【正文】 架構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì) 人民幣人民幣職位序列職位序列工資帶工資帶多職系 窄級(jí) 架構(gòu)￥￥ 寬帶架構(gòu)統(tǒng)一工資級(jí)別統(tǒng)一工資級(jí)別￥￥ 單一寬級(jí)架構(gòu)u管理職系 u行政、管理、專業(yè)、技術(shù)、制造等多職系u地區(qū)性工資架構(gòu)職位評(píng)估建立工作級(jí)別架構(gòu)薪酬調(diào)查市場(chǎng)數(shù)據(jù)確定中點(diǎn)設(shè)計(jì)級(jí)差設(shè)計(jì)工資幅度 /級(jí)距 工資架構(gòu)表市場(chǎng)定位校驗(yàn)創(chuàng)建分級(jí)工資架構(gòu)的關(guān)鍵流程創(chuàng)建分級(jí)工資架構(gòu)的關(guān)鍵流程Midpoint RangesMarket PositioningJob StructureMarket DataSalary StructureVerificationOverall Variance 總述2023 April fixed salary is 3% and 2% higher than 2023 April and 2023 October respectively. 2023年 4月市場(chǎng)工資比 2023年 4月和 10月分別增長(zhǎng)了 3%和 2%。? 由于這次配股屬于 “ 飽和配股 ” ，即不同工作級(jí)別匹配不同的持股量，比如級(jí)別為 13級(jí)的員工，持股上限為 2萬(wàn)股， 14級(jí)為 5萬(wàn)股。并且在離開后，還要經(jīng)歷公司嚴(yán)格的 6個(gè)月審核，確認(rèn)不出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品與華為構(gòu)成同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、沒(méi)有從華為內(nèi)部挖過(guò)墻角等等條件中的任何一條后，方可全額兌現(xiàn)特點(diǎn)面臨惡劣的外部環(huán)境，通過(guò)向核心團(tuán)隊(duì)傾斜的大比例配股穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)背景具體內(nèi)容? 2023年，尚未挺過(guò)泡沫經(jīng)濟(jì)的華為又遭受 SRAS的重創(chuàng)，出口市場(chǎng)受到影響，同時(shí)和思科之間存在的產(chǎn)權(quán)官司直接影響華為的全球市場(chǎng)? 華 為內(nèi)部以運(yùn)動(dòng)的形式號(hào)召公司中層以上員工自愿提交 “ 降薪申請(qǐng) ”，同時(shí)進(jìn)一步實(shí)施管理層收購(gòu)，穩(wěn)住員工隊(duì)伍，共同渡過(guò)難關(guān)? 2023年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個(gè)明顯差別? 一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和；? 二是兌現(xiàn)方式不同，此次配股規(guī)定了一個(gè) 3年的鎖定期， 3年內(nèi)不允許兌現(xiàn)，如果員工在 3年之內(nèi)離開公司的話則所配的股票無(wú)效? 三是股權(quán)向核心層傾斜，即骨干員工獲得配股額度大大超過(guò)普通員工? 華為同時(shí)也為員工購(gòu)買虛擬股權(quán)采取了一些配套的措施：?jiǎn)T工本人只需要拿出所需資金的 15%，其余部分由公司出面擔(dān)保，以銀行向個(gè)人貸款的方式解決? “ 其實(shí)就是需要在一份合同上簽字，然后銀行提供貸款給公司，員工自己再?gòu)囊院蟮墓べY里去還銀行貸款 ”資金來(lái)源大比例 “飽和配股 ”— 面對(duì)金融危機(jī)的融資行為背景具體內(nèi)容? 2023年，由于美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)給世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展造成重大損失。 2023年，華為銷售額 255億，僅比上一年增長(zhǎng) 16%。