【正文】 體系的問(wèn)題得不到挖掘和改進(jìn)。D/組織的規(guī)范與靈活性11是否存在規(guī)范的組織體系？在烽火通訊和其他公司成立以前，郵科院的組織體系是標(biāo)準(zhǔn)的，盡管采取的是老式體制，效率不高。二產(chǎn)品A/是否有核心產(chǎn)品或服務(wù)？14是否有一種產(chǎn)品或服務(wù)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的標(biāo)識(shí)？郵科院有核心產(chǎn)品，如光傳輸、光器件，在IP研究方面也很有優(yōu)勢(shì)。郵科院的組織不利于產(chǎn)品創(chuàng)新。集成化的光器件將替代非集成化的器件，鴻信的直放站在5年以后市場(chǎng)應(yīng)該會(huì)急劇萎縮。26是否有一個(gè)具有創(chuàng)新精神的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人？據(jù)我們觀察，郵科院的現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)有很強(qiáng)的創(chuàng)新精神。？40企業(yè)的利潤(rùn)是否足夠大，使企業(yè)獲得快速的資本積累？郵科院目前的利潤(rùn)率在10％左右，每年的凈利潤(rùn)在2－3個(gè)億，這個(gè)利潤(rùn)水平不夠郵科院的擴(kuò)展所需。 2．211． 分散股權(quán)應(yīng)該是一個(gè)方向。第二個(gè)思路是成立郵科院控股公司，其股權(quán)中有不低于50％的股權(quán)歸個(gè)人認(rèn)購(gòu)，不超過(guò)50％的股權(quán)歸“郵科院”認(rèn)購(gòu)。前者要研究的問(wèn)題是支付什么樣的工資水平可以保持郵科院的工資水平有競(jìng)爭(zhēng)力，后者要研究的問(wèn)題是如何在員工之間進(jìn)行工資分配可以提高工資支出帶來(lái)的收益。 2．231． 基本觀點(diǎn)是要建立一個(gè)高效的決策體系。當(dāng)然在控股公司和其參控股公司之間還有定位問(wèn)題。2．242．按照我們的看法，郵科院在產(chǎn)品上的總體戰(zhàn)略可以描述為退出、收割和深化三種。在光器件、IP和無(wú)線(xiàn)三個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域，我們主張深化戰(zhàn)略。從郵科院的情況看，最優(yōu)效的深化手段是投資、體制和人才。郵科院應(yīng)該將產(chǎn)品線(xiàn)擴(kuò)展至其他IT領(lǐng)域，生產(chǎn)和銷(xiāo)售直接面對(duì)終端客戶(hù)的產(chǎn)品。（6）郵科院可能集聚的資源。郵科院應(yīng)該根據(jù)總的戰(zhàn)略來(lái)組織其科研隊(duì)伍。同時(shí)郵科院應(yīng)該用最好的管理辦法來(lái)管理這些科研精英,，以保證他們的研究效率處在全國(guó)領(lǐng)先的水平。研究院每年可以給出足額的經(jīng)費(fèi)預(yù)算來(lái)從事這項(xiàng)工作。郵科院的領(lǐng)導(dǎo)核心應(yīng)該是在任院長(zhǎng)，而不管這個(gè)院長(zhǎng)是誰(shuí)。這個(gè)外腦庫(kù)專(zhuān)門(mén)為郵科院的企業(yè)家們提供專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)。另外可以考慮常年開(kāi)設(shè)一些培養(yǎng)中級(jí)管理干部的培訓(xùn)班，比方說(shuō)為期一年的人力資源管理培訓(xùn)班，由各個(gè)公司的人力資源干部參加，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)班，由各個(gè)公司營(yíng)銷(xiāo)人員參加，生產(chǎn)管理培訓(xùn)班，有各個(gè)公司的生產(chǎn)管理人員參加，以充實(shí)中級(jí)管理干部。這為我們實(shí)施擠壓戰(zhàn)略提供了特別的空間。一旦我們樹(shù)立其了這個(gè)聲望，等到危機(jī)來(lái)臨時(shí)，對(duì)手的日子就更加難過(guò)。