【正文】 產(chǎn)向市場部門負(fù)責(zé) ，而是三者的互動向客戶負(fù)責(zé) ， 這是三者存在的價值和理由 ，要拋棄部門之間高低分工 （ 市場永遠(yuǎn)正確 ， 并不是市場部門永遠(yuǎn)正確 ） 的觀念 ， 將橫向組織圍繞客戶回旋 ， 用客戶自然打通橫向組織 ， 減少內(nèi)部交易成本 ， 降低內(nèi)部消耗： （七）新的流程中心 流 程 中 心 各職能部門對業(yè)務(wù)單位過分強(qiáng)調(diào)管理和控制 ， 缺乏服務(wù) 、支持 、 指導(dǎo) 。 – 研發(fā)要進(jìn)行中試 ， 或者要在生產(chǎn)上進(jìn)行某些測試 ，但是生產(chǎn)部門由于生產(chǎn)任務(wù)重或其他原因 ， 卻得不到的配合； （四）流程問題 —— 研發(fā)與生產(chǎn) 研發(fā)和市場的矛盾根本點(diǎn)在于時間 ， 即研發(fā)的本身的速度和市場對新產(chǎn)品交付的時間要求二者之間的差別； 研發(fā)有自身的規(guī)律 ， 而外部市場有其獨(dú)立的要求 ， 包括對產(chǎn)品性能的要求和時間上的要求 ， 從而產(chǎn)生了技術(shù)與市場之間深層次的矛盾； 在技術(shù)更新?lián)Q代如此之快的時代中 ， 技術(shù)跟得上市場的變化是相對的 ， 跟不上是絕對的； 研發(fā)人員的市場意識不足 ， 要由 “ 科學(xué)家 ” 轉(zhuǎn)變?yōu)?“ 企業(yè)家 ” ， 關(guān)注產(chǎn)品的應(yīng)用性和客戶的需求；同時市場意識要灌輸?shù)疆a(chǎn)品設(shè)計的開始階段 ， 而不是在定位于 “ 救火隊(duì) ” ， 目前研發(fā)部門被動性地根據(jù)客戶的需要改進(jìn)產(chǎn)品的某些性能 ，技術(shù)力量要向市場部門傾斜 ， 公司必須建立多層次的技術(shù)支持系統(tǒng)： 市場一線隊(duì)伍要有自己獨(dú)立的技術(shù)人員 ， 初步解決一線的技術(shù)問題； 可以考慮研發(fā)部門部分人員暫時性進(jìn)入市場 ， 為市場提供最深層次的技術(shù)支持 。 使得業(yè)務(wù)流程中的市場和客戶需求能夠得到及時的反映 。 板快內(nèi)的思考 —— 市場平臺 地區(qū)市場平臺屬于郵科院所有 ， 院市場管理部門在地區(qū)的代表出任地區(qū)市場平臺負(fù)責(zé)人： – 負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐氖袌銎脚_的行政事務(wù) （ 比如處理稅務(wù)和當(dāng)?shù)卣P(guān)系等等 ） ， 統(tǒng)一對外宣傳活動； – 整個平臺內(nèi)部共享客戶資源 、 品牌資源等等 ， 發(fā)揮整體性優(yōu)勢 ， 加強(qiáng)協(xié)作； – 在出現(xiàn)幾家子公司爭奪客戶資源時 ， 如果情況緊急 （ 時間不允許 ） ， 地區(qū)市場平臺的負(fù)責(zé)人有權(quán)對該地區(qū)的客戶資源進(jìn)行調(diào)配 ， 以保證郵科院整體利益的最大化； – 對各個子公司的市場平臺運(yùn)用情況進(jìn)行分析 ， 匯報總部市場管理部門； 子公司地區(qū)市場部門負(fù)責(zé)各自的市場業(yè)務(wù) ， 加強(qiáng)專業(yè)化分工 ， 同時對各自的市場責(zé)任全面負(fù)責(zé)； 板快內(nèi)的思考 —— 市場平臺 烽火的平臺收到郵科院層面的實(shí)現(xiàn)方式：烽火通信作為一個上市公司 ， 與集團(tuán) 、 兄弟公司的關(guān)系必須謹(jǐn)慎處理； 市場平臺的行政負(fù)責(zé)人要有很高的協(xié)調(diào)能力 ， 對內(nèi)整合各子公司的利益分割 ， 對外能夠代表郵科院處理當(dāng)?shù)匦姓乱?