【正文】 23/9幾點意見上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司35戰(zhàn)略解讀總體架構(gòu)的建議建筑業(yè)發(fā)展的思考中南創(chuàng)建工程公司的建議國際化工程公司建設(shè)研究2023/9 上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司36國際工程建設(shè)市場的發(fā)展趨勢對工程承包提出了新的要求，這對創(chuàng)建國際工程公司的企業(yè)帶來了更大的挑戰(zhàn)隨著全球建設(shè)市場的進一步繁榮，建設(shè)項目投資增長較快，建設(shè)項目的規(guī)模越來越大歐美國家控制了高科技的制高點 ,日本控制了工程相關(guān)的設(shè)備供應(yīng)的主動權(quán)；韓國、南斯拉夫和土耳其等早期進入國際工程承包市場的發(fā)展中國家，在大型項目的實施總承包市場占據(jù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，正在向技術(shù)含量高的項目設(shè)計和咨詢方面發(fā)展工程規(guī)模大型化科技革命與標準化科技含量成為國際競爭的新的杠桿，同時，信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用使工程管理技術(shù)日益提高。國際化工程公司建設(shè)研究2023/9某集團的戰(zhàn)略思考 2：某集團三個層面的業(yè)務(wù)?建筑施工中的房屋建筑和土木工程業(yè)務(wù)相對成熟，是現(xiàn)金流支撐，可看成是第一層面業(yè)務(wù)?房地產(chǎn)作為支柱性利潤來源業(yè)務(wù)，在初期加大投入，培育核心競爭力，成為未來的重要利潤來源。打造競爭力：二加強 —— 加強技術(shù)創(chuàng)新，加強項目管理。例如：柏克德（ BECHTEL）公司每年投入 1000萬美元以上的費用用于工程項目管理軟件的開發(fā)。國際化工程公司建設(shè)研究2023/9 上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司30一流國際工程公司的項目管理技術(shù)和信息管理水平舉例? 一流國際工程公司不僅有良好的項目管理體制和機制，還有先進的項目管理技術(shù)和信息管理手段作支撐。? 由于各家公司的業(yè)務(wù)背景不同，除工程總承包和工程項目管理業(yè)務(wù)以外，還有其它各具特色的業(yè)務(wù)。? 工程總承包的方式主要有：交鑰匙總承包（ LSTK），設(shè)計采購施工總承包（ EPC），設(shè)計、采購、施工管理承包（ EPCm），設(shè)計、采購、施工監(jiān)理承包（ EPCs），設(shè)計、采購承包和施工咨詢（ EPCa ），設(shè)計、采購承包（ EP），設(shè)計、采購、安裝、施工承包（ EPIC）等形式。? 在沒有施工隊伍的這幾家公司里，人員結(jié)構(gòu)除了設(shè)計人員，還包括大量的采購、施工、開車、報價、項目控制和預(yù)算等各類項目管理人才，保證了充分的技術(shù)和管理水平。特點國際化工程公司建設(shè)研究2023/9 上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司28一流國際工程公司人員構(gòu)成舉例崗位 人數(shù) 比例設(shè)計 844 %項目管理 84 %預(yù)算 23 %費用 /進度控制 78 %采購 101 %施工管理 43 %文件控制 70 %IT 38 %行政管理 199 %總計 1480崗位 人數(shù) 比例項目管理與工程規(guī)劃 480 %質(zhì)量系統(tǒng) 75 %項目控制與估算 320 %設(shè)計 2240 %工藝、安全與環(huán)境 770 %采購與檢驗 410 %IT、材料管理、支持 470 %施工管理 455 %技術(shù)人員小計 5220 %非技術(shù)人員 868 %總計 6088魯姆斯（ ABB　 LUMMUS）人員構(gòu)成蘭萬靈（ SNG　 LAVALIN）人員構(gòu)成（地區(qū)公司）? 大型國際工程公司在人員構(gòu)成方面可分為兩類，一類帶有自己的施工隊伍，一類沒有自己的施工隊伍。? 有利于客戶聯(lián)系，及時滿足客戶需求。? 有利于集中專業(yè)人員進行項目攻關(guān)。? 有利于保證專業(yè)工作質(zhì)量。? 專業(yè)人員集中調(diào)配，充分利用人工時，提高工作效率。? 考核評價項目組成員的工作業(yè)績。? 項目費用、進度和項目質(zhì)量控制。項目經(jīng)理主要職責? 項目實施全過程的管理和合同管理。? 