【正文】 處理率 滿足程度比率 貨物及時交貨率 免責聲明：文檔在線網(wǎng)（文檔中國）中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。把企業(yè) KPI 分配或分解到相應部門是部門 KPI 的重要來源，只有這樣才能通過實現(xiàn)部門的目標來支撐組織目標的實現(xiàn)。該文檔資料的版權屬于提供者所有，有關版權的問題請直接與提供者聯(lián)系。 優(yōu)秀物流企業(yè) 市場領先 物流服務 物流利潤與成本 人力資源 供應鏈物流能力 市場競爭力 市場拓展力 品牌影響力 服務質(zhì)量 響應速度 服務管理 標準化程度 信息化程度 網(wǎng)絡化渠道 協(xié)作化程度 員工開發(fā) 員工滿意度 利潤 物流成本 免責聲明：文檔在線網(wǎng)（文檔中國）中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。該文檔資料的版權屬于提供者所有，有關版權的問題請直接與提供者聯(lián)系。這種解析的過程主要是解決以下幾個問題： ？ ？ ？ ？ 優(yōu)秀物流企業(yè) 市場領先 物流服務 物流利潤與成本 人力資源 供應鏈物流能力 免責聲明：文檔在線網(wǎng)（文檔中國）中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。 根據(jù)我國物流企業(yè)的機構設置、物流組織定位，及國外物流公司的最佳實踐，物流績效的管理最好是建立在以物流能力為核心，以供應鏈成本和最終客戶滿意度的靈敏性分析為基礎 .具體有效驅(qū)動物流企業(yè)戰(zhàn)略目標的關鍵結果領域 :供應鏈物流能力物流利潤與成本、物流服務、市場領先、人力資源。 杜拉克提出的是一般企業(yè) KRA 的定位框架，對于我們具體企業(yè)來說，應根據(jù)自己的行業(yè)特點、發(fā)展階段、內(nèi)部狀況因素來確定 KRA。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進行篩選和編輯，但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。如圖 (４ )、圖 (５ )、圖 (６ ) ① 確定關鍵成功要素 (KPI 維度 ) 彼德 . 杜拉克認為企業(yè)應在市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、實物及金融資產(chǎn)、利潤、管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)、工人表現(xiàn)和態(tài)度、公共責任感 8 個方面制定目標。企業(yè)要想達成組織目標 ,必須在這些關鍵領域保持較高的水平。 我們首先利用魚骨圖的法對企業(yè)的關鍵成功因素進行分析。 指標篩選的原則是：有效性 ,該項指標能夠客觀最為集中地反映要素的要求 。 （ 3）確定 KPI。 （ 2）進一步分解 ,對模塊進行分解和細化 ,即確定 KPI 要素 .KPI 要素為我們提供了一種 ”描述性 ”?；舅枷胧峭ㄟ^分析企業(yè)獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素 ,提煉出導致成功的關鍵業(yè)績 模塊 (又稱 KPI 維度 )，再把業(yè)績模塊層層分解為關鍵要素 ,為了便于對這些要素進行量化考核與分析 ,需 將要素細分為各項指標即 KPI。成功關鍵要點分析 ,就是要尋找一個企業(yè)成功的關鍵要點是什么 ,并對企業(yè)成功的關鍵要點進行重點監(jiān)控。第三種是采用平衡計分卡思想的策略目標分解法即通過建立財務指標和非財務指標的綜合指標體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控。 界最佳企業(yè)或流程作為基準 ,來牽引企業(yè)開提升績效。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進行篩選和編輯，但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。由于國內(nèi)物流企業(yè)由傳統(tǒng)的物流企業(yè)轉(zhuǎn)型而來，對供應鏈管理技術和經(jīng)驗較少 ,缺乏完備的人才隊伍，缺乏先進的管理技術和管理方法 ,缺乏自身資源的整合能力。供應鏈節(jié)點企業(yè)在供應鏈管理環(huán)境下 ,要想在競爭中獲得競爭優(yōu)勢 ,經(jīng)必須在供應鏈中具有獨特及核心競爭力。培養(yǎng)專業(yè)物流人才，不斷引進現(xiàn)代電子信息技術，提升信息處理能力，擴展服務種類，向綜合性物流企業(yè)發(fā)展。對于國內(nèi)物流企業(yè)的優(yōu)勢在于客戶分布比較廣泛，具有很強的整合社會資源的能力，能夠?qū)崿F(xiàn)物流服務供給社會資源的共有化。其運作成本較高， 缺乏網(wǎng)絡化服務，信息技術落后，而且具有很強的資產(chǎn)機能整合能力。該文檔資料的版權屬于提供者所有，有關版權的問題請直接與提供者聯(lián)系。 圖 3 企業(yè)戰(zhàn)略與關鍵業(yè)績指標之間的關系 經(jīng)營流程分析 目標—責任 目標 — 手段 組織結構分解 指標體系 免責聲明：文檔在線網(wǎng)（文檔中國）中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。 