， 宣傳郵科院的整體性品牌； 在客戶資源緊張的情況下 ， 市場平臺負(fù)責(zé)人將統(tǒng)一協(xié)調(diào) ，如何劃分平臺負(fù)責(zé)人與各子公司地區(qū)市場負(fù)責(zé)人的權(quán)限是平臺建設(shè)的關(guān)鍵 。 在現(xiàn)在我們發(fā)人員缺少 、 技術(shù)力量下降的背景下 ， 應(yīng)該優(yōu)先市場競爭急需的科項(xiàng)目；齊博士課題組 ， 解決了市場問題和國家課題之間的矛盾 ，可以作為一個成功的案例來分析； 研發(fā)整合的關(guān)鍵 通信設(shè)備提供商的關(guān)鍵在于研發(fā)和市場的順利轉(zhuǎn)化 ， 這一轉(zhuǎn)化在于有效的生產(chǎn)體系； 生產(chǎn)領(lǐng)域定位為合格的制造工廠 ， 成功地將技術(shù)轉(zhuǎn)化為合格的產(chǎn)品； 目前郵科院在生產(chǎn)上出現(xiàn)的問題在于產(chǎn)能的不足 ， 郵科院已經(jīng)規(guī)劃建立統(tǒng)一的生產(chǎn)平臺 ， 一共建 10萬平方米的廠房 ， 6萬平方米給烽火 ， 2萬平方米給器件 ， 2萬平方米給光訊； 生產(chǎn)的穩(wěn)定性不夠 ， 工藝流程不成熟 ， 同時生產(chǎn)管理上存在一些問題 ， 比如生產(chǎn)流程沒有統(tǒng)一的調(diào)度人 ， 沒有人對整個生產(chǎn)流程現(xiàn)場具體負(fù)責(zé)； （二）板快內(nèi)的思考 —— 生產(chǎn) 板快內(nèi)的思考 —— 生產(chǎn)體系 平臺的行政后勤屬于郵科院總部職能 ， 子公司的生產(chǎn)基地直接歸屬子公司管理 ，便于子公司的獨(dú)立核算 ， 保持子公司生產(chǎn)的自主權(quán)；子公司使用生產(chǎn)平臺必須交納一定的費(fèi)用； 對生產(chǎn)平臺的行政負(fù)責(zé)人的協(xié)調(diào)能力提出了很高的要求 ，需要提高行政平臺負(fù)責(zé)人 、 各子公司生產(chǎn)基地負(fù)責(zé)人的職業(yè)化水平和團(tuán)隊(duì)精神； 整個平臺的生產(chǎn)作業(yè)管理水平要求較高 ， 整個生產(chǎn)內(nèi)部必須合理布局 ， 比如空間布置 、 動力配置等等 ， 以保證各個子公司的效率和整個平臺的成本優(yōu)勢； 存在的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險 ， 我們原來產(chǎn)能不足 ， 一下子增加產(chǎn)能 ，如果通信行業(yè)出現(xiàn)萎縮 ， 或者郵科院的市場分額出現(xiàn)下降 ， 我們將面臨產(chǎn)能過剩的情況 ， 出現(xiàn)不良資產(chǎn)積 ， 壓本來就不寬裕的資金； 生產(chǎn)平臺整合的關(guān)鍵 郵科院現(xiàn)在只有烽火通信有銷售和服務(wù)平臺 ， 其他公司表面沒有銷售和服務(wù)平臺 ， 其他子公司利用平臺時 ， 要收取一定費(fèi)用； 烽火通信的上市面臨公眾和法律更嚴(yán)格的監(jiān)督 ， 尤其是烽火通信與母公司 、 兄弟公司的關(guān)聯(lián)情況 ， 市場平臺的共用會產(chǎn)生公眾信息的誤解； 子公司在使用烽火通信的市場平臺時 ， 內(nèi)部協(xié)調(diào)不暢 ，（ 比如器件公司需要多次與烽火通信進(jìn)行談判 ， 確定烽火平臺推廣自己的產(chǎn)品 ） ， 從利益導(dǎo)向看 ， 烽火通信平臺不愿意全力銷售其他子公司的產(chǎn)品 ， 嚴(yán)重影響了其他公司的發(fā)展； 部分公司的目標(biāo)客戶和市場渠道與烽火通信公司不同 ，甚至是烽火通信的競爭對手 ， 不能有效利用烽火通信的平臺 ， 比如光訊和器件；在烽火內(nèi)部也存在這種情況 ，比如光纖的客戶是光纜 ， 也是我們的競爭對手 。 