【正文】 知識管理，在傳播知識和職業(yè)規(guī)劃方面將公司的技術(shù)發(fā)揮到極致q 環(huán)境 —— 這涉及到很多方面，包括富有挑戰(zhàn)性的工作、清晰的視線、工作環(huán)境以及取得成功所需要的工具和資源等在吸引人才方面，錢確實非常重要，但是，在留住和激勵人才方面，錢的作用就大打折扣q 蓋洛普公司在一項歷時 25年，涉及到 8萬名經(jīng)理人員和 100萬名員工的研究中，得出的結(jié)論之一是：員工來到一家公司，離開一位上司。 ”IBM：從薪酬福利到工作體驗IBM使用了以下方法：q 認(rèn)可 —— 在這方面，公司提供了各種各樣的認(rèn)可獎勵，包括對等的溝通和由直接管理層提供的獎勵q 工作和生活的平衡 —— 公司的 “ 工作－生活項目 ” 是其工作／生活計劃的中心環(huán)節(jié)，但公司也提供其他多種選擇q 文化 —— 在企業(yè)文化方面，變化是顯著的（不再要求穿藍(lán)色套裝了），而且是微妙的（對 IBM人的看法改變了）。主講人：馬志堅資深管理顧問 管理學(xué)兼職教授德路科管理咨詢集團首席合伙人上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟與管理學(xué)院課程教授清華大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院客座教授激勵性薪酬系統(tǒng)設(shè)計 1研討綱要q 建立長效激勵機制q 設(shè)計全面薪酬體系q QA：總結(jié)與分享研討大綱q 建立長效激勵機制q 關(guān)于薪酬和激勵的普遍誤區(qū)q 認(rèn)清 “ 刺激 ” 還是 “ 激勵 ”q “ 相克相生 ” 所以兩手都要硬q 如何規(guī)劃長效的激勵機制q 基層員工的激勵策略q 資深員工的激勵策略q 高層員工的激勵策略q 設(shè)計全面薪酬體系q QA：總結(jié)與分享薪酬問題總是令人頭疼不已q 不斷加薪和提成獎勵依然無法提升員工的積極性q 員工總是在薪酬待遇上這山望著那山高q 工資剛性、獎金工資化和福利習(xí)慣化總是抵消彈性薪酬的激勵效果q 薪資保密往往費力不討好q 薪酬好像總是只能漲而不能降，平滑上升的業(yè)績曲線卻可遇而不可求 ??? ???一對基本矛盾：我們往往誤會了！ 刺激 邊際效益遞 減邊際效益遞 增CB Package 薪酬內(nèi)容 petitive in the market to attract, retain and motivate保持市場競爭力從而吸引、保留、激勵員工Compensation薪酬 Fixed Salary 固定工資Variable Pay 浮動工資 ? Short Term incentive 短期激勵獎金? Sales Incentive 銷售獎金? Performance bonus 績效獎金B(yǎng)enefits 福利?Social Insurance 社會保險?Housing Fund 住房公積金?Supl. Housing Fund 補充住房基金?Sports allowance 運動補貼?Leave holiday 休假?LifeMedical Insurance人壽和醫(yī)療保險?Overseas Travel Insurance 境外旅行保險?Transportation 交通?Meal allowance 飯補? Others welfare, rewarding 其他 ...?Base Salary 基本工資?13 Months Salary 年底雙薪?Overtime Payment加班工資?Travel Allowance 出差補貼Stock Option 股票期權(quán)MOTIVATION激勵機制 企業(yè)運作環(huán)境 Business environment (industry, globalization,market petitiveness) 企業(yè)文化Company culture 品牌 rand 員工的價值Value of staff工作，機會，工資，獎金，獎勵，股票，國外工作機會，教育，培訓(xùn)，管理風(fēng)格，工作環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，工作效率IBM公司的薪酬福利體系q 基本月薪：是對員工基本價值、工作表現(xiàn)及貢獻的認(rèn)同 q 綜合補貼：對員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持 q 