivity through Sharing)由Mitchell于 1973年提出，他從實物方面衡量生產(chǎn)效率的提高，而不像斯坎倫計劃和魯克計劃那樣用節(jié)省下來的貨幣價值衡量生產(chǎn)效率。 2 400 000= 執(zhí)行月 2023年 3月的數(shù)據(jù)： 價值增值 =670 000元 總雇傭成本 =625 000元 收益分享的結(jié)果分析： 實際魯克比率 =670 000247。 70 過去一年某制造公司的數(shù)據(jù)： 凈銷售額 =7 500 000元 原材料成本 =3 200 000元 各種供給成本 =250 000元 各種服務 (如責任保險、基本維護保養(yǎng)費等 )=225 000元 總雇傭成本 =2 400 000元 則： 價值增值 =銷售額 原材料、供給以及耗用的服務價值 =7 500 000(3 200 000+250 000+225 000)=3 825 000元 魯克比率 =價值增值 247。 參與計劃的所有雇員的總雇傭成本 (包括工資、薪金、所得稅及附加的報酬 ) 與斯坎倫比率相比，公司希望魯克比率越高越好。 魯克于 1933年提出的。它是艾倫 68 斯坎倫計分配獎金的方法 過去三年某制造公司的數(shù)據(jù)： 平均勞動力成本 =44 000 000元 平均的 SVOP=83 000 000元 斯坎倫比率 =勞動力成本 /SVOP=44 000 000/83 000 000= 執(zhí)行月 2023年 3月的數(shù)據(jù)： SVOP=7 200 000元 計劃的勞動力成本 = 7 200 000=3 816 000元 2023年 3月實際的勞動力成本 =3 100 000元 節(jié)約成本 =3 816 0003 100 000=716 000元，可以作為獎金分配給員工 69 (2)、拉 (魯 )克計劃 (Rucker Plan) 魯克 (Rucker)計劃或稱產(chǎn)量份額計劃，是建立在小時員工的總收入與員工所創(chuàng)造的產(chǎn)品價值之間的關系基礎上的個人激勵計劃。 ⑤、計算分享收益系數(shù)，為員工分配的增益總額與員工當期工資總額之比。 ③、收益提留或彌補上期虧空，提留比例一般是現(xiàn)期增益的1/4左右。 67 斯坎倫計劃的實施步驟是： ①、確定收益增加的來源 例如，勞動成本的節(jié)約表示生產(chǎn)率的提高，次品率的降低表示產(chǎn)品質(zhì)量的提高和生產(chǎn)材料成本的節(jié)約等。 斯坎倫比率 =勞動力成本 /SVOP 斯坎倫比率越低，勞動力成本相對于 SVOP而言越低。該計劃規(guī)定，如果工廠的勞動力成本占產(chǎn)品銷售額的比率低于某一特定的標準，雇員將獲得貨幣獎勵。 65 收益分享計劃的類型 (1)、斯坎倫 (隆 )計劃 (Scanlon Plan) (2)、拉 (魯 )克計劃 (Rucker Plan) (3)、效率增進分享計劃 66 (1)、斯坎倫 (隆 )計劃 (Scanlon Plan) 該計劃由美國俄亥俄州帝國鋼鐵廠 (聯(lián)合鋼鐵公司 )的工會領袖(主席 )約瑟夫 (4)、使員工獲得額外的物質(zhì)利益 62 利潤分享計劃的缺點 (1)、企業(yè)利潤受外部影響較大，并不僅靠員工的個人努力就能達到 (2)、利潤分享計劃在直接推動員工改善績效方面所起的作用不大 (3)、利潤分享計劃與員工之間的利益紐帶比較長，支付期限長，對一般員工的激勵效益低 (4)、普通員工與高層管理者從企業(yè)分享的利潤份額都相同或差距會很大 (與每個員工的基礎工資成比例 ) (5)、員工通常在組織經(jīng)營狀況不好時拒絕接受利潤分享計劃 63 (二 )、收益分享計劃 收益分享計劃的內(nèi)涵 收益分享計劃的類型 收益分享計劃的優(yōu)點 收益分享計劃的缺點 收益分享計劃的適用條件 收益分享計劃中需要處理好的幾個關鍵決策 利潤分享計劃與收益分享計劃的區(qū)別 64 收益分享計劃的內(nèi)涵 收益分享計劃 (Gain Sharing Plan)也稱增益分享計劃，是企業(yè)提供的一種與員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來的收益的績效獎勵模式。根據(jù)這一計劃，所有或者某些特定群體的員工按照一個事先設計好的公式，來分享所創(chuàng)造利潤的某一百分比，員工根據(jù)企業(yè)整體業(yè)績獲得年終獎或者股票，或者是以現(xiàn)金的形式或延期支付的形式得到紅利 (年金、退休金等 )。 47 特殊績效認可計劃下的獎勵內(nèi)容 獎勵對象分類 獎勵內(nèi)容 超額績效 顯著增加產(chǎn)量與銷售量 (超額獎 )/新產(chǎn)品與新市場的開發(fā) /產(chǎn)品質(zhì)量獎 /工作質(zhì)量獎 周邊績效 能力開發(fā) (自我開發(fā) )/縮減勞動時間 /強化安全與衛(wèi)生意識 (安全獎 )/出勤的穩(wěn)定性 /為組織服務的長期性 /新技術的開發(fā)與引進 (發(fā)明創(chuàng)造獎、技術改進獎 )/提案與建議計劃 (合理化建議獎 )/節(jié)約經(jīng)費 (成本節(jié)約 )/節(jié)約原材料、能源與設施改善 /為組織文化做出的貢獻 // 48 ③ 、特殊績效認可計劃的基本特征 ● 獨立運作 ● 形式多樣 ● 定制化與個性化 49 ④ 、特殊績效認可計劃的優(yōu)勢 ● 確保激勵機制的完整性 ● 提高報酬系統(tǒng)的靈活性 ● 有利于激勵和引導員工的行為 ● 體現(xiàn)以人為本的管理理念 ● 具有成本控制的靈活性 ● 對員工行為鼓勵具有針對性 50 三、個人 (體 )激勵薪酬計劃的不足之處 主要適用于傳統(tǒng)制造業(yè)中的生產(chǎn)類員工 可能會對企業(yè)的技術進步、員工的相互學習帶來阻礙 往往會導致員工“顧此失彼” 不利于員工掌握多種不同的技能 51 四、個人 (體 )激勵薪酬計劃的實施條件 員工的工作結(jié)果應是自己能夠完全控制的 績效標準必須清楚明確、便于衡量，且在特定的考核周期內(nèi)具有穩(wěn)定性 企業(yè)要有規(guī)范的人力資源管理制度 (專業(yè)化培訓、績效考核體系、單一的職業(yè)發(fā)展通道設計等 ) 52 第三節(jié) 團隊 (群體、集體 )激勵薪酬計劃 本節(jié)的主要內(nèi)容包括： 一、團隊 (群體、集體 )激勵薪酬計劃的內(nèi)涵 二、團隊 (群體、集體 )激勵薪酬計劃的優(yōu)點 三、團隊 (群體、集體 )激勵薪酬計劃的缺點 四、團隊 (群體、集體 )激勵薪酬計劃的適用條件 五、團隊 (群體、集體 )激勵薪酬計劃的類型 53 一、團隊 (群體、集體 )激勵薪酬計劃的內(nèi)涵 團隊激勵計劃 (Group Incentive Programs/Plans)是將員工的薪酬與所在集體 (班組、團隊、部門或組織 )的績效相聯(lián)系，并以集體績效為主要激勵對象的激勵形式，團隊激勵計劃獎勵員工的集體績效，而不是每個員工的個人績效。 ● 周邊績效獎勵 周邊績效獎勵是對那些因周邊行為表現(xiàn)突出而被組織高度認可，或通過周邊行為為組織做出重大貢