板快內(nèi)的思考 —— 研發(fā) 子公司的技術(shù)委員會 ， 是子公司經(jīng)營層的一個管理實(shí)體 ，承擔(dān)子公司的技術(shù)研發(fā)責(zé)任 ， 對事業(yè)部的研發(fā)項(xiàng)目 、 資金和人員等等進(jìn)行規(guī)劃管理 ， 委員會不存在具體的研發(fā)力量； 事業(yè)部的研發(fā)中心 ， 存在具體的研發(fā)力量 ， 承擔(dān)事業(yè)部的技術(shù)責(zé)任；一般是應(yīng)用性的開發(fā) ， 產(chǎn)品性能的提升和改進(jìn) ， 更多地考慮市場和客戶的直接需要；研發(fā)方向要向中試 、 生產(chǎn) 、 市場服務(wù)延伸 ， 對產(chǎn)品的整個流程中的技術(shù)問題負(fù)責(zé) 。 職能部門在權(quán)限和決策中的重新定位 在以后的知識型企業(yè)中 ， 權(quán)力的來源會多樣化 ， 從而解決原來的單一權(quán)力爭奪的局面； 未來組織權(quán)力主要來源于兩個方向： – 組織的正式行政權(quán)力 ， 通過組織的職位和層級來傳遞和體現(xiàn) ，通常是上一級的責(zé)任委托 ， 郵科院與子公司目前所關(guān)心的權(quán)限問題； – 在郵科院這樣的知識型企業(yè)中 ， 信息 、 知識成為組織競爭的關(guān)鍵 ， 誰擁有知識和信息將在組織內(nèi)部獲得較高的非正式權(quán)威 ， 郵科院應(yīng)該建立相應(yīng)的機(jī)制來將這種非正式的權(quán)威浮現(xiàn)為正式的權(quán)力 ，參與決策； 權(quán)力來源的多樣化 板塊內(nèi)部的思考 流程的打通 職能部門的支持 二、再造價值鏈條 出現(xiàn)了郵科院與子公司研發(fā)板塊的管理不順； 比如 ， 光傳輸是我們的最主導(dǎo)的產(chǎn)品 ， 在 3年前我們還處于領(lǐng)先地位 ， 但今天已經(jīng)下滑 ， 問題主要出在我們的管理上 ， 院總部對下屬公司的控制力度不夠 ， 院的決議 、 政策和下達(dá)的任務(wù)得不到有力地貫徹執(zhí)行 ， 特別是院總部在從宏觀層面上看到了市場技術(shù)的需求時 ， 郵科院層面沒有具體的研發(fā)力量 ， 必須指導(dǎo)子公司的研發(fā)方向 ，卻得不到公司的執(zhí)行和重視 ， 主要在于子公司的利益導(dǎo)向很直接明確 ， 同時也由于研發(fā)人員流失 ， 沒有能力開展前瞻性的預(yù)研工作； （一）郵科院研發(fā)管理體系存在的問題 板快內(nèi)的思考 —— 研發(fā) 集團(tuán)戰(zhàn)略委員會：關(guān)注集團(tuán)的技術(shù)領(lǐng)域 ， 提出集團(tuán)的技術(shù)發(fā)展方向 ，并指導(dǎo)各個子公司的研發(fā)布局 ， 指令中央研究院進(jìn)行前瞻性的 、 基礎(chǔ)性的研究；在對子公司研發(fā)控制和管理上 ， 可以通過子公司董事會的委托集團(tuán)戰(zhàn)略委員會承擔(dān)起內(nèi)部的專業(yè)委員會的角色 ， 加大對子公司研發(fā)的管理力度； 中央研究院：在集團(tuán)戰(zhàn)略委員會的領(lǐng)導(dǎo)下 ， 對子公司不愿承擔(dān)的基礎(chǔ)技術(shù)進(jìn)行預(yù)研；與子公司和事業(yè)部的技術(shù)是一個內(nèi)部市場的關(guān)系 ，中央研究院可以接受子公司或事業(yè)部的委托進(jìn)行研發(fā) ， 同時 ,中央研究院也可以承擔(dān)子公司新產(chǎn)品預(yù)研的功能 。 