組織評審和確定專業(yè)技術(shù)方案。 平衡矩陣 強矩陣國際化工程公司建設(shè)研究2023/9 上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司26各類項目管理模式對比分析職能型 矩陣型 項目型弱矩陣型 平衡矩陣型 強矩陣型項目經(jīng)理的權(quán)利 很少或無 限制較多 低 — 中 中 — 高 高 — 所有專職負責項目工作的人員在組織中的百分比完全沒有 0－ 25％ 15－ 60％ 50－ 95% 85100%項目經(jīng)理工作方式 兼職 兼職 專職 專職 專職項目經(jīng)理的頭銜 項目協(xié)調(diào)人 /項目負責人項目協(xié)調(diào)人 /項目負責人項目經(jīng)理 /項目主管項目經(jīng)理 項目經(jīng)理項目管理行政人員 兼職 兼職 兼職 專職 專職組織類型項目特征國際化工程公司建設(shè)研究2023/9 上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司27工程公司通常采用強矩陣管理模式，進行項目組織和職責分工總經(jīng)理專業(yè)部門經(jīng)理職員職員專業(yè)部門經(jīng)理職員職員項目管理部門經(jīng)理職員項目經(jīng)理專業(yè)部門經(jīng)理主要職責? 根據(jù)項目要求，保證選派和調(diào)度合格的專業(yè)人員。注：藍框表示該職員參加項目活動部門經(jīng)理項目協(xié)調(diào)人總經(jīng)理職員職員職員部門經(jīng)理職員職員職員部門經(jīng)理職員職員項目經(jīng)理部門經(jīng)理以項目經(jīng)理為中心進行協(xié)調(diào)總經(jīng)理職員職員職員部門經(jīng)理職員職員職員項目管理部門經(jīng)理職員職員項目經(jīng)理項目經(jīng)理是項目的總負責人，權(quán)力比弱矩陣組織增強。? 矩陣管理的弱點：若沒有嚴格的職責劃分和高度的責、權(quán)、利的統(tǒng)一，容易造成管理混亂。一流國際工程公司都是多業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司，在深挖主要業(yè)務(wù)潛力的同時，利用自身的核心能力向其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸，尋找新的增長點，同時增加企業(yè)的抗風險能力國際化工程公司建設(shè)研究2023/9 上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司23一流國際工程公司組織結(jié)構(gòu)舉例CEO職能管理部門工程部門專業(yè)公司 地區(qū)代表處企業(yè)策劃財務(wù)與投融資市場開發(fā)合資公司管理法律事務(wù)人力資源管理董事會基礎(chǔ)建設(shè)能源與化工通訊電力┅┅亞洲歐洲拉丁美洲中東┅┅公司總部組織結(jié)構(gòu)一流國際工程公司都為跨行業(yè)、跨地區(qū)的集團公司，總部為集團管理中心，運營單位多是按行業(yè)組織成事業(yè)部或?qū)I(yè)公司總經(jīng)理項目執(zhí)行總負責項目控制總負責質(zhì)量管理部分包采購催交檢驗接運費用估算費用控制計劃材料控制法律事務(wù)部人力資源部財務(wù)部市場開發(fā)部采購部 施工部 設(shè)計部項目控制部 項目管理部安全施工制造設(shè)計IT技術(shù)資源中心文件控制專業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)專業(yè)公司為工程承包運作單位，擁有完善的組織機構(gòu)國際化工程公司建設(shè)研究2023/9 上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司24工程公司通常項目組織和項目管理模式公司項目經(jīng)理項目秘書項目設(shè)計經(jīng)理項目專業(yè)負責人項目采購經(jīng)理項目質(zhì)量經(jīng)理項目施工經(jīng)理項目開車經(jīng)理項目控制經(jīng)理項目管理部質(zhì)量管理部設(shè)計部采購部施工部項目控制部開車部專業(yè)處公司常設(shè)職能部門 臨時性項目組織? 工程公司以項目管理為中心，實行以職能和專業(yè)部門為基礎(chǔ)的矩陣管理。福陸爾（ FLUOR）： 2023ENR排名第 19，營業(yè)額達 67億美元基礎(chǔ)建設(shè)、能源與化工、采礦與冶金、通信、交通、運行與維修、食品加工、汽車、輕工、政府服務(wù)等。福斯特威勒（ FOSTER　 WHEELER）：2023ENR排名第 45，營業(yè)額達 27億美元制藥、鍋爐制造、能