權(quán)益? 員 工每年分紅所得的計(jì)算非常簡(jiǎn)單，不必考慮購(gòu)買股票的具體時(shí)間，只需要考慮個(gè)人所持有的全部股票數(shù)量和上一年度的股權(quán)回報(bào)率? 對(duì)新員工，公司既不需要增資擴(kuò)股，也不需要制定原有股票的稀釋規(guī)則，只要拿出每年凈資產(chǎn)的增量，對(duì)新老員工進(jìn)行股權(quán)分配即可? 而員工可以購(gòu)買股票的數(shù)量，是根據(jù)職位責(zé)任、任職狀況、可持續(xù)貢獻(xiàn)等要素綜合評(píng)價(jià)決定，與員工本人的原有股權(quán)和出資能力無(wú)關(guān)? 員工所享有的權(quán)益方面來(lái)看，持股員工享有的主要權(quán)利只有股票分紅權(quán)和員工離開公司時(shí)按 1元 /股價(jià)格的退股權(quán)，不享受股票增值的利益回購(gòu)? 這種股權(quán)激勵(lì)方式未能與公司總股本、凈資產(chǎn)掛鉤，本質(zhì)上只是一種非正式的股票分紅權(quán)。特點(diǎn)第一階段股權(quán)激勵(lì)方式較為簡(jiǎn)單并不規(guī)范，存在較大的隱患分紅配股? 1997年的公式為回購(gòu)價(jià)＝購(gòu)買價(jià) (1+X% 月 )， 1999年的公式則變?yōu)椋夯刭?gòu)價(jià)＝購(gòu)買價(jià) (1+X% 月 /12)。? 每個(gè)營(yíng)業(yè)年度公司按照來(lái)公司工作的年限、級(jí)別等指標(biāo)確定每個(gè)人可以購(gòu)買的股權(quán)數(shù)，由員工拿著現(xiàn)金到一個(gè)叫資金事業(yè)部的地方去登記購(gòu)買，一塊錢買一股。如果新員工的年度獎(jiǎng)金不夠派發(fā)的股票額，公司幫助員工獲得 銀行貸款購(gòu)買 股權(quán)。? 其中股票是在員工進(jìn)入公司 一年以后 ，依據(jù)員工的職位、季度績(jī)效、任職資格狀況等因素進(jìn)行派發(fā)。當(dāng)時(shí)參股的價(jià)格為每股 10元。為減少支付現(xiàn)金造成的財(cái)務(wù)壓力，華為在每年高額分紅的同時(shí)向員工高額配股，既堅(jiān)定員工持有和購(gòu)買股票的信心，又避免因分紅給公司帶來(lái)的現(xiàn)金壓力。簡(jiǎn)單清晰的的薪酬結(jié)構(gòu)，提供針對(duì)性的激勵(lì)? 高工資、高壓力、高效率? 基本工資根據(jù)員工的職位、學(xué)歷確定檔次? 在崗位正式工作半年左右開始加薪，加薪幅度的主要依據(jù)是個(gè)人表現(xiàn)、所在部門以及公司當(dāng)時(shí)的盈利情況? 研發(fā)、市場(chǎng)、客戶服務(wù)等一線部門的加薪幅度普遍高于其他部門? 員工福利貨幣化，重點(diǎn)傾斜外派、出差補(bǔ)貼? 交通補(bǔ)貼、膳食補(bǔ)助、醫(yī)療補(bǔ)助都貨幣化，直接發(fā)到工資卡? 外派補(bǔ)助包括三項(xiàng)：外派離家補(bǔ)助、外派艱苦補(bǔ)助、外派伙食補(bǔ)助? 年終獎(jiǎng)是根據(jù)員工的貢獻(xiàn)、表現(xiàn)、職務(wù)等頒發(fā)，干滿一年，一般員工在 1萬(wàn)～ 3萬(wàn)元左右；獎(jiǎng)金數(shù)量占所有報(bào)酬的 1/4左右? 計(jì)算獎(jiǎng)金的時(shí)間段是 1月到 12月，發(fā)放獎(jiǎng)金的時(shí)間是第二年 7， 8月? 每年發(fā)獎(jiǎng)金都會(huì)由公司高層與員工直接溝通：發(fā)放紅包、自我評(píng)價(jià)、指導(dǎo)意見(jiàn)、激勵(lì)溝通? 華為公司內(nèi)部股權(quán)計(jì)劃始于 1990年即華為成立三年之時(shí)? 員工的持股原則是 “ 入股自愿、股權(quán)平等、收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”? 截至 2023年 12月31日，華為的股東由深圳市華為投資控股有限公司工會(huì)委員會(huì)和任正非共同組成，其中前者持股比例為 %，任正非持股只有%? 新員工到公司報(bào)道后可住半月酒店，方便你找房子租住。2023年，公司員工保障共投入 。豐厚的國(guó)外出差和常駐補(bǔ)助216。