權(quán)力與管理效率 總部職能部門權(quán)力性質(zhì)的改變 – 原來科研院所的總部職能部門的權(quán)力是高層將部分決策權(quán)下放 ， 屬于 “ 分權(quán) ” ；改制以后 ， 總部職能部門的權(quán)力沒有隨著大環(huán)境的改變而變化 ， 部分喪失了權(quán)力基礎(chǔ) ， 似乎 “ 名不正 ， 言不順 ” ； – 我們認(rèn)為總部職能部門的權(quán)力在新的體制下來源高層 、 子公司董事會的授予和委托 ， 屬于 “ 授權(quán) ” 性質(zhì) ， 才能更好地于子公司對接； – 職能部門要發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢 ， 做 “ 專家 ” ， 除了正確定位和理順權(quán)力結(jié)構(gòu)外 ， 更重要的職位開放和任職資格體系的建立 ， 進(jìn)行人事激活與人事置換 ， 引進(jìn)專業(yè)化 、 職業(yè)化管理者 。 郵科院最終的格局 （四）理順權(quán)力體系 權(quán)力分布格局 權(quán)力來源的多樣化 郵科院的權(quán)限 ， 尤其是集團(tuán)對子公司的管理權(quán)限上： 與競爭對手相比 ， 我們的采樣為大唐 ， 略低于大唐 ， 可能由于歷史的原因； 略低于轉(zhuǎn)型的國企平均水平 ， 處于中下； 郵科院與先進(jìn)民企 ， 比如華為 ， 有較大差距 ， 有一定的體制原因 。 幾家公司在體制上差異較大 ， 比如光訊是有限責(zé)任公司 ， 而且實(shí)行了員工持股 ， 而烽火通信是股份公司 ， 已經(jīng)上市 ， 產(chǎn)權(quán)和管理體制上有一定問題； 員工思想接受問題 ， 原來的公司變?yōu)榉榛鹜ㄐ诺囊粋€事業(yè)部 ， 尤其是領(lǐng)導(dǎo)層不能很快地接受這一角色的轉(zhuǎn)變 。 國際、國內(nèi)案例 外部客戶希望受到一攬子的服務(wù) ， 減少交易和協(xié)調(diào)的次數(shù) ， 比如光傳輸整體解決方案 ， 便于產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)之間的銜接 ， 比如 CISCO的整體性產(chǎn)品線； 郵科院在光傳輸領(lǐng)域內(nèi)上游存在著大量的技術(shù)共享和生產(chǎn)協(xié)作 ， 面對的客戶基本同一 ， 基本上是電信運(yùn)營商 ， 可以共享大部分渠道； 從通信領(lǐng)域看 ， 有效地整合幾大領(lǐng)域 （ 系統(tǒng) 、 光纜和光纖 、 接入網(wǎng) 、器件等等 ， 甚至以后的電源部分 ） ， 打通產(chǎn)業(yè)價值鏈的上游 ， 形成全面優(yōu)勢是競爭的關(guān)鍵 ， 采用密集化戰(zhàn)略 ， 在光通訊領(lǐng)域提供全線產(chǎn)品 ，作為烽火通信集中資源獲得生存和發(fā)展的起飛火箭； 通信市場的激烈競爭使得單獨(dú)依靠單個產(chǎn)品競爭取勝的格局難以維系 。 – 每個事業(yè)部均打通了研發(fā) 、 生產(chǎn) 、 銷售 ， 在管理上有相對獨(dú)立的權(quán)力 ， 對所授予的資產(chǎn)經(jīng)營獨(dú)立核算 ， 負(fù)有完全的責(zé)任 。 我們提出事業(yè)部與公司制選擇和判別的標(biāo)準(zhǔn)： – 是否存在統(tǒng)一的市場渠道和客戶群體 – 是否存在統(tǒng)一的上游技術(shù) ， 包括研發(fā)和生產(chǎn)工程技術(shù) – 事業(yè)內(nèi)部的亞文化 、 管理氛圍能否很好地融合 – 該問題的關(guān)鍵在于跳出組織 ， 由外部客戶來決定 ， 也就是第一個標(biāo)準(zhǔn) 。 