【正文】 優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)：旨在鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作q 公司每年以部門(mén)（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中心以項(xiàng)目組）為候選單位評(píng)選出一個(gè) “ 優(yōu)秀團(tuán)隊(duì) ” ，并給予總額為 25萬(wàn)元的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。? 設(shè)定員工最長(zhǎng)貸款年限，到期必須全部還本。也能鼓勵(lì)有自備車的員工。典型的工資架構(gòu)典型的工資架構(gòu)典型的工資架構(gòu)典型的工資架構(gòu)中點(diǎn)值 Mid Point工資幅度RangeSample績(jī)效薪酬的實(shí)施模式（ ）獎(jiǎng)金兌付率：獎(jiǎng)金占目標(biāo)獎(jiǎng)金的 %能力2 3234KPI4 55 150%0%0%0%50%50%50%50%100%100%100%120% 120%100% 120%120%加薪比率：工資比前一年的提高幅度 % 能力10%2 3 4 530%0%0%0%2－ 3%2－ 3%2－ 3%2－ 3%10%10%1020% 1020%10% 1020%1020%Sample特定條件下的績(jī)效薪酬實(shí)施模式（ ）獎(jiǎng)金兌付率：獎(jiǎng)金占目標(biāo)獎(jiǎng)金的 %能力2 3234KPI4 55 150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60% 60%30% 60%60%加薪比率：工資比前一年的提高幅度 % 能力10%2 3 4 530%20%20%20%10%10%10%10%2%2%2%510% 510%2% 510%510%Sample典型的獎(jiǎng)金方案全額獎(jiǎng)金或一無(wú)所有現(xiàn)實(shí)目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo)100獎(jiǎng)金按比率增長(zhǎng) /業(yè)績(jī)提成100獎(jiǎng)金現(xiàn)實(shí)目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) S曲線基本目標(biāo)獎(jiǎng)金現(xiàn)實(shí)目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo)對(duì)業(yè)績(jī)提成模式的反思：目標(biāo)獎(jiǎng)金模式現(xiàn)金薪酬80 100 140 200基本工資基本工資+200%獎(jiǎng)金基本工資+100%獎(jiǎng)金目標(biāo)完成率（ x%）資料來(lái)源：麥肯錫分析Sampleq 另一種有效的長(zhǎng)期激勵(lì)手段q 特點(diǎn)q 獎(jiǎng)勵(lì)的數(shù)額較大q 獎(jiǎng)勵(lì)與未來(lái)若干年公司的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)直接掛鉤q 獎(jiǎng)勵(lì)的方案事先溝通，承諾q 滾動(dòng)式操作q 舉例q 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：市場(chǎng)份額，利潤(rùn)，銷量。? 由此造成華為公司股權(quán)混亂，嚴(yán)重影響了華為的上市? 由于與凈資產(chǎn)關(guān)聯(lián)的模糊，不少員工離職后與華為對(duì)簿公堂隱患由 “內(nèi)部股 ”向按照凈資產(chǎn)計(jì)算實(shí)際價(jià)值的 “虛擬受限股 ”轉(zhuǎn)化虛擬受限股獲得與兌現(xiàn)? 2023年，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫時(shí)期， IT業(yè)受到巨大影響， 2023年華為的成長(zhǎng)開(kāi)始減速。華為在多個(gè)方面對(duì)員工保障體系進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，包括全面開(kāi)展海外員工保障管理優(yōu)化項(xiàng)目，制定屬地化的保障政策，進(jìn)一步完善公司的 全球員工保障體系 ；提高 商業(yè)壽險(xiǎn)保障標(biāo)準(zhǔn) ；與保險(xiǎn)供應(yīng)商合作建立全球員工保障管理與運(yùn)作 IT平臺(tái)；進(jìn)一步推廣及完善 員工家屬保險(xiǎn)認(rèn)購(gòu)計(jì)劃 ，為增強(qiáng)員工家屬保障搭建平臺(tái)等。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。 q 發(fā)展 —— 值得 IBM驕傲的一點(diǎn)就是公司在電子商務(wù)方面的領(lǐng)先地位，以及用網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施來(lái)利用知識(shí)管理，在傳播知識(shí)和職業(yè)規(guī)劃方面將公司的技術(shù)發(fā)揮到極致q 環(huán)境 —— 這涉及到很多方面，包括富有挑戰(zhàn)性的工作、清晰的視線、工作環(huán)境以及取得成功所需要的工具和資源等在吸引人才方面，錢(qián)確實(shí)非常重要，但是，在留住和激勵(lì)人才方面，錢(qián)的作用就大打折扣q 蓋洛普公司在一項(xiàng)歷時(shí) 25年，涉及到 8萬(wàn)名經(jīng)理人員和 100萬(wàn)名員工的研究中，得出的結(jié)論之一是：?jiǎn)T工來(lái)到一家公司，離開(kāi)一位上司。