高分紅的股權(quán)激勵(lì)：?jiǎn)T工股的回報(bào)率能夠達(dá)到 70%以上，最高時(shí)達(dá)到 90%。高工資是第一推動(dòng)力：華為的工資在深圳，甚至在全國(guó)所有同行業(yè)的公司中都是排在前列的。職權(quán)激勵(lì)：以業(yè)績(jī)?yōu)樘嵘龢?biāo)準(zhǔn) 畢業(yè)兩年的學(xué)生可以管理一個(gè)五六十人的團(tuán)隊(duì)；最年輕的高級(jí)工程師 19歲；提升最快的高級(jí)工程在入職后的第 7天216?；谄髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的不同階段，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部資源條件的薪酬策略非經(jīng)濟(jì)型薪酬激勵(lì)模式競(jìng)爭(zhēng)性薪酬激勵(lì)模式多元化薪酬激勵(lì)模式123216。第四章 基本人力資源政策（報(bào)酬與待遇）第六十九條 我們?cè)趫?bào)酬與待遇上，堅(jiān)定不移向優(yōu)秀員工傾斜。 股權(quán)分配要向核心層和中堅(jiān)層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動(dòng)態(tài)合理性 。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點(diǎn)。 強(qiáng)化知識(shí)的價(jià)值，通過(guò)股權(quán)方式維持公司長(zhǎng)期持續(xù)的發(fā)展，是華為價(jià)值分配的基本原則（價(jià)值分配原則）第十九條 效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是我們價(jià)值分配的基本原則。（價(jià)值分配形式）第十八條 華為可分配的價(jià)值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益； 其分配形式是：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇。一方面， 普惠認(rèn)同華為的模范員工 ，結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體。 知識(shí)資本化 與適應(yīng)技術(shù)和社會(huì)變化的有活力的產(chǎn)權(quán)制度，是我們不斷探索的方向。我們的方針是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權(quán)和必要的資源去實(shí)現(xiàn)分派給他們的任務(wù) 。在資源的分配上，應(yīng)努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。 我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào) 。 （利益） 第五條 華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。 *通過(guò)減少一些家長(zhǎng)式的福利項(xiàng)目，同時(shí)每一個(gè)人可以通過(guò)浮動(dòng)工資計(jì)劃、認(rèn)購(gòu)公司股票和期權(quán)計(jì)劃、以及建立在績(jī)效基礎(chǔ)上的加薪計(jì)劃 ，擁有更大的公司成功獎(jiǎng)金回報(bào) （招聘調(diào)配） 培訓(xùn)開發(fā) 績(jī)效考評(píng)任職資格職位評(píng)估組織權(quán)力，經(jīng)濟(jì)利益華為： “價(jià)值管理 ”理念指導(dǎo)下的人力資本管理現(xiàn)代人力資源管理體系的骨架是由價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配構(gòu)成的循環(huán)鏈價(jià)值創(chuàng)造 價(jià)值評(píng)價(jià) 價(jià)值分配創(chuàng)造要素創(chuàng)造源泉 評(píng)價(jià)工具 分配形式華為基本法中就已經(jīng)清晰闡述了對(duì)員工的定位，以及利益分配的基本原則第一章 公司的宗旨一、核心價(jià)值觀（員工） 第二條 認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。