原有布局的劣勢 作為一個集團(tuán) ， 我們對于內(nèi)部事業(yè)進(jìn)行整合的原則：資源共享與專業(yè)差異的平衡 ， 獲得分工和協(xié)作的優(yōu)勢 。 郵科院未來管理體制的框架 集團(tuán)公司對子公司的監(jiān)控以不影響子公司活力及正常的經(jīng)營活動 ， 保證集團(tuán)作為大股東的所有者權(quán)益為原則； 控制方式包括： – 股權(quán)控制 ， 集團(tuán)公司作為出資人 ， 以資本紐帶 ， 行使公司法規(guī)定的大股東權(quán)力 ， 包括管理監(jiān)督權(quán) 、 利益分配權(quán) 、 股份處分權(quán)等； – 財務(wù)控制 ， 集團(tuán)公司按 “ 大財務(wù) ” 理念對子公司的投資規(guī)模和方向 、 資產(chǎn)結(jié)構(gòu) 、 資產(chǎn)運(yùn)營的安全性 、 成本利潤 、 等實(shí)施監(jiān)督 、 指導(dǎo)； – 人事控制 ， 集團(tuán)公司向子公司派出董事或監(jiān)事作為產(chǎn)權(quán)代表 ， 同時透過子公司董事會掌握子公司經(jīng)營層的任免權(quán)； – 制度控制 ， 按照國際慣例 ， 子公司要定期向集團(tuán)報告運(yùn)營情況 ，實(shí)施子公司運(yùn)營情況的評估以及子公司領(lǐng)導(dǎo)層考核的制度 ， 監(jiān)督審計制度等； – 信息控制 ， 集團(tuán)公司依賴經(jīng)營領(lǐng)域前沿的專注 ， 憑借內(nèi)部管理信息的動態(tài)掌握情況 ， 比如子公司的運(yùn)行情況 ， 及時發(fā)現(xiàn)問題 ， 作出反應(yīng) 。 集團(tuán)公司職能部門定位于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的決策支持系統(tǒng)和領(lǐng)域內(nèi)的專家；與下屬子公司發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系 ， 一般要經(jīng)過子公司董事會或監(jiān)事會委托 ， 在郵科院由于領(lǐng)導(dǎo)與子公司董事基本重疊 ， 要委托法律文件的具備 ， 有條件的可以引入外部董事或優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu) 、董事會構(gòu)成； – 集團(tuán)公司和子公司之間的授權(quán)關(guān)系嚴(yán)格按 《 公司法 》 規(guī)范確定 。 – 集團(tuán)公司對于具有法人資格的子公司的獨(dú)立經(jīng)營地位和獨(dú)特經(jīng)營個性 ， 給予充分的尊重 ， 保障子公司對其法人資產(chǎn)擁有支配權(quán) 、 處分權(quán)和一定的收益權(quán) 。 經(jīng)營型控股公司 長虹 – 所有權(quán)結(jié)構(gòu)：長虹集團(tuán)擁有長虹電器股份 %的股權(quán) ，其他股東單個持有不超過 1%； – 治理結(jié)構(gòu)： 14名董事中 ， 有 13名是公司的中高層管理者 ，外部董事為代表政府利益的官員 ， 董事會內(nèi)部沒有任何專業(yè)委員會； – 管理體系：集團(tuán)與上市股份公司 （ 長虹電器股份有限公司 ） 的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)過整合 ， 基本上合二為一 ， 統(tǒng)一行使職權(quán) ，比如財務(wù)和人力資源 ，