郵科院的財(cái)務(wù)目標(biāo)應(yīng)該改從變單純追求規(guī)模（銷(xiāo)售額）轉(zhuǎn)變成為追求利潤(rùn)與規(guī)模并舉，因?yàn)檫@是實(shí)現(xiàn)郵科院的資本戰(zhàn)略所必須的。這種購(gòu)買(mǎi)可能使烽火網(wǎng)絡(luò)和虹信公司成為烽火網(wǎng)絡(luò)的全資子公司，也可以使它們成為烽火通信的參股公司而保持自己的經(jīng)營(yíng)的地位。關(guān)于烽火網(wǎng)絡(luò)和虹信公司的股權(quán)。（2）將股本控制在3個(gè)億以?xún)?nèi)，并將利潤(rùn)擴(kuò)展至6個(gè)億的規(guī)模，以150億市值的規(guī)模獨(dú)立上市。在做好內(nèi)部資本運(yùn)作的同時(shí)也可以考慮外部兼并。(3)改善郵科院層面的決策體制,提高決策速度.13組織是否足夠穩(wěn)定以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要？,同時(shí)在郵科院高層應(yīng)該推行集權(quán),.二產(chǎn)品A是否有核心產(chǎn)品或服務(wù)？14是否有一種產(chǎn)品或服務(wù)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的標(biāo)識(shí)？是.15與競(jìng)爭(zhēng)者相比，是否有一種產(chǎn)品或服務(wù)保持優(yōu)勢(shì)？是.B是否有足夠的更新。如果是成立一家投資公司，可以考慮吸收郵科院的內(nèi)部認(rèn)識(shí)入股，也可以考慮引進(jìn)一些戰(zhàn)略投資者入股。從資本運(yùn)作的策略角度講，應(yīng)該想辦法把光訊公司獨(dú)立上市并使之資本價(jià)值最大化。在把烽火網(wǎng)絡(luò)和虹信公司出售之前把利潤(rùn)做上去是郵科院的責(zé)任和策略。我們認(rèn)為從策略上講，未來(lái)烽火通信應(yīng)該包括烽火網(wǎng)絡(luò)和虹信公司。2．28．資本戰(zhàn)略建議用咨詢(xún)公司對(duì)我們的財(cái)務(wù)系統(tǒng)做一個(gè)徹底的診斷，找出問(wèn)題并提出改進(jìn)意見(jiàn)。如果華為采取不理睬的策略，郵科院可以從勞動(dòng)力市場(chǎng)用更低的成本雇傭到更加優(yōu)秀的人力資源，從而使華為陷入被動(dòng)。擠壓戰(zhàn)略。一種設(shè)想考慮與美國(guó)類(lèi)似于哈佛大學(xué)商學(xué)院這樣的學(xué)校聯(lián)和培養(yǎng)的方式，采取請(qǐng)進(jìn)來(lái)走出去這樣的方式。高級(jí)管理人才的人數(shù)可以在5－10名左右。郵科院不應(yīng)該成為一個(gè)民主政治的試驗(yàn)場(chǎng)。我們建議郵科院在未來(lái)的中央研究院成立專(zhuān)司和作的部門(mén)。.我們認(rèn)為郵科院科研人員管理體制的核心是建立一套科學(xué)的有關(guān)科研人員的考核和激勵(lì)辦法。另外光器件的集成技術(shù)、光器件的生產(chǎn)工藝技術(shù)都是郵科院要下功夫的領(lǐng)域。(2)設(shè)備銷(xiāo)售和軟件銷(xiāo)售經(jīng)常是連在一起的.(3)硬件發(fā)展到一定程度之后,電信營(yíng)業(yè)商對(duì)軟件的需求會(huì)增加,而把自己稱(chēng)為應(yīng)用方案供應(yīng)商,就是這個(gè)趨勢(shì)的典型代表.(4)軟件的銷(xiāo)售額可能小于硬件,%,而設(shè)備供應(yīng)商的利潤(rùn)卻只有1020%,如億陽(yáng)通訊/四通信息技術(shù)公司等等.,需要仔細(xì)計(jì)算如下變量L1(各類(lèi)產(chǎn)品的市場(chǎng)增長(zhǎng)率預(yù)測(cè)；（2）郵科院各個(gè)產(chǎn)品利潤(rùn)率預(yù)測(cè)；（3）郵科院各個(gè)產(chǎn)品系列的市場(chǎng)規(guī)模大?。ɑ蚴袌?chǎng)吸引力）（4）郵科院各個(gè)產(chǎn)品系列的市場(chǎng)占有率預(yù)測(cè)；（4）郵科院各個(gè)產(chǎn)品系列對(duì)郵科院的現(xiàn)金流貢獻(xiàn)和利潤(rùn)率貢獻(xiàn)及其預(yù)測(cè)。因此資金是一個(gè)很大的問(wèn)題。