【正文】 公司案例經(jīng)營型控股公司案例 中技案例中技案例 .... 中技貿(mào)易與中技其他子公司處于同等地位， 相當(dāng)于一個業(yè)務(wù)處室進(jìn)行運作； 中技貿(mào)易與中技其他子公司處于同等地位，相當(dāng)于一個業(yè)務(wù)處室進(jìn)行運作； .... 在管理權(quán)限上，中技貿(mào)易自主權(quán)很小，沒有獨立的業(yè)務(wù)、人事和財務(wù)等權(quán)限，由在管理權(quán)限上，中技貿(mào)易自主權(quán)很小，沒有獨立的業(yè)務(wù)、人事和財務(wù)等權(quán)限，由 中技總公司（集團(tuán)）職能部門統(tǒng)一歸口管理； 中技總公司（集團(tuán)）職能部門統(tǒng)一歸口管理； .... 中技貿(mào)易的董事會人員幾乎是全是中技高級管理人員； 中技貿(mào)易的董事會人員幾乎是全是中技高級管理人員； ）經(jīng)營控股型與郵科院經(jīng)營控股型與郵科院 .... 郵科院原來的 管理體制近于經(jīng)營控股型，轉(zhuǎn)制以后子公司的權(quán)限有所擴(kuò)大； 郵科院原來的管理體制近于經(jīng)營控股型，轉(zhuǎn)制以后子公司的權(quán)限有所擴(kuò)大； .... 課題組認(rèn)為經(jīng)營控股型不適合郵科院的實際情況和未來的發(fā)展； 課題組認(rèn)為經(jīng)營控股型不適合郵科院的實際情況和未來的發(fā)展； – 郵科院子公司實際已經(jīng)享有相當(dāng)?shù)淖灾餍?，如果大幅度回收?quán)力，將會遭到郵科院子公司實際已經(jīng)享有相當(dāng)?shù)淖灾餍?，如果大幅度回收?quán)力，將會遭到 權(quán)力剛性的反彈，子公司領(lǐng)導(dǎo)會失去原有的權(quán)力剛性的反彈，子公司領(lǐng)導(dǎo)會失去原有的創(chuàng)業(yè)積極性和活力創(chuàng)業(yè)積極性和活力； – 通 信行業(yè)要求技術(shù)的創(chuàng)新和組織反應(yīng)的快速，在管理體系上要求決策重心的通信行業(yè)要求技術(shù)的創(chuàng)新和組織反應(yīng)的快速，在管理體系上要求決策重心的 降低，權(quán)力的有效授予； 降低，權(quán)力的有效授予； – 經(jīng)營控股型不利于公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，而治理結(jié)構(gòu)將成為未來企業(yè)成功的經(jīng)營控股型不利于公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，而治理結(jié)構(gòu)將成為未來企業(yè)成功的 關(guān)鍵之一； 關(guān)鍵之一； 郵科院未來的方向、郵科院未來的方向 .... 接合郵科院內(nèi)生文化的管理控股型接合郵科院內(nèi)生文化的管理控股型 – 共享郵科院的整體優(yōu)勢資源； 共享郵科院的整體優(yōu)勢 資源； – 合理規(guī)劃郵科院的戰(zhàn)略發(fā)展方向； 合理規(guī)劃郵科院的戰(zhàn)略發(fā)展方向； – 子公司保持對相關(guān)市場的專注，將獲得強大的專業(yè)優(yōu)勢； 子公司保持對相關(guān)市場的專注，將獲得強大的專業(yè)優(yōu)勢； – 保持子公司的經(jīng)營自主性，獲得對市場反應(yīng)的靈敏性，迅速體現(xiàn)客戶的需保持子公司的經(jīng)營自主性，獲得對市場反應(yīng)的靈敏性，迅速體現(xiàn)客戶的需 求； 求； 郵科院未來管理體制的框架郵科院未來管理體制的框架 .... 集團(tuán)公司根據(jù)資本經(jīng)營和實業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì)定位，具有財務(wù)投資和產(chǎn)業(yè)統(tǒng)籌的雙重角色，主要行使投資集團(tuán)公司根據(jù)資本 經(jīng)營和實業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì)定位，具有財務(wù)投資和產(chǎn)業(yè)統(tǒng)籌的雙重角色，主要行使投資 決策、資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、重大人事、資金資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略管理等職能； 決策、資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、重大人事、資金資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略管理等職能； .... 集團(tuán)公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依據(jù)，確定與各類子公司間的管理深度和分權(quán)方式，必須將上市股份公司，烽火通信，與集團(tuán)公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依據(jù)，確定與各類子公司間的管理深度和分權(quán)方式，必須將上市股份公司，烽火通信，與 有限責(zé)任公司區(qū)別。 