【正文】 盡管采取的是老式體制，效率不高。10是否存在能夠最大限度發(fā)揮管理者個(gè)人潛力的管理體系？不存在最大限度發(fā)揮管理者潛能的機(jī)制，因?yàn)槔婧蜋?quán)力分配不很和理。這種監(jiān)控體系缺乏效率。原有的監(jiān)控體系主要是行政性質(zhì)的，現(xiàn)在沒有建立一套經(jīng)濟(jì)的監(jiān)控體系來取代和填補(bǔ)舊有的監(jiān)控體系。因此，很多有關(guān)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人動(dòng)力體系的問題得不到挖掘和改進(jìn)。7是否存在和適的發(fā)現(xiàn)和修正錯(cuò)誤的系統(tǒng)？郵科院并沒有一套發(fā)現(xiàn)問題和改正問題的機(jī)制。結(jié)果在經(jīng)濟(jì)上和理的事情，在現(xiàn)實(shí)中不一定存在。6是否存在其他動(dòng)力系統(tǒng)？郵科院存在權(quán)力鼓勵(lì)系統(tǒng)，導(dǎo)致企業(yè)的動(dòng)力引導(dǎo)機(jī)制出現(xiàn)多元化。目前影響最大的是不容易將個(gè)人股權(quán)置于企業(yè)之中。4股權(quán)結(jié)構(gòu)是否有利于在資本市場上有效運(yùn)作？郵科院的股權(quán)不利于在資本市場上的運(yùn)作，因?yàn)閲泄蓹?quán)不容易交易和改變。3股權(quán)是否有利于保護(hù)企業(yè)不容易被惡意收購？郵科院的股權(quán)能夠比較好地保護(hù)企業(yè)不備外部企業(yè)惡意收購，因?yàn)楣蓹?quán)不是非常分散在各個(gè)股東之間。2股權(quán)結(jié)構(gòu)中的非國有資產(chǎn)股份的比重是否和適？郵科院企業(yè)體系中的國有股權(quán)太小，平均下來不到10％。結(jié)果在很多大問題上的決策沒有效率。但是這種決策效率因?yàn)閲泄蓹?quán)的特有表達(dá)形式導(dǎo)致的低效率而被部分抵消。下面我們用表格的形式來說明郵科院在GREP方面存在的問題。2．48．小結(jié)。在這點(diǎn)上華為比郵科院要做得好，從而在品牌這個(gè)環(huán)節(jié)上擁有競爭優(yōu)勢。最重要的是郵科院還有一套戰(zhàn)略去用這兩塊品牌增值郵科院的資本價(jià)值、吸引人才和營銷。同時(shí)，郵科院還沒有徹底理清這兩塊品牌的涵義和相互聯(lián)系，也沒有想清楚要如何使用它。這兩個(gè)品牌都很值錢。郵科院這個(gè)品牌主要是學(xué)術(shù)性的，它代表中國的光通訊研究基地和中國光通訊最高研究機(jī)構(gòu)，二是烽火。2．46．郵科院擁有兩個(gè)品牌。原因還是很簡單：體制和觀念。如果郵科院善用金融工具，集聚資本和有效使用資本，郵科院可能在每一個(gè)競爭環(huán)節(jié)（如產(chǎn)品的領(lǐng)先程度、產(chǎn)品線、研發(fā)能力、生產(chǎn)規(guī)模（如光纖廠房、集成器件生產(chǎn)線）、市場拓展能力、客戶服務(wù)、攻關(guān)等方面的競爭力都會(huì)比現(xiàn)在強(qiáng)。但實(shí)際情況正相反．郵科院在集聚和使用資本資源方面做得不好。（注）在郵科院沒有多少人想到要充分利用資本資源來獲取競爭優(yōu)勢，更沒有把這個(gè)因素當(dāng)成戰(zhàn)略來看待。不僅這樣，郵科院也沒有充分使用已有的資金。中興和大唐從上市之后總共從資本市場上分別獲取了50億左右的資金用于發(fā)展。這主要表現(xiàn)在幾個(gè)方面，一是郵科院沒有利用各種金融手段來獲取在科研、生產(chǎn)、市場方面的競爭優(yōu)勢，二是郵科院的內(nèi)部資金運(yùn)作效率非常低。2．45．郵科院在人力資源方面的劣勢成了郵科院競爭劣勢的主要來源。問題在當(dāng)時(shí)郵科院的體制下這些都是不太可能的。其實(shí)，再深究，我們發(fā)現(xiàn)郵科院之所以在人力資源戰(zhàn)略上失誤，主要的原因還在體制以及郵科院領(lǐng)導(dǎo)人自身。從我們調(diào)查的情況看，郵科院今天的人力資源被動(dòng)與5年前郵電部的“零人才增長政策”（注）有關(guān)。這是通訊設(shè)備制造業(yè)的特點(diǎn)。因此在人力資源上也缺乏戰(zhàn)略。首先，是因?yàn)猷]科院長期以來缺乏企業(yè)發(fā)展整體戰(zhàn)略。