從實(shí)現(xiàn)的條件和未來(lái)的需求看，如何把光傳輸技術(shù)和IP技術(shù)融和并使之成為受市場(chǎng)歡迎的產(chǎn)品，是IP部分的最大價(jià)值，也是郵科院的最大價(jià)值。最有效的獲取現(xiàn)金流量的手段是增加銷(xiāo)售額。2．241．郵科院一定要做通訊設(shè)備業(yè)務(wù)，這是肯定的。如果采取成立控股公司調(diào)整光訊、虹信和網(wǎng)絡(luò)公司股權(quán)的方式，在概念上的郵科院最好定位在股東這個(gè)位置上，它派出董事到“控股公司”董事會(huì)，郵科院不行使管理職能。具體的做法我們會(huì)在即將進(jìn)行的《武漢郵科院經(jīng)理人員報(bào)酬制度設(shè)計(jì)報(bào)告》中給出。企業(yè)的動(dòng)力系統(tǒng)可以分為兩個(gè)層級(jí)，一個(gè)是企業(yè)管理隊(duì)伍層級(jí)，二是企業(yè)一般員工層級(jí)。一個(gè)思路是先把光訊、虹信和網(wǎng)絡(luò)的股權(quán)做改造。D/其他資源43是否有除上述三種資源之外的資源能給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來(lái)便利？郵科院有很好的學(xué)術(shù)資源和政府資源，但是沒(méi)有充分利用好。存在現(xiàn)金流短缺的可能性。三企業(yè)家A/企業(yè)家25是否有企業(yè)家？郵科院有企業(yè)家式的人物。C/核心產(chǎn)品的市場(chǎng)規(guī)模21核心產(chǎn)品的市場(chǎng)規(guī)模是否很大？在未來(lái)5年郵科院的核心產(chǎn)品所面臨的市場(chǎng)規(guī)模都很大。在這一點(diǎn)上落后于華為和中興，也落后于外國(guó)對(duì)手。郵科院是一個(gè)超穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)。10是否存在能夠最大限度發(fā)揮管理者個(gè)人潛力的管理體系？不存在最大限度發(fā)揮管理者潛能的機(jī)制，因?yàn)槔婧蜋?quán)力分配不很和理。7是否存在和適的發(fā)現(xiàn)和修正錯(cuò)誤的系統(tǒng)？郵科院并沒(méi)有一套發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和改正問(wèn)題的機(jī)制。4股權(quán)結(jié)構(gòu)是否有利于在資本市場(chǎng)上有效運(yùn)作？郵科院的股權(quán)不利于在資本市場(chǎng)上的運(yùn)作，因?yàn)閲?guó)有股權(quán)不容易交易和改變。但是這種決策效率因?yàn)閲?guó)有股權(quán)的特有表達(dá)形式導(dǎo)致的低效率而被部分抵消。最重要的是郵科院還有一套戰(zhàn)略去用這兩塊品牌增值郵科院的資本價(jià)值、吸引人才和營(yíng)銷(xiāo)。2．46．郵科院擁有兩個(gè)品牌。（注）在郵科院沒(méi)有多少人想到要充分利用資本資源來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更沒(méi)有把這個(gè)因素當(dāng)成戰(zhàn)略來(lái)看待。2．45．郵科院在人力資源方面的劣勢(shì)成了郵科院競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的主要來(lái)源。這是通訊設(shè)備制造業(yè)的特點(diǎn)。更為重要的是，文官可以使郵科院的管理的效率更高，比方說(shuō)專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)可能會(huì)導(dǎo)致更好的資金運(yùn)作方案產(chǎn)生，專(zhuān)業(yè)的采購(gòu)，可能使郵科院每年節(jié)省幾千萬(wàn)的采購(gòu)開(kāi)支，專(zhuān)業(yè)的人力資源經(jīng)理可能會(huì)使郵科院的員工薪酬制度更加和理。郵科院缺少文官的主要原因是長(zhǎng)期以來(lái)郵科院比較相信技術(shù)，而沒(méi)有意識(shí)到除了技術(shù)之外，非技術(shù)的專(zhuān)業(yè)管理人才對(duì)企業(yè)的發(fā)展也至關(guān)重要。要成為骨干，除了工作經(jīng)驗(yàn)之外，還應(yīng)該具備一些特質(zhì)，而集聚一批骨干，必須在一大堆有經(jīng)驗(yàn)的人可供篩選，這里就有一個(gè)基數(shù)和概率問(wèn)題。