春節(jié)獎金：農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過一個富足的新年 q 休假津貼：為員工報銷休假期間的費用 q 浮動獎金：當(dāng)公司完成既定的效益目標(biāo)時發(fā)出，以鼓勵員工的貢獻 q 銷售獎金：銷售及技術(shù)支持人員在完成銷售任務(wù)后的獎勵 q 獎勵計劃：員工由于努力工作或有突出貢獻時的獎勵 q 住房資助計劃：公司提拔一定數(shù)額存入員工個人賬戶，以資助員工購房，使員工能在盡可能短的時間內(nèi)用自己的能力解決住房問題 IBM公司的薪酬福利體系q 醫(yī)療保險計劃：員工醫(yī)療及年度體檢的費用由公司解決 q 退休金計劃：積極參加社會養(yǎng)老統(tǒng)籌計劃，為員工提供晚年生活保障 q 其他保險：包括人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等多種項目，關(guān)心員工的每時每刻的安全 q 休假制度：鼓勵員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假，婚假，喪假等 q 員工俱樂部：公司為員工組織各種集體活動，以加強團隊精神，提高士氣，營造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動、大型晚會、集體旅游等 IBM：從薪酬福利到工作體驗19952023q “ 我們發(fā)現(xiàn)，那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能激勵員工，反之亦然。工作體驗是報酬中的一個主導(dǎo)因素，如果我們忽視了這一點，就會給我們帶來損失， ”q “ 積極的工作體驗，是 IBM作為一個合意的工作場所的重要憑證。公司著眼于通過郭士納親手挑選的 “ 高級管理小組 ” ，來建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)能力。即吸引員工到一家企業(yè)里來的是公司本身，包括其薪酬、品牌等等，而離開企業(yè)則是因為自己的上級，即在這位上級的手下工作心情不爽是離開企業(yè)的最重要理由q 在這種時候，人顯然不是那種完全根據(jù)經(jīng)濟收入來進行流動決策的純粹的理性人，而是會把工作心情不愉快作為高額成本來看待的效用最大化者q 薪酬策略所強調(diào)的重點，已經(jīng)從單純的薪酬福利，擴展到了全面報酬體系，并進而強調(diào)工作體驗。 （ 1994—2023 的 6個財政年度，共向 IBM全球員工發(fā)放了 97億美元的獎金） u廢除了家長式福利制度：最不具有戰(zhàn)略性，卻最具有爭議的改革。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制。華為基本法中就已經(jīng)清晰闡述了對員工的定位，以及利益分配的基本原則第二章 基本經(jīng)營政策一、經(jīng)營重心（資源配置）第二十三條 我們堅持 “ 壓強原則 ” ，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。 我們認(rèn)識到對人、財、物這三種關(guān)鍵資源的分配，首先是對優(yōu)秀人才的分配。強化知識的價值，通過股權(quán)方式維持公司長期持續(xù)的發(fā)展，是華為價值分配的基本原則第一章 公司的宗旨四、價值的分配（ 知識資本化 ）第十七條 我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險的累積貢獻得到體現(xiàn)和報償；利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長。我們 實行員工持股制度 。另一方面，將不斷地使 最有責(zé)任心與才能的人進入公司的中堅層 。 我們實行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。按勞分配的依據(jù)是： 能力、責(zé)任、貢獻和工作態(tài)度 。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則。我們不會犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公司保證在經(jīng)濟景氣時期與事業(yè)發(fā)展良好階段，員工的人均年收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平 。