2．41．從表面上看，人力資源缺乏是因?yàn)槠髽I(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展太快導(dǎo)致的。更為重要的是，文官可以使郵科院的管理的效率更高，比方說專業(yè)的財(cái)務(wù)可能會(huì)導(dǎo)致更好的資金運(yùn)作方案產(chǎn)生，專業(yè)的采購，可能使郵科院每年節(jié)省幾千萬的采購開支，專業(yè)的人力資源經(jīng)理可能會(huì)使郵科院的員工薪酬制度更加和理。經(jīng)營面對的是一個(gè)復(fù)雜的局面。缺少文官的后果是顯而易見的。郵科院的人很有創(chuàng)意，這句話是我想起孔子的學(xué)而優(yōu)則仕。郵科院缺少文官的主要原因是長期以來郵科院比較相信技術(shù)，而沒有意識到除了技術(shù)之外，非技術(shù)的專業(yè)管理人才對企業(yè)的發(fā)展也至關(guān)重要。2．43．郵科院缺少文官。管嚴(yán)了，怕這些人鬧情緒，管松了，很多事情又不和理。這種狀況也導(dǎo)致了郵科院在使用科研人員時(shí)的被動(dòng)局面。要成為骨干，除了工作經(jīng)驗(yàn)之外，還應(yīng)該具備一些特質(zhì)，而集聚一批骨干，必須在一大堆有經(jīng)驗(yàn)的人可供篩選，這里就有一個(gè)基數(shù)和概率問題。研發(fā)人員的缺乏，不僅僅表現(xiàn)在數(shù)量上，還表現(xiàn)在質(zhì)量上的缺乏，隨著老一代科學(xué)家退出研發(fā)領(lǐng)域，郵科院能夠在研發(fā)方面挑大梁的人非常少。2．40．郵科院最缺的人力資源有兩類：一是和格的研發(fā)人員，二是職業(yè)化的中級管理人員。先看看看人力資源。按照我們的劃分方法，資源包括3個(gè)主要的部分，即人力資源、資本資源和無形財(cái)產(chǎn)資源（包括品牌、關(guān)系等等）。但是在其他方面可能就要差一些了，而那些對企業(yè)的拓展是非常關(guān)鍵的指標(biāo)。在業(yè)績記錄方面，任重非可能要超過目前的郵科院領(lǐng)導(dǎo)。這些條件對中國企業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)家的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也是一個(gè)比較好的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。但是江院長在他退休之前的幾年正好是中國通訊設(shè)備產(chǎn)業(yè)發(fā)展最快的幾年，而且他作為一個(gè)企業(yè)家也有很多不足，否則郵科院應(yīng)該發(fā)展得更好。因?yàn)榘芽蒲谐晒麪€在手里的機(jī)構(gòu)應(yīng)該講多的是。但是并不是任何人都可以成為企業(yè)領(lǐng)袖，因?yàn)橐蔀槠髽I(yè)家，必須要有一些特殊的氣質(zhì)，最重要的氣質(zhì)是創(chuàng)新，其次是有很強(qiáng)的戰(zhàn)略眼光。2．33．接下來我們來分析郵科院在企業(yè)家這個(gè)方面有什么問題。不過這些優(yōu)勢如果沒有研發(fā)體制、生產(chǎn)方式和市場能力的改進(jìn)，遲早會(huì)轉(zhuǎn)化成劣勢，至少優(yōu)勢不可能最大限度地變成現(xiàn)實(shí)的競爭力。2．32．郵科院在光器件方面有優(yōu)勢，在光傳輸系統(tǒng)的研究上也還有優(yōu)勢，另外在光纖研發(fā)和生產(chǎn)上有優(yōu)勢。2．31．根據(jù)我們上面的分析，郵科院在產(chǎn)品或服務(wù)這個(gè)大項(xiàng)下的每一個(gè)方面都落后于華為，即在產(chǎn)品的全面性、在產(chǎn)品的研發(fā)能力、在產(chǎn)品的生產(chǎn)方式以及在在產(chǎn)品的銷售力方面都落后與華為。華為的戰(zhàn)略是占領(lǐng)市場。有兩個(gè)指標(biāo)說明郵科院與華為在市場投入上的差異：一是銷售人員數(shù)量，二是銷售辦事處數(shù)量。華為在一開始就把爭奪市場看成是一種戰(zhàn)略，因此投入巨大的資源去得到這個(gè)目標(biāo)。我們有一個(gè)假設(shè)，那就是華為人與郵科院人在銷售上的差別主要是激勵(lì)制度的差別。