【正文】 回報 ?只招聘入門級人才，實行內部晉升?員工傾向于在公司渡過大部分 /全部職業(yè)生涯 ?招聘各級人選 ?前 330個高級職位，因人員流動而造成的空缺中，有 1520%由外部招聘而填補?采用 “ 向上發(fā)展，否則離開” 的政策，排名前 500名的員工流失率為 20%以上成功企業(yè)的人 才戰(zhàn)略往往具有差異化選擇個 人 團 體 職責和能力卓越的團隊卓越的事業(yè)鐵打的營盤流水的兵高風險高回報 ?公司文化鼓勵一致性 ?每個人的福利和辦公條件基本相同?股票期權注重公司業(yè)績?硬性排名的業(yè)績評估方式很大程度上使職責和能力重點集中到個人 ?崇尚明星文化 ?強調個 人目標 ?注重個人能力，包括一些團隊支援的行為?根據個人目標和能力大幅加薪?根據個人和單位業(yè)績發(fā)放獎金和股票期權成功企業(yè)的人 才戰(zhàn)略往往具有差異化選擇結 果 成 就 績效衡量卓越的團隊卓越的事業(yè)鐵打的營盤流水的兵高風險高回報 ?嚴謹?shù)拈L期戰(zhàn)略規(guī)劃確保長期目標正確 ?如方向正確，每年監(jiān)控業(yè)務目標?無短期財務目標?無獎金 ?用股票期權表示注重長期業(yè)績?嚴密觀察每周的銷售業(yè)績?實現(xiàn)所有目標可使公司年增長率達 12%?“ 達到指標數(shù)字 ” 非常重要 — 決定評估和薪酬?“ 你的指標數(shù)字 ” 是可以量化的即期成效 (如：銷售額回款、應收帳款 ) ?每年現(xiàn)金獎勵是工資 2575%確保獎優(yōu)懲劣、賞罰分明高低低 中 高業(yè)績潛能中績效管理，提供針對性的提升支持想辦法脫離或者轉移到一個要求更低的角色安排多個快速調動，重點挽留安排下一階段的輔導保留、推動現(xiàn)有角色如果不會礙事的話可以保留在原位安排下一階段的輔導考慮如何提升業(yè)績和能力業(yè)績 /潛能矩陣圖百事公司的績效理念 “我們對結果負責 ”“對經理的考核就是看他們能否說到做到 ”“對業(yè)績優(yōu)秀者而言，沒什么比只是得到口頭表揚更讓人感到沮喪的了 ”目標? 每人 3到 5個業(yè)績目標，從集團到業(yè)務單元自上而下? 所有目標累加起來，就是要實現(xiàn) 12%以上的增長目標? 個人還有 1到 3個行為（ 舉措）目標評審結果? 每個人的目標和成果都廣為人知? 銷售成果每周都公布 – 高級經理打電話詢問為什么沒有實現(xiàn)預期成果評估? 目標實現(xiàn)情況，外加對 11個領導能力素質的評估，綜合形成一份業(yè)績評定表：（由公司總部監(jiān)督）?優(yōu)秀 5%?良好 30%?尚可 62%?低劣 3%獎懲? 工資增加 0%到 12%，視業(yè)績評定和比較情況而定? 相當于工資基數(shù) 25%到 75%的現(xiàn)金獎勵機會 – 一半根據個人成果，一半根據部門盈虧情況? 離職率大約在 10%，一半是因為業(yè)績差勁而導致的? 