榮譽激勵：公司的 “ 榮譽部 ” 專門負(fù)責(zé)對員工進行三方面的榮譽激勵： 譽獎，一張獎狀和 200元獎金； ； 216。股權(quán)激勵216。216。這幾年入職華為的員工，如果工作成績出色，工作滿 2年時，獎金和分紅就能達到 20萬216。醫(yī)療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業(yè)人員與一般員工實行差別化對待216。華為在多個方面對員工保障體系進行持續(xù)優(yōu)化，包括全面開展海外員工保障管理優(yōu)化項目，制定屬地化的保障政策，進一步完善公司的 全球員工保障體系 ；提高 商業(yè)壽險保障標(biāo)準(zhǔn) ；與保險供應(yīng)商合作建立全球員工保障管理與運作 IT平臺；進一步推廣及完善 員工家屬保險認(rèn)購計劃 ，為增強員工家屬保障搭建平臺等。先預(yù)支工資，報銷報道路費? 根據(jù)業(yè)務(wù)開拓情況發(fā)放項目獎? 根據(jù)工作年限計算離職補貼， N+1的月薪作為補貼，其中 N是工作年限，其中月薪包括工資級年終獎基本工資華為薪酬福利 獎金 股權(quán) 其他明確的薪酬定位，清晰的薪酬結(jié)構(gòu)，復(fù)雜的股權(quán)激勵推動華為利益共享長期發(fā)展薪酬定位q明確的 “人力資本 ”薪酬定位薪酬結(jié)構(gòu)q工資、獎金和股權(quán)為主的薪酬結(jié)構(gòu)股權(quán)激勵q持續(xù)高分紅的全員持股激勵年份 合同銷售額（億美元）海外合同銷售額占公司銷售總額比例2023 56 41%2023 82 58%2023 110 65%2023 160 72%2023 233 75%2023 302 %2023 360數(shù)據(jù)來源：華為技術(shù)有限公司基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的不同階段，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部資源條件的薪酬策略非經(jīng)濟型薪酬激勵模式競爭性薪酬激勵模式多元化薪酬激勵模式1 2 3初創(chuàng)期 高速發(fā)展期 平穩(wěn)發(fā)展期減少流動資金壓力 壟斷高素質(zhì)人才 加強核心人才激勵1988年～ 1996年 1997年～ 2023年 2023年～至今股權(quán)分配是華為薪酬激勵的重要方式之一，通過股權(quán)分配為員工提供了長期發(fā)展的平臺和利益共享的凝聚力2023年? 創(chuàng)業(yè)初期，簡單易行的 “ 內(nèi)部股 ”? 通過持續(xù)的高分紅凝聚團隊、匯集資金? 由 “ 內(nèi)部股 ”向虛擬受限股” 轉(zhuǎn)換? 分紅不再是股票收益的唯一方式? 高額配股充分分配股權(quán)，重點向核心中高層骨干傾斜? 通過 3年鎖定期，凝聚團隊? 高額配股進行內(nèi)部融資，應(yīng)對金融危機1990年～ 2023年 2023年底 2023年 2023年通過持續(xù)的高分紅，第一階段的股權(quán)激勵在凝聚團隊、內(nèi)部融資方面起到了重要作用參股方式資金來源? 持續(xù)的高分紅吸引資金并且凝聚團隊 。? 期間員工工資、獎金、分紅的比例基本上是 1： 1： 1具體形式? 1990年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。后來員工參股的價格變更為每股 1元。? 一般用員工的 年度獎金購買 。華為采取這種方式融資，一方面減少了公司現(xiàn)金流風(fēng)險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團隊。公司要求員工在一份文件上簽名，但文件只有一份，簽完名后立即被公司收回。 (注： 1997年公式中 X指公司董事會確定的利潤率，月指本年度退股時的實際持有月份； 1999年公式中 X指公司董事會批準(zhǔn)的當(dāng)年數(shù)值，月指本年度退股時的實際持有月份。? 由此造成華為公司股權(quán)混亂，嚴(yán)重影響了華為的上市? 由于與凈資產(chǎn)關(guān)聯(lián)的模糊，不少員工離職后與華為對簿公堂隱患由 “內(nèi)部股 ”向按照凈資產(chǎn)計算實際價值的 “虛擬受限股 ”轉(zhuǎn)化虛擬受限股獲得與兌現(xiàn)? 2023年，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟泡沫時期， IT業(yè)受到巨大影響， 2023年華為的成長開始減速。分紅由70%下降為 40%?