從表面原因看，是郵科院的銷售人員沒有華為的市場人員那樣有沖勁，沒有華為人的哪種所謂的狼性，但是這種差別是表面的。從95年以來，郵科院不僅在產(chǎn)品線寬度和深度上要落后于華為，導(dǎo)致在總的市場銷售規(guī)模上大大落后于華為，就是在單個(gè)產(chǎn)品的市場占有率上，郵科院也大大落后于華為，如SDH設(shè)備。郵科院的生產(chǎn)管理還是原始的，這就使得郵科院在質(zhì)量、交貨速度、生產(chǎn)成本控制和工藝精度等等環(huán)節(jié)上的競爭力都不如華為。這些都是問題。郵科院在其主要產(chǎn)品SDH系統(tǒng)上就存在不容忽視的質(zhì)量問題。2．27．如果不建立一套超越對手的鼓勵(lì)研發(fā)人員的激勵(lì)機(jī)制，如果不改變郵科院在研發(fā)方面的決策力，我們認(rèn)為郵科院與華為在科研方面的差距會(huì)更大。在這一點(diǎn)上華為要比郵科院做得好的多。目前郵科院對科研人員的激勵(lì)沒有這個(gè)功能。有的研發(fā)人員認(rèn)為外面的公司可能比郵科院的公司要支付得多些（實(shí)際情況可能并非如此）。郵科院在研發(fā)人員的激勵(lì)方面并沒有一套成型的制度，來解決標(biāo)準(zhǔn)問題，也沒有注意內(nèi)部公平性。激勵(lì)涉及到的最主要的兩個(gè)問題是激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)制定和激勵(lì)的公平性問題。令人遺憾的是，與華為相比，郵科院在這兩個(gè)方面都是非常糟糕的。2．25．為什么研發(fā)人員對市場的反應(yīng)有快慢呢？最關(guān)鍵的激勵(lì)制度和組織決策效率的差異。郵科院的主要競爭對手華為一開始采取的就是企業(yè)機(jī)制，在這種機(jī)制中，研究與與市場密切聯(lián)系，同時(shí)內(nèi)部開發(fā)人員對市場反應(yīng)迅速。因此，我們認(rèn)為一個(gè)擁有優(yōu)秀科研能力而在產(chǎn)品的開發(fā)上落后的現(xiàn)象就可以在一個(gè)單位并存。如果一個(gè)組織沒有把市場信息與產(chǎn)品開發(fā)密切地聯(lián)系在一起并鼓勵(lì)開發(fā)人員努力去開發(fā)的功能，那么開發(fā)的落后就是必然的了。因此要把這兩類人放到一起，實(shí)際上需要一種不同于研究院的組織。研究人員注重基礎(chǔ)研究，注重原理，而發(fā)展人員注重把根據(jù)原理來開發(fā)產(chǎn)品。發(fā)展主要指產(chǎn)品開發(fā)。首先我想把“研”和“發(fā)分開來討論可能是有益的。2．24．我們知道郵科院是在中國最早研究光通訊技術(shù)，也研究得的最好。自烽火通訊成立以來，據(jù)說沒有開發(fā)出一個(gè)象樣的產(chǎn)品（注11毛總語）。對科研人員幾乎沒有考核，因此也就沒有適當(dāng)?shù)募?lì)制度。而郵科院很長一段時(shí)間一直是中國最好的研究研究光傳輸技術(shù)的機(jī)構(gòu)。根據(jù)郵科院一些管理人員的看法，科研方面的問題是人才的數(shù)量和質(zhì)量跟不上市場競爭的需要。因此郵科院如果不在高端傳輸上取得突破，其主流產(chǎn)品的競爭力將迅速消失。2．20．在郵科院有限的幾種產(chǎn)品看，有的產(chǎn)品已經(jīng)處于下降通道之中，如低端系統(tǒng)設(shè)備/光懶等等。郵科院的產(chǎn)品數(shù)量要華為少很多。產(chǎn)品郵科院2000年的銷售華為2000年的銷售未來5年的走勢傳輸系統(tǒng)無緣器件有緣器件IP系列無線系列總計(jì)從上表可以看出，這個(gè)企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品是傳輸設(shè)備和光器件。它比較詳細(xì)地列出了郵科院的主要產(chǎn)品的種類/銷售和未來的趨勢。因此它的重要性是不言而諭的。另外還銷售IP設(shè)備和無線設(shè)備。在這種情況下，只有三種解決辦法：一是郵科院下命令說下面公司不能擁有任何人權(quán)和財(cái)權(quán)；二是郵科院把所有的權(quán)力下發(fā)到企業(yè)，讓企業(yè)擁有任何權(quán)力；三是在郵科院和公司之間分權(quán)。以前系統(tǒng)部用10元前要到院里去報(bào)銷，現(xiàn)在烽火有獨(dú)立的財(cái)務(wù)和獨(dú)立的財(cái)源，用10元錢根本不需要到院里去報(bào)銷。