廣泛使用無形的獎勵措施規(guī)劃獎懲措施，縮小目前和未來的能力差距并管理能力過剩問題實施管理流程，以有效地、持續(xù)地貫徹和實現(xiàn)獎懲措施具有正確的價值觀GE Fatality Chart 模范人物優(yōu)秀業(yè)績者邊緣人物低效率者100% 100% 6070% 無 無期權獎勵A類 B類 C類重用 A類 :23倍于 B類的獎勵培養(yǎng) B類：每年加薪，少量獎金去除 C類：淘汰的對象人員比例 20% 70% 10%70~80% 0~10%以正式的機制加以鞏固對員工進行排名高管對所有管理者 /員工進行排名，制定他們的財務目標，以及查看他們對 GE價值的遵守情況以價值和績效的 22矩陣，對員工進行評估 扁平化、離散型的組織 GE賦予了所有員工切實的責任和職責： “每個公司經理都是他們自己公司里的 CEO” 盈虧責任被分解到每個人培養(yǎng)人才和技能人才的內部培養(yǎng)績效優(yōu)異者被及早確認并且給予成長機會—— 例如被指派到更高階的位置上去“無界限的 ”組織 – 使 GE能夠在不同業(yè)務間轉移技能和經驗教訓培養(yǎng)理解和共識共同規(guī)范 無法實現(xiàn)目標，不遵守價值觀會招來同事的反感幫助同事的行為受到鼓勵韋爾奇禁止高管人員計算他們花在群策群力環(huán)節(jié)上的時間，因此他們不能以此為由重新分配他們的時間 數(shù)一數(shù)二所有業(yè)務單元都了解 “如果你不是市場中的第一或者第二，我們將修理你或者把你賣了 ” – 這是 GE一個明確的目標塑造模范使價值更明確，且深入人心 價值觀深入人心，并且員工參與討論 GE應該有什么樣的價值CEO發(fā)現(xiàn)好的創(chuàng)意，并且以一種 “無邊界 ”的精神，將這些向全企業(yè)推行群策群力會議 這些會議使員工能夠向高管層提出反饋和建議，以提高效率打造凝聚人心的績效文化“ 獲 取 ” 成就感理念共鳴團隊歸宿 個人發(fā)展 職業(yè)機會 薪酬福利安全和尊嚴生活方式和品質 HR戰(zhàn)略的另一個關鍵選擇是員工價值定位“ 付 出 ” 業(yè)績成果 忠誠責任 時間精力機會成本 健康和自由 員工的價值定位?從個人角度看個人與公司的隱含關系 ?該價值定位相對其他方案的吸引力決定了公司能吸引和保留什么樣的人才不同公司的員工價值定位差異很大 ?精明能干、注重成效、身體力行 、好勝心強 ?雄心勃勃、高水平的人才 ?通過良好的培訓提升能力并完成工作?百事可樂內或外迅速晉升?優(yōu)厚的現(xiàn)金薪酬 ?自由地行事、透過實踐學習 ?根據自上而下的目標完成任務 ?向上發(fā)展，否則離開?誠實地處理業(yè)務 ?“ 永遠有待改善 ” 所需 人員 類型 獲取 付出 ?喜歡與人合作、性格外向 ?樂于采取主動 ?善于學習和準確運行信息量大的程序 ?合理的待遇 ?影響工作環(huán)境的機會 ?自由地作出判斷 ?提供高水平的客戶服務?承擔風險、采取主動?表現(xiàn)個人的投入精神 吸引與激勵高潛質人才的基本策略： “ 發(fā)展機會第一 ”人員人員配置配置員工員工發(fā)展發(fā)展薪酬薪酬績效績效組織組織設計設計人員人員招聘招聘資深員工 /知識型人才的激勵策略：“ 三重組合拳 ” 個人發(fā)展個人發(fā)展（能力、職業(yè)、個人體驗）（能力、職業(yè)、個人體驗）強化績效薪酬基礎績效薪酬 績效薪酬個人發(fā)展個人發(fā)展（能力、職業(yè)、個人體驗）（能力、職業(yè)、個人體驗）價值觀與信念認同長效核心價值觀：創(chuàng)造健康豐盛的人生l 客戶是我們永遠的伙伴l 人才是萬科的資本l“ 陽光照亮的體制 ”l 持續(xù)的增長和領跑 價值觀和信念造就的萬科 萬科宗旨：建筑無限生活萬科愿景：成為中國房地產行業(yè)的持續(xù)領跑者 萬科認為，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業(yè)能力從市場獲取公平回報，是萬科獲得成功的基石高 