一方面， 普惠認(rèn)同華為的模范員工 ，結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體。高工資是第一推動(dòng)力：華為的工資在深圳，甚至在全國(guó)所有同行業(yè)的公司中都是排在前列的。如果新員工的年度獎(jiǎng)金不夠派發(fā)的股票額，公司幫助員工獲得 銀行貸款購(gòu)買 股權(quán)。 市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)分析 Market Movement市場(chǎng)移動(dòng)05000010000015000020230025000030000042 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 6090P75P50P25PIPEAnnual Total Cash One Company’s position in the market 公司在市場(chǎng)上的位置 市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)分析 Salary Structure Setting 工資結(jié)構(gòu)的設(shè)定a b c = MidPoint Progression 中值變化 a1 a2 = Range Spread 幅度范圍s1 s2 = Range Overlap 范圍重疊 050001000015000202302500030000350004000045000IPE Gradesa1a2a b cd eSalary Policy Line工資線cs1s2Salary Policy Line 工資線q market data current salaries are reference。公司每年為每一位技術(shù)開(kāi)發(fā)人員提供參加 12次高層次專業(yè)學(xué)術(shù)研討會(huì)的全額資助； 6級(jí)以上技術(shù)開(kāi)發(fā)還可以參加 1次國(guó)際研討會(huì)；但必須以提交學(xué)術(shù)論文為前提。ABC有限公司員工福利計(jì)劃最后工 資級(jí)別 1—5 6—8 9—10住房 補(bǔ)貼 率（每月 補(bǔ)貼額 /月工資 ）10% 10% 10%住房 補(bǔ)貼 累 計(jì)最高限 額 （萬(wàn)元）10 15 20住房 補(bǔ)貼 最 長(zhǎng) 期限（年）10 10 10Sample案例分析員工生活品質(zhì)提升福利計(jì)劃 購(gòu)房 /購(gòu)車無(wú)息貸款（二者可任選其一）為體現(xiàn)價(jià)值原則，還可以考慮為中、高層員工或有特殊價(jià)值、特殊貢獻(xiàn)的人才提供購(gòu)房 /購(gòu)房免息貸款。q 公司出資聘請(qǐng)專業(yè)心理咨詢機(jī)構(gòu)，為員工及其家人提供常年心理咨詢服務(wù)。q 公司其實(shí)所費(fèi)不多，但激勵(lì)效果不錯(cuò)。? 對(duì)不同級(jí)別的員工設(shè)定不同的住房補(bǔ)貼累計(jì)最高限額。公司每年為每一個(gè)技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目組高薪聘請(qǐng)一位在本課題領(lǐng)域居于領(lǐng)先地位的外界專家作為 “ ABC訪問(wèn)學(xué)者 ” ，至本公司進(jìn)行為期一個(gè)月的訪問(wèn)研究，和該項(xiàng)目組人員一起工作，并提供具有前瞻性的技術(shù)指導(dǎo)和咨詢。? 此次的配股規(guī)模在 16億～ 17億股，因此是對(duì)華為內(nèi)部員工持股結(jié)構(gòu)的一次大規(guī)模改造? 這 次的配股方式與以往類似，如果員工沒(méi)有足夠的資金實(shí)力直接用現(xiàn)金向公司購(gòu)買股票，華為以公司名義向銀行提供擔(dān)保，幫助員工購(gòu)買公司股份人才培養(yǎng)與選拔的三優(yōu)先、三鼓勵(lì)政策三優(yōu)先三鼓勵(lì)? 優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中選拔干部，出成績(jī)的團(tuán)隊(duì)要出干部，連續(xù)不能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，免職的部門(mén)副職不能提為正職? 優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進(jìn)入干部后備隊(duì)伍培養(yǎng)，華為大學(xué)的第一期就辦在尼日利亞? 優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級(jí)一把手? 鼓勵(lì)機(jī)關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎(jiǎng)勵(lì)向一線傾斜，獎(jiǎng)勵(lì)大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜? 鼓勵(lì)專家性人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道? 