如果它想進(jìn)人，可以獨(dú)立行使自己的權(quán)力，因?yàn)樗胸?cái)力支付這個(gè)人的工資?，F(xiàn)在情況不同了。如果院人事部不同意進(jìn)人或者不同意系統(tǒng)部推薦的那個(gè)人，系統(tǒng)部是不能進(jìn)人或進(jìn)他們自己想進(jìn)的人的。作為一個(gè)部門，它沒有獨(dú)立的財(cái)務(wù)，也沒有獨(dú)立的人事部門。．我們以烽火通信公司為例來進(jìn)一步表達(dá)我們的觀點(diǎn)。院長是最高行政長官，“院領(lǐng)導(dǎo)”是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，重大決策首先在院領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議上形成，然后通過它的行政體系執(zhí)行。1．15．郵科院在權(quán)力的行使程序上也存在問題。郵科院院部機(jī)關(guān)應(yīng)該設(shè)立那些部門？每一個(gè)部門應(yīng)該行使哪些職責(zé)？每一個(gè)部門應(yīng)該有哪些職位？部門之間如何聯(lián)系？如何處理郵科院的部門與各公司之間之間的關(guān)系？這些關(guān)鍵問題在郵科院一直沒有解決。結(jié)果出現(xiàn)了上下矛盾或組織沖突。1．12．郵科院的另外一個(gè)權(quán)利問題是在郵科院和各個(gè)公司之間沒有和適的“分權(quán)”。任何一個(gè)重大決策在郵科院都可能演義成一場馬拉松式的“政治運(yùn)作”。同時(shí)因?yàn)樵诼殨r(shí)間很長，任正非也成了“無冕之王”。企業(yè)沒有權(quán)威，這是郵科院在權(quán)利問題上的致命傷。另外國家有關(guān)部門還握有郵科院的重要人事任免權(quán)力和財(cái)產(chǎn)處置權(quán)力。因?yàn)樘厥獾膰畜w制，導(dǎo)致權(quán)力過分分散。跳槽事件到目前還沒有出現(xiàn)，職業(yè)經(jīng)理人也沒有到來。當(dāng)市場出價(jià)一直高于在郵科院的所得時(shí)，經(jīng)理們可能會(huì)到別的什么地方去工作。1．9．郵科院動(dòng)力系統(tǒng)的問題還可能產(chǎn)生兩種后果。所以在郵科院，在經(jīng)濟(jì)上和理的事不一定就會(huì)存在。如果只有3％的人認(rèn)為得到了充足的激勵(lì)，企業(yè)的動(dòng)力來自哪里？ 1．8．郵科院缺乏物質(zhì)激勵(lì)系統(tǒng)導(dǎo)致郵科院的動(dòng)力引導(dǎo)方向存在問題。我們曾在WRI做過一個(gè)調(diào)查，調(diào)查的問題是關(guān)于郵科院高層人員對高層人員的激勵(lì)狀況的評價(jià)。為此華為管理人員的平均收入一直以來大大高于郵科院。所有對管理層的激勵(lì)首先建立在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)上。而這兩個(gè)動(dòng)機(jī)常常不是做好企業(yè)的主要?jiǎng)恿?。在WRI，沒有一套針對管理者的物質(zhì)激勵(lì)系統(tǒng)，加上經(jīng)營者的選擇權(quán)在行政機(jī)關(guān)，因此郵科院的管理人員并沒有足夠的動(dòng)機(jī)要把企業(yè)做好，因?yàn)槠髽I(yè)做好了，個(gè)人并不一定可以獲得相應(yīng)激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)系統(tǒng)是最基本的。這種意愿有強(qiáng)弱之分。1．5．郵科院在動(dòng)力系統(tǒng)方面也存在問題。而且，因?yàn)閃RI特殊的文化和體制，賺錢的事情不一定就會(huì)被放在優(yōu)先的位置上。一切有利于盈利的事情在華為都會(huì)得到鼓勵(lì)：如吸引優(yōu)秀人才，開發(fā)新產(chǎn)品、擴(kuò)大市場占有率、保持組織的高效等等。華為基本上屬于私人公司，來自私有財(cái)產(chǎn)的對私利的追逐成了華為最強(qiáng)大的動(dòng)力。郵科院主要是靠行政權(quán)力在運(yùn)行。郵科院的股權(quán)主要是國家股權(quán)，個(gè)人和外來股份從來沒有在郵科院中起什么作用。