按照我們的劃分方法，資源包括3個(gè)主要的部分，即人力資源、資本資源和無(wú)形財(cái)產(chǎn)資源（包括品牌、關(guān)系等等）。但是江院長(zhǎng)在他退休之前的幾年正好是中國(guó)通訊設(shè)備產(chǎn)業(yè)發(fā)展最快的幾年，而且他作為一個(gè)企業(yè)家也有很多不足，否則郵科院應(yīng)該發(fā)展得更好。不過(guò)這些優(yōu)勢(shì)如果沒(méi)有研發(fā)體制、生產(chǎn)方式和市場(chǎng)能力的改進(jìn)，遲早會(huì)轉(zhuǎn)化成劣勢(shì)，至少優(yōu)勢(shì)不可能最大限度地變成現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)力。有兩個(gè)指標(biāo)說(shuō)明郵科院與華為在市場(chǎng)投入上的差異：一是銷(xiāo)售人員數(shù)量，二是銷(xiāo)售辦事處數(shù)量。從95年以來(lái)，郵科院不僅在產(chǎn)品線(xiàn)寬度和深度上要落后于華為，導(dǎo)致在總的市場(chǎng)銷(xiāo)售規(guī)模上大大落后于華為，就是在單個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率上，郵科院也大大落后于華為，如SDH設(shè)備。2．27．如果不建立一套超越對(duì)手的鼓勵(lì)研發(fā)人員的激勵(lì)機(jī)制，如果不改變郵科院在研發(fā)方面的決策力，我們認(rèn)為郵科院與華為在科研方面的差距會(huì)更大。郵科院在研發(fā)人員的激勵(lì)方面并沒(méi)有一套成型的制度，來(lái)解決標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題，也沒(méi)有注意內(nèi)部公平性。郵科院的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手華為一開(kāi)始采取的就是企業(yè)機(jī)制，在這種機(jī)制中，研究與與市場(chǎng)密切聯(lián)系，同時(shí)內(nèi)部開(kāi)發(fā)人員對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)迅速。研究人員注重基礎(chǔ)研究，注重原理，而發(fā)展人員注重把根據(jù)原理來(lái)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。自烽火通訊成立以來(lái)，據(jù)說(shuō)沒(méi)有開(kāi)發(fā)出一個(gè)象樣的產(chǎn)品（注11毛總語(yǔ)）。因此郵科院如果不在高端傳輸上取得突破，其主流產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力將迅速消失。它比較詳細(xì)地列出了郵科院的主要產(chǎn)品的種類(lèi)/銷(xiāo)售和未來(lái)的趨勢(shì)。以前系統(tǒng)部用10元前要到院里去報(bào)銷(xiāo)，現(xiàn)在烽火有獨(dú)立的財(cái)務(wù)和獨(dú)立的財(cái)源，用10元錢(qián)根本不需要到院里去報(bào)銷(xiāo)。作為一個(gè)部門(mén)，它沒(méi)有獨(dú)立的財(cái)務(wù)，也沒(méi)有獨(dú)立的人事部門(mén)。郵科院院部機(jī)關(guān)應(yīng)該設(shè)立那些部門(mén)？每一個(gè)部門(mén)應(yīng)該行使哪些職責(zé)？每一個(gè)部門(mén)應(yīng)該有哪些職位？部門(mén)之間如何聯(lián)系？如何處理郵科院的部門(mén)與各公司之間之間的關(guān)系？這些關(guān)鍵問(wèn)題在郵科院一直沒(méi)有解決。同時(shí)因?yàn)樵诼殨r(shí)間很長(zhǎng)，任正非也成了“無(wú)冕之王”。跳槽事件到目前還沒(méi)有出現(xiàn)，職業(yè)經(jīng)理人也沒(méi)有到來(lái)。如果只有3％的人認(rèn)為得到了充足的激勵(lì)，企業(yè)的動(dòng)力來(lái)自哪里？ 1．8．郵科院缺乏物質(zhì)激勵(lì)系統(tǒng)導(dǎo)致郵科院的動(dòng)力引導(dǎo)方向存在問(wèn)題。