鼓勵(lì)干部向國(guó)際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變? 所有干部都要填表表示自愿申請(qǐng)到海外最艱苦的地區(qū)工作，否則不管你是多么優(yōu)秀的人才均不招聘薪酬管理的最新趨勢(shì)和潮流 薪酬寬帶化個(gè)性化支 付基于能力定薪基于業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì) 對(duì)績(jī)優(yōu)者快速加薪 薪酬合法性來(lái)自于市場(chǎng)導(dǎo)向而不是內(nèi)部崗位評(píng)估面向更高薪階層的收入再分配 資料來(lái)源：德路科咨詢 如何對(duì)薪酬進(jìn)行全面規(guī)劃工作分析與崗位設(shè)計(jì)崗位 /工作描述崗位 /工作評(píng)估薪酬策略 組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 績(jī)效管理策略工資架構(gòu) 薪資調(diào)整預(yù)算薪資管理薪酬調(diào)查 績(jī)效評(píng)估公司發(fā)展戰(zhàn)略公司人力資源策略全面薪酬體系典型的薪資結(jié)構(gòu)：現(xiàn)金的角度固定工資固定津貼不固定現(xiàn)金延期支付現(xiàn)金法定福利額外福利 現(xiàn) 金 非現(xiàn)金薪資結(jié)構(gòu)模型薪資結(jié)構(gòu)模型Compensation薪酬個(gè)性化薪酬個(gè)性化薪酬崗位描述崗位描述 Position Clarification技能技能 (知識(shí)、技巧、態(tài)度）知識(shí)、技巧、態(tài)度） Skills (Knowledge,Techniques,Attitude)技能差距技能差距 Skills Gap經(jīng)營(yíng)策略經(jīng)營(yíng)策略Business Strategy組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)Organization Design責(zé)任分配責(zé)任分配Allocation of Responsibilities崗位薪酬崗位薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn) 見(jiàn)見(jiàn)Vision使使 命命Mission目目 標(biāo)標(biāo)Goal績(jī)效薪酬績(jī)效薪酬綜合性的 3P薪酬模型The Integrated 3P Model典型的薪資結(jié)構(gòu)：綜合的角度職 位職位 +績(jī)效職位 +績(jī)效 +技能 /個(gè)人特性? 固定工資? 公司福利? 法定福利? 績(jī)效年薪? 延期現(xiàn)金計(jì)劃? 股票期權(quán) 增值分享計(jì)劃? 個(gè)性化福利計(jì)劃? 固定工資? 公司福利? 法定福利? 固定工資? 公司福利? 法定福 利100%10%30%50% + 10%? 績(jī)效年薪? 延期現(xiàn)金計(jì)劃? 股票期權(quán) 增值分享計(jì)劃實(shí) 例薪資構(gòu)成比例會(huì)直接影響薪酬的效應(yīng)如如 何何 激激 勵(lì)勵(lì) 員員 工工 的的 緊緊 迫迫 感感固定 / 變動(dòng)比例 員工積極性 管理可控度 員工緊迫感90% / 10% 無(wú)動(dòng)于衷 極高 極低85% / 15% 美妙的暗示 高 較低80% / 20% 漸有動(dòng)力 穩(wěn)定 稍有75% / 25% 引起關(guān)注 恰當(dāng) 有意識(shí)70% / 30% 動(dòng)力驅(qū)使 適度 較好的意識(shí)65% / 35% 近乎冒險(xiǎn) 可控 積極60% / 40% 高風(fēng)險(xiǎn) 較弱 較高極弱 情緒高漲50%+ 孤注一擲一項(xiàng)調(diào)查典型國(guó)家 /地區(qū)的 CEO薪酬結(jié)構(gòu)資料來(lái)源：華信惠悅 2023年全球高管薪酬調(diào)查薪酬管理實(shí)踐中往往通過(guò)創(chuàng)建分級(jí)工資架構(gòu)來(lái)建 立全面薪酬體系的基礎(chǔ)框架一個(gè)分級(jí)工資架構(gòu)包括一系列工作級(jí)別每一個(gè)級(jí)別都給定了一定的工資幅度級(jí) 別人民幣高高低工資幅度Salary Range中點(diǎn)Midpoint工資架構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì) 人民幣人民幣職位序列職位序列工資帶工資帶多職系 窄級(jí) 架構(gòu)￥￥ 寬帶架構(gòu)統(tǒng)一工資級(jí)別統(tǒng)一工資級(jí)別￥￥ 單一寬級(jí)架構(gòu)u管理職系 u行政、管理、專業(yè)、技術(shù)、制造等多職系u地區(qū)性工資架構(gòu)職位評(píng)估建立工作級(jí)別架構(gòu)薪酬調(diào)查市場(chǎng)數(shù)據(jù)確定中點(diǎn)設(shè)計(jì)級(jí)差設(shè)計(jì)工資幅度 /級(jí)距 工資架構(gòu)表市場(chǎng)定位校驗(yàn)創(chuàng)建分級(jí)工資架構(gòu)的關(guān)鍵流程創(chuàng)建分級(jí)工資架構(gòu)的關(guān)鍵流程Midpoint RangesMarket PositioningJob StructureMarket DataSalary StructureVerification