1．4．我們先看郵科院的治理結(jié)構(gòu)。郵科院的落后是這四個(gè)方面共同作用的結(jié)果。前任院長做了很多工作，但是郵科院這個(gè)時(shí)期所發(fā)生的特殊事件的卻是它落后于華為的重要原因。華為的領(lǐng)導(dǎo)人任正非抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)，迅速將企業(yè)作大了。是什么原因?qū)е耊RI全面落后于華為？從表面上看，一個(gè)重要的原因是郵科院處在領(lǐng)導(dǎo)人更換的特殊時(shí)期。在2000年，華為與WRI的銷售額一個(gè)是220億，另外一個(gè)只有17億。而WRI在研究能力上要強(qiáng)于華為。2。同時(shí)我們還要研究郵科院所處的行業(yè)特征，以便找到采取外部行動(dòng)的機(jī)會(huì)，并制定相應(yīng)的攻防策略。3．5．以上是我們關(guān)于戰(zhàn)略的看法。當(dāng)然它也可以先發(fā)制人，在擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和市場占有率兩個(gè)方面采取進(jìn)攻的戰(zhàn)略。3．4．企業(yè)競爭的外部攻防經(jīng)常集中在如下幾個(gè)方面：競爭參與者通過兼并的方式擴(kuò)大控制的企業(yè)數(shù)量來擴(kuò)充其實(shí)力；通過價(jià)格戰(zhàn)成本戰(zhàn)和品牌戰(zhàn)以及利益戰(zhàn)來擴(kuò)充新舊產(chǎn)品的市場占有率。企業(yè)的G、R、E、P好比紅桃、黑桃、梅花和方塊，其競爭優(yōu)勢首先取決于GREP的組和，其次取決于游戲過程中的攻防策略。企業(yè)的競爭游戲有點(diǎn)象4個(gè)人玩的40分撲克游戲。因此，競爭優(yōu)勢既來自內(nèi)部改進(jìn)策略，又來自外部攻防策略。競爭參與者的第二個(gè)目的是獲取與自身能力相應(yīng)的位置，比方說是行業(yè)的第一名還是行業(yè)的第10名。單個(gè)企業(yè)的目的是在競爭中取勝。在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，沒有競爭對手的情況是極少的。表一給出了我們的GREP系統(tǒng)表。這個(gè)系統(tǒng)主要由企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)（G）、企業(yè)的資源（R）、企業(yè)的企業(yè)家（E）和企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)四大要素構(gòu)成。這種說法有點(diǎn)類似于美國戰(zhàn)略協(xié)會(huì)關(guān)于戰(zhàn)略的定義：戰(zhàn)略是對影響企業(yè)績效之因素的發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)過程。我們認(rèn)為一個(gè)企業(yè)有兩個(gè)基本目的，一是存在下去，二是獲取與同行相比的競爭優(yōu)勢，或換一種說話，就是比同行做得好。1．3．我們的戰(zhàn)略觀1．31．，世界上有100種戰(zhàn)略定義。這種新思維既要考慮產(chǎn)品在思考一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)的重要性，還要考慮治理結(jié)構(gòu)/企業(yè)家以及資源等因素的重要性，同時(shí)對產(chǎn)品戰(zhàn)略的思考也要有新的思維。很可能的結(jié)果是，我們在錯(cuò)誤的事情上做了最正確的事情（如我們投入大量人力物力投資在一個(gè)三年后就嚴(yán)重過剩的產(chǎn)品上，并把這種產(chǎn)品的生產(chǎn)管理做到了最好）。2．8．因此，郵科院的{規(guī)劃}既沒有聯(lián)系除產(chǎn)品以外的其他重要因素來設(shè)計(jì)，也沒有在產(chǎn)品戰(zhàn)略方面解決郵科院的“兩難選擇”?！叭€并舉”的戰(zhàn)略會(huì)導(dǎo)致我們的在戰(zhàn)略方向上的錯(cuò)誤：我們是在三個(gè)產(chǎn)品上平均分配我們的資源還是在某些領(lǐng)域或一個(gè)領(lǐng)域集中使用我們的資源？如果是平