經(jīng)營型控股公司案例經(jīng)營型控股公司案例 .... 長虹長虹 – 所有權(quán)結(jié)構(gòu)：長虹集團(tuán)擁有長虹電器股份所有權(quán)結(jié)構(gòu)：長虹集團(tuán)擁有長虹電器股份 % %的股權(quán)，其他股東單個的股權(quán)，其他股東單個 持有不超過持有不超過 1% 1%； – 治理結(jié)構(gòu)： 治理結(jié)構(gòu)： 14 14名董事中，有名董事中，有 13 13名是公司的中高層管理者，外部董事為代名是公司的中高層管理者，外部董事為代 表政府利益的官員，董事會內(nèi)部沒有任何專業(yè)委員會； 表政府利益的官員，董事會內(nèi)部沒有任何專業(yè)委員會； – 管理體系：集團(tuán)與上市股份公司（長虹電器股份有限公司）的組織結(jié)構(gòu)管理體系：集團(tuán)與上市股份公司（長虹電器股份有限公司）的組織結(jié)構(gòu) 經(jīng)過整合，基本上合二為一，統(tǒng)一行使職權(quán)，比如財務(wù)和人力資源，集經(jīng)過整合，基本上合二為一，統(tǒng)一行使職權(quán)，比如財務(wù)和人力資源，集 團(tuán)就直接控制股份公司。 經(jīng)營型控股公司、經(jīng)營型控股公司 .... 經(jīng)營型控股公司：區(qū)別于管理型控股公司，經(jīng)營型控股公司的特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投經(jīng)營型控股公司：區(qū)別于管理型控股公司，經(jīng)營型控股公司的特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投 資決策、資本經(jīng)營等集團(tuán)統(tǒng)一的活動，自身又直接從事生 產(chǎn)經(jīng)營活動； 資決策、資本經(jīng)營等集團(tuán)統(tǒng)一的活動，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動； .... 圍繞主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)按產(chǎn)品類別、行業(yè)、地區(qū)投資設(shè)立若干子公司和關(guān)聯(lián)公司，集團(tuán)公司追求的目圍繞主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)按產(chǎn)品類別、行業(yè)、地區(qū)投資設(shè)立若干子公司和關(guān)聯(lián)公司，集團(tuán)公司追求的目 標(biāo)亦是雙重目標(biāo)即標(biāo)亦是雙重目標(biāo)即“資本增值目標(biāo)資本增值目標(biāo)”和“主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展”（常以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的市場份額來表示）； （常以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的市場份額來表示）； .... 目前國內(nèi)不少集團(tuán)與上市公司的關(guān)系為經(jīng)營控股型，比如長虹集團(tuán)與長虹電器股份有限公目前國內(nèi) 不少集團(tuán)與上市公司的關(guān)系為經(jīng)營控股型，比如長虹集團(tuán)與長虹電器股份有限公 司，中技總公司和中技貿(mào)易。 .... 郵科院未來的發(fā)展方向可以在管理控股型在基礎(chǔ)上結(jié)合實際情況修訂，形成符合郵科院未來的發(fā)展方向可以在管理控股型在基礎(chǔ)上結(jié)合實際情況修訂，形成符合 郵科院的管理體制。 集團(tuán)對子公司的控制程度 金融控股型管理控股型經(jīng)營控股型 管理 型控股公司、管理型控股公司 .... 管理型控股公司： 管理型控股公司： – 典型代表華僑城集團(tuán)公司，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，家電、旅游等等， 典型代表華僑城集團(tuán)公司，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，家電、旅游等等， 兼有資本經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì)，所追求的目標(biāo)是兼有資本經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì)，所追求的目標(biāo)是“資本資本 增值增值”和“多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展”的雙重目標(biāo)、集團(tuán)公司主要行使戰(zhàn)略決策、的雙重目標(biāo)、集團(tuán)公司主要行使戰(zhàn)略決策、 資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營資本經(jīng)營、子公 司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營 活動。 .... 從郵科院的既有成功歷史和未來發(fā)展的方向而言，金融型控股公司不適用于未來的郵科院，因為郵科院有著明確的從郵科院的既有成功歷史和未來發(fā)展的方向而言，金融型 控股公司不適用于未來的郵科院，因為郵科院有著明確的 業(yè)務(wù)發(fā)展和整體共享的核心優(yōu)勢，而且承擔(dān)著國有資產(chǎn)的具體經(jīng)營職能，其股權(quán)相對穩(wěn)定，也沒有金融控股型公司業(yè)務(wù)發(fā)展和整體共享的核心優(yōu)勢，而且承擔(dān)著國有資產(chǎn)的具體經(jīng)營職能，其股權(quán)相對穩(wěn)定，也沒有金融控股型公司 需要的大量現(xiàn)金流（目前郵科院資金處于一般狀況，僅烽火的原材料、庫存和應(yīng)收帳款，就達(dá)十幾個億）。 郵科院與子公司的管理體制、郵科院與子公司的管理體制 .... 就集團(tuán)與子公司的控制關(guān)系一般有三種基本結(jié)構(gòu)，我們根據(jù)郵科院的具體情況，逐一探討； 就集團(tuán)與子公司的控制關(guān)系一般有三種基本結(jié)構(gòu)，我們根據(jù)郵科院的具體情況，逐一探討； .... 金融型控股公司：典型 代表是基金型控股公司，比如德隆集團(tuán)，沒有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，所投資的子公司之間通常沒金融型控股公司：典型代表是基金型控股公司，比如德隆集團(tuán)，沒有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，所投資的子公司之間通常沒 有確定的產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營上的關(guān)聯(lián)性，以追求資本增值為唯一目標(biāo)，其投資股權(quán)流動性很高。承擔(dān)郵科院對社會和地方社區(qū)的責(zé)任和義務(wù)。 （一）、郵科院未來的定位（一 ）、郵科院未來的定位 中央企業(yè)工委 武漢郵電科學(xué)院 武漢烽火科技集團(tuán) 政府利益的體現(xiàn) 代表政府進(jìn)行資產(chǎn)的宏觀管理 企業(yè)化產(chǎn)品發(fā)展和資產(chǎn)運作平臺 郵科院與烽火科技集團(tuán)在組織形式在可以是“兩塊牌子，一套人馬”，在國有企 業(yè)中，這樣的體例很多，可以繞過一定的政策障礙，又便于統(tǒng)一的組織和領(lǐng)導(dǎo)， 比如國華電力與中電國華股份公司的組織體例。 速度與規(guī)模速度與規(guī)模 .... 通信設(shè)備提供商領(lǐng)域發(fā)展的特征：沒有國界的全球市場，追求規(guī)模效應(yīng)，只有通信設(shè)備提供商領(lǐng)域發(fā)展的特征：沒有國界的全球市場，追求規(guī)模效應(yīng)，只有“大”和“快” 才有才有“強”，才能在劇烈變動的行業(yè)中成長和規(guī)避風(fēng)險； ，才能在劇烈變動的行業(yè)中成長和規(guī)避風(fēng)險； .... 目前我們的規(guī)模與主要競爭對手相比，比如華為，是弱小的，處于劣勢，我們需要高于對手目前我們的規(guī)模與主要競 爭對手相比，比如華為，是弱小的，處于劣勢，我們需要高于對手 的成長速度來抗拒對手相對強大的規(guī)模； 的成長速度來抗拒對手相對強大的規(guī)模； .... 我們對客戶、供應(yīng)商的談判力量來自于我們的規(guī)模和速度； 我們對客戶、供應(yīng)商的談判力量來自于我們的規(guī)模和速度； 馬太效應(yīng)馬太效應(yīng) .... 一個企業(yè)的產(chǎn)品市場地位與人才市場和資本市場的地位是息息相關(guān)的，三者的互動一個企業(yè)的產(chǎn)品市場地位與人才市場和資本市場的地位是息息相關(guān)的，三者的互動 才能支撐企業(yè)的持續(xù)成長； 才能支撐企業(yè)的持續(xù)成長； 產(chǎn)品市場 資本市場 人才 市場 馬太效應(yīng)馬太效應(yīng) .... 我們只有具備足夠高的產(chǎn)業(yè)增長速度，才能獲得市場分額和競爭優(yōu)勢，才能為新員工提供足我們只有具備足夠高的產(chǎn)業(yè)增長速度，才能獲得市場分額和競爭優(yōu)勢，才能為新員工提供足 夠的事業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和空間，從而在人才市場上吸引更多、更優(yōu)秀的人才，在資本市場上獲夠的事業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和空間，從而在人才市場上吸引更多、更優(yōu)秀的人才，在資本市場上獲 得外部資本的追逐； 得外部資本的追逐； .... 