體系的導向是什么，也就是我們必須首先回答下列問題： (1) 企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？ （ 2）成功的關鍵因素是什么？ （ 3）怎樣處理績效考核的基本矛盾？ （ 4）如何協(xié)調(diào)擴張和控制，收益增長和潛力增長，突出重點與均衡發(fā)展，定量考核與定性評價之間的關系？ （ 5）是考核結果還是考核過程？ （ 6）應當建立一種什么樣的運營機制？ 回答上述問題以后，就要開始 KPI 的分解，建立 KPI 體系一般有兩條主線：按組織結構分解，目標 — 手段方法：按主要流程分解，目標 — 責任方法。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進行篩選和編輯，但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。通過 KPI，可以落實企業(yè)戰(zhàn)略目標和業(yè)務重點，傳遞企業(yè)的價值導向，有效激勵員工，促進企業(yè)和員工績效的改進與提升， KPI 體系不僅成為企業(yè)員工的約束機制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用，通過提高員工個人績效最終實現(xiàn)公司績效的提高。這三個層面的指標共同構成企業(yè)關鍵績效指標體系。下面為物流企業(yè)建立基于戰(zhàn)略的 KPI 體系 .。對于物流企業(yè)評價指標體系屬于量化程度較高的行業(yè) ,具體量化程度視具體企業(yè)管理情況而定。該文檔資料的版權屬于提供者所有，有關版權的問題請直接與提供者聯(lián)系。當工作量化程度很低，建議工作目標占 30%，工作 免責聲明：文檔在線網(wǎng)（文檔中國）中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。 KPI 法在物流企業(yè)績效管理的具體應用 針對該物流公司評價指標設計存在的問題，建立包括工作業(yè)績、 態(tài)度、能力指標在內(nèi)的完善的評價指標體系， 對于各個部分在表現(xiàn)在評價中所占的權重，視量化程度而定，當工作量化程度超過 80%以上，建議工作業(yè)績權重占 70%，工作行為表現(xiàn)占 30%。 表 1 員工績效目標協(xié)議書 被評價者基本信息 職位編號 職位名稱 采購主管 所屬部門 員工姓名 評價期限 年 月 日 至 年 月 日 根據(jù)目標設置理論的觀點，通過這種目標設置過程可以有效地提高員工對目標的承諾度和目標達成度。 建立績效管理循環(huán) 根據(jù)績效管理的四個環(huán)節(jié)理論，首先為公司建立了績效管理工作流程，明確了每個環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容。 根據(jù)我國物流企業(yè)的機構設置、物流組織定位，及國外物流公司的最佳實踐，物流績效的管理最好是建立在以物流能力為核心，以供應鏈成本和最終客戶滿意度的靈敏性分析為基礎，公司于物流部門的績效考核。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進行篩選和編輯，但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。協(xié)調(diào)與管控部分指的高層管理采用何種管理措施與部門直接互動 (包括流程的 嚴謹度、時間的分配、管理重點等 )，一般包括 “人力資源計劃 /流程 ”、 “財務管控與計劃 /流程 ”、 “營運管控與計劃 /流程 ”，可以直接用考評結果衡量；而 “獎勵 ”、 “機會 ”、 “價值觀念與信念 ”屬于激勵部分，指的是高層管理為激發(fā)整體管理團隊所采取的明確激勵措施，一般不好考評。這是一種通俗且比較全面的表述，它包含了“總目標分解”“建立衡量指標”“選擇關鍵衡量指標”“建立次一層的細部目標”“用衡量指標設定階段目標”“進行過程管理”“將目標進行量化”、“可衡量判斷總目標的達到情況”等一系列概念。建立明確的切實可行的 KPI 體系是做好績效管理的關鍵。 KPI 為核心的績效管理體系設計 KPI 概念和相關理論 企業(yè)關鍵業(yè)績指標（ KPI Key Process Indication）是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。該物流公司制定評價體系沿 用了傳統(tǒng)的人事考核 (德、能、勤、績式考核 )的做法，往往由于評價者本身的主觀和偏見，更是以現(xiàn)入為主及印象作為考量的基礎，以致扭曲績效評估的真正的用意。該文檔資料的版權屬于提供者所有，有關版權的問題請直接與提供者聯(lián)系。所以在績效管理中采用一些量化的指標，可以提高績效管理的可操作性，使評價的過程會更有效的達到績效管理的目的，及時發(fā)現(xiàn)問題， 免責聲明：文檔在線網(wǎng)（文檔中國）中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。由于該物流公司績效評價指標設計思路的錯誤，導致了評價體系設計不合理，出現(xiàn)了公司、部門和員工績效相背離的“三層皮”現(xiàn)象，之所以產(chǎn)生 “三層皮 ”現(xiàn)象，是因為公司績效目標、部門績效目標和個人績效目標之間相互脫節(jié)，沒有形成層層分解、層層支撐關系。此外，就日常工作而言，亦須依據(jù)部門職責，再行展至崗位說明書中所定的崗位擔任人的個人個人目標。又符合人性化的管理。這種伙伴關系表現(xiàn)