管 /領導型人才的激勵策略：“ 五重組合拳 ”做事業(yè) 作精英作伙伴做職業(yè)做 人有平臺 有授權有信任有報酬有未來研討綱要q 建立長效激勵機制q 設計全面薪酬體系q QA：總結與分享研討大綱q 建立長效激勵機制q 設計全面薪酬體系q 分析薪酬管理的典型實踐q 認識薪酬管理的最新趨勢q 如何對薪酬進行全面規(guī)劃q 工資系統(tǒng)的設計q 獎金系統(tǒng)的設計q 福利系統(tǒng)的設計q QA：總結與分享配合業(yè)務戰(zhàn)略而量身定制薪酬策略老 IBM的薪酬制度 q 各個級別的薪酬都是主要由：薪水 +少量獎金 +股票期權 /部門績效工資q 工資待遇差別很?。篖ouis. Gerstner在在 IBM公司的薪酬改革公司的薪酬改革19931994 q 原則上所有員工工資都會逐年增加，評級不合格的除外q 高層與基層員工年度工資漲幅差別不大q 工資增長與當年公司營收（業(yè)績）關系不大q 所有技術性員工的工資級別都是統(tǒng)一的，而不區(qū)分他們的技能要求差異（如：軟件工程師、硬件工程師、銷售人員以及會計師）q 福利待遇在全美公司中無與倫比： q “從搖籃到墳墓 ”一攬子包辦的福利計劃q 家長式管理作風 /終身就業(yè)的承諾q 養(yǎng)老金、醫(yī)療福利、員工鄉(xiāng)村俱樂部、優(yōu)越的教育機會等配合業(yè)務戰(zhàn)略而量身定制薪酬策略Louis. Gerstner在在 IBM公司的薪酬改革公司的薪酬改革19931994郭士納的改革措施u 薪酬策略的重新制定，貫徹新業(yè)務戰(zhàn)略所要求的新管理哲學 舊 新 平 均 差別化 固定獎金 浮動獎金 內部標桿 外部標桿 習慣性福利 體現(xiàn)績效貢獻的福利配合業(yè)務戰(zhàn)略而量身定制薪酬策略Louis. Gerstner在在 IBM公司的薪酬改革公司的薪酬改革 19931994郭士納的改革措施u “股票期權項目 ”的 3個重大改革 首次向數(shù)萬名員工授予股票期權（ 1992—1,294 名高級經理， 2023—72,494名各階層員工，非高層人員獲授的 SO=2*高層人員獲授 SO） 建立在股票基礎上的工資待遇制度，構成了高級經理薪酬中最大的一塊；每年的現(xiàn)金薪酬與公司股票預期價值掛鉤 高級經理必須拿錢購買一定量的公司股票，才可以被授予股票期權*高級經理股權指南 職位 所購股票價值相當于本人年薪和年終獎綜合增長倍數(shù) 首席執(zhí)行官 4 高級副總裁 3 其他全球管理委員會成員 2 其他高級領導集團成員 1 將重要員工手里不值錢的期權將重要員工手里不值錢的期權轉換成新的期權轉換成新的期權配合業(yè)務戰(zhàn)略而量身定制薪酬策略Louis. Gerstner在在 IBM公司的薪酬改革公司的薪酬改革 19931994郭士納的改革措施u 所有高級經理的年終獎與 IBM公司整體業(yè)績掛鉤 最高層經理的獎金全額與公司整體業(yè)績掛鉤 第 2等級的高級經理的獎金 60%取決于公司整體盈利狀況， 40%由所在事業(yè)部業(yè)績決定 （ *鼓勵和強化團隊合作，確保實現(xiàn)整合公司的戰(zhàn)略）u在 IBM全范圍引進和推行 “ 浮動工資制 ” ，獎金（浮動工資）與公司整體績效直接 掛鉤。 q 發(fā)展 —— 值得 IBM驕傲的一點就是公司在電子商務方面的領先地位，以及用網絡基礎設施來利用