反而言之，人才市場和資本市場的優(yōu)勢會加速企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度，形成足夠的規(guī)模； 反而言之，人才市場和 資本市場的優(yōu)勢會加速企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度，形成足夠的規(guī)模； .... 三者的互動形成了遞增的馬太效應(yīng)，出現(xiàn)管理學(xué)中的結(jié)果發(fā)大現(xiàn)象，今天的高速意味著明天三者的互動形成了遞增的馬太效應(yīng)，出現(xiàn)管理學(xué)中的結(jié)果發(fā)大現(xiàn)象，今天的高速意味著明天 的更高速和累積規(guī)模，現(xiàn)在的保守帶來的是將來的業(yè)務(wù)萎縮的更高速和累積規(guī)模，現(xiàn)在的保守帶來的是將來的業(yè)務(wù)萎縮； （三）、突破口（三）、突破口 .... 我們必須集中郵科院的資源，從重點突破，抓住關(guān)鍵成功要素，獲得二次創(chuàng)業(yè)的我們必須集中郵科院的資源，從重點突破，抓住關(guān)鍵成功要素，獲 得二次創(chuàng)業(yè)的 成功； 成功； .... 根據(jù)和君研究，結(jié)合郵科院內(nèi)在的管理環(huán)境，我們認(rèn)為郵科院目前的問題可以在根據(jù)和君研究，結(jié)合郵科院內(nèi)在的管理環(huán)境，我們認(rèn)為郵科院目前的問題可以在 組織和人力資源上得到歸因，同樣未來發(fā)展的可以在此獲得突破口，帶動郵科院組織和人力資源上得到歸因，同樣未來發(fā)展的可以在此獲得突破口，帶動郵科院 的再次騰飛； 的再次騰飛； 第四部分第四部分組織構(gòu)想組織構(gòu)想 .... 重建組織架構(gòu)重建組織架構(gòu) .... 再造價值鏈條再造價值鏈條 .... 流程的打通流程的打通 一、重建組織 架構(gòu)一、重建組織架構(gòu) .... 調(diào)整組織體制調(diào)整組織體制 – 縱向的組織重構(gòu)縱向的組織重構(gòu) – 子公司業(yè)務(wù)整合子公司業(yè)務(wù)整合 .... 理順權(quán)力和決策體系理順權(quán)力和決策體系 我們的構(gòu)想我們的構(gòu)想 根據(jù)訪談、統(tǒng)計調(diào)查的結(jié)果和我們對其他根據(jù)訪談、統(tǒng)計調(diào)查的結(jié)果和我們對其他 企業(yè)研究的成果，尤其是競爭對手、相類似企業(yè)研究的成果，尤其是競爭對手、相類似 的企業(yè)的成功經(jīng)驗提取，課題組提出如下的的企業(yè)的成功經(jīng)驗提取，課題組提出如下的 初始方向，供郵科院研究。 危機意識 郵科院轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)國企先進(jìn)民企成長民企競爭對手 （二）、二次創(chuàng)業(yè)的思路（二）、二次創(chuàng)業(yè)的思路 .... 郵科院進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)以后，我們一直在對郵科院未來發(fā)展的思路進(jìn)行探討，出現(xiàn)郵科院進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)以后，我們一直在對郵科院未來發(fā)展的思路進(jìn)行探討，出現(xiàn) 了兩種發(fā)展思路的碰撞； 了兩種發(fā)展思路的碰撞； .... 發(fā)展的思路，主張高速的膨脹和發(fā)展，追求銷售額和市場占有的跳躍式增長； 發(fā)展的思路，主張高速的膨脹和發(fā)展，追求銷售額和市場占有的跳躍式增長； .... 鞏固的方向，每年擁有一定的利潤額度保證郵科院的正常運轉(zhuǎn)，降低高速成長帶鞏固的方向，每年擁有一定的利潤額度保證郵科院的正常運轉(zhuǎn)，降低高速成長帶 來的市場風(fēng)險 、技術(shù)風(fēng)險和管理風(fēng)險等等，保證郵科院的穩(wěn)步前進(jìn)。結(jié)構(gòu)處于磨合過程之中。爭的需要。經(jīng)濟(jì)時代高速變化、高速競爭性的環(huán)境。驗，缺乏理性權(quán)威。的現(xiàn)象同時存在。織的戰(zhàn)略目標(biāo)，壓力傳遞和激勵回報不相稱。一些影響價 值創(chuàng)造的事。有分、不徹底，管理方式上有傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)的痕跡。手的競爭能力將有很大提 高。在中國加入的整體競爭能力。 總部對下“父愛主父愛主 義”，下面對上，下面對上“跑部錢進(jìn)跑部錢進(jìn)”。企業(yè)組織上出現(xiàn)“老化老化”現(xiàn)象。經(jīng)營忙于日常事務(wù) 和相互協(xié)調(diào)，戰(zhàn)略管理功能缺 失。經(jīng)營重心上移，加之公司各管理層級之間、各職 能機構(gòu)之間責(zé)任不清晰，出現(xiàn)應(yīng)變速度慢、決策效率低能機構(gòu)之間責(zé)任不清晰，出現(xiàn)應(yīng)變速度慢、決策效率低 現(xiàn)象。