員工在一個(gè)組織中工作所獲得的報(bào)酬，并不僅僅包括可以貨幣化的薪酬福利，還有另外一塊更重要的東西，這就是工作體驗(yàn)，即員工在工作過(guò)程中所體會(huì)到的尊重、快樂(lè)、價(jià)值以及進(jìn)步等等q 全面報(bào)酬體系的新實(shí)踐，更加強(qiáng)調(diào)認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)、保持工作和生活之間的平衡、企業(yè)文化建設(shè)以及員工發(fā)展等工作體驗(yàn)方面進(jìn)行了大量的創(chuàng)新 激勵(lì)的本質(zhì)是持續(xù)有效地平衡需求實(shí)現(xiàn)自我人格尊嚴(yán)親情友情安全保障基本生存馬斯洛需求層次理論平衡 =/=滿足“相克相生 ”所以 “刺激 — 激勵(lì) ”兩手都要硬全面薪酬系統(tǒng)全面薪酬系統(tǒng)內(nèi)在報(bào)酬內(nèi)在報(bào)酬外在薪酬外在薪酬 參參與與決決策策較較大大責(zé)責(zé)任任有興趣有興趣的工作的工作個(gè)人成個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)長(zhǎng)機(jī)會(huì)豐富的豐富的信息信息多元化多元化的活動(dòng)的活動(dòng)直接薪酬直接薪酬 非財(cái)務(wù)性的酬賞非財(cái)務(wù)性的酬賞 間接薪酬間接薪酬 保健保健 服務(wù)服務(wù) 住房住房 其他其他 計(jì)劃計(jì)劃 津貼津貼 資助資助 福利福利私人私人 寬大的寬大的 動(dòng)聽動(dòng)聽 培訓(xùn)培訓(xùn)秘書秘書 辦公室辦公室 頭銜頭銜 計(jì)劃計(jì)劃基本基本 工資工資職職務(wù)務(wù) 津津貼貼業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)提成提成績(jī)效績(jī)效獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金價(jià)值體驗(yàn)價(jià)值體驗(yàn) 價(jià)值分享價(jià)值分享利利潤(rùn)潤(rùn)分分享享股股權(quán)權(quán)分分享享成功的公司往往各不相同q 人力戰(zhàn)略： “用最出色的新鮮人 ”q 薪酬策略： 高現(xiàn)金報(bào)酬 通常性福利 基本不考慮長(zhǎng)期獎(jiǎng)金q 獨(dú)特措施： 全生涯周期的職業(yè)規(guī)劃q 人力戰(zhàn)略： “用最可靠的自己人 ”q 薪酬策略： 市場(chǎng)基準(zhǔn)的現(xiàn)金薪資 豐富的個(gè)性化福利組合 高度重視中長(zhǎng)期激勵(lì)q 獨(dú)特措施： 全程開發(fā)， 全程培訓(xùn)如何建立 “長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制 ”優(yōu)化人力配置優(yōu)化人力配置 確保合適的人在合適的崗位作合適的事確保合適的人在合適的崗位作合適的事（結(jié)構(gòu)、崗位、能力、人員）（結(jié)構(gòu)、崗位、能力、人員）整體整體績(jī)效管理績(jī)效管理全面全面薪酬策略薪酬策略戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向過(guò)程跟進(jìn)支持業(yè)績(jī)結(jié)果衡量工資獎(jiǎng)金福利內(nèi)在報(bào)酬員工激勵(lì)系統(tǒng) 企業(yè)文化系統(tǒng)資料來(lái)源：德路科咨詢德路科長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制模型“選對(duì)人 ”“用好人 ” “利益引導(dǎo) ”人才戰(zhàn)略的三個(gè)關(guān)鍵性選擇引 進(jìn) 個(gè) 人 結(jié) 果 培 養(yǎng) 團(tuán) 體 成 就 人才獲取 職責(zé)和能力績(jī)效衡量成功企業(yè)的人 才戰(zhàn)略往往具有差異化選擇引 進(jìn) 培 養(yǎng) 人才獲取 卓越的團(tuán)隊(duì)卓越的事業(yè)鐵打的營(yíng)盤流水的兵高風(fēng)險(xiǎn)高