而這兩個(gè)動(dòng)機(jī)常常不是做好企業(yè)的主要?jiǎng)恿Α?．5．郵科院在動(dòng)力系統(tǒng)方面也存在問(wèn)題。郵科院主要是靠行政權(quán)力在運(yùn)行。前任院長(zhǎng)做了很多工作，但是郵科院這個(gè)時(shí)期所發(fā)生的特殊事件的卻是它落后于華為的重要原因。而WRI在研究能力上要強(qiáng)于華為。當(dāng)然它也可以先發(fā)制人，在擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和市場(chǎng)占有率兩個(gè)方面采取進(jìn)攻的戰(zhàn)略。因此，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)既來(lái)自?xún)?nèi)部改進(jìn)策略，又來(lái)自外部攻防策略。表一給出了我們的GREP系統(tǒng)表。1．3．我們的戰(zhàn)略觀1．31．，世界上有100種戰(zhàn)略定義?！叭€(xiàn)并舉”的戰(zhàn)略會(huì)導(dǎo)致我們的在戰(zhàn)略方向上的錯(cuò)誤：我們是在三個(gè)產(chǎn)品上平均分配我們的資源還是在某些領(lǐng)域或一個(gè)領(lǐng)域集中使用我們的資源？如果是平均分配，會(huì)導(dǎo)致我們?cè)谖磥?lái)不能形成具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，如果集中使用，我們面臨的問(wèn)題是我們要把我們的資源投在什么產(chǎn)品領(lǐng)域中？這個(gè)問(wèn)題實(shí)際上正在成為郵科院在產(chǎn)品戰(zhàn)略方面的一個(gè)難題，近期似乎沒(méi)有解。我們?cè)趝綱要}中看到的只是產(chǎn)品和科研討論以及在這個(gè)討論上提出的銷(xiāo)售目標(biāo)。2．4．這個(gè)規(guī)劃存在缺陷。如果沒(méi)有特別的辦法，郵科院可能會(huì)消失在這種“擠壓”之中。另外在中國(guó)加入WTO之后，隨著中國(guó)資本市場(chǎng)的開(kāi)放，外國(guó)投資者可以利用中國(guó)的資本市場(chǎng)來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而使外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更加明顯：它們不僅可以用技術(shù)來(lái)與中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)還能通過(guò)資本市場(chǎng)工具來(lái)與中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。因此通訊設(shè)備在未來(lái)5年內(nèi)還能高速增長(zhǎng)的預(yù)期，主要靠IP業(yè)務(wù)和無(wú)線(xiàn)業(yè)務(wù)的高速增長(zhǎng)來(lái)推動(dòng)。趨勢(shì)一旦形成，就會(huì)持續(xù)下去。4， 從行業(yè)分析的結(jié)果看，有三種力量是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，即銷(xiāo)售能力/研發(fā)能力和資本運(yùn)作能力。我們還要特別感謝童國(guó)華付院長(zhǎng)和陳建華先生，感謝他們強(qiáng)有力的和高效的配和。同時(shí)我們還對(duì)“如何經(jīng)營(yíng)通信企業(yè)”和“如何經(jīng)營(yíng)中國(guó)的通信企業(yè)”這兩個(gè)大問(wèn)題進(jìn)行了研究，并試圖把這些結(jié)論用在思考郵科院的未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上。到目前為止本項(xiàng)研究主要經(jīng)歷了兩個(gè)階段：訪(fǎng)談階段和研究階段。行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和行業(yè)參與者3． 15。PEST分析3．13． 長(zhǎng)跑和短跑3． 14。我們不知道為什么這些歷史性的大事都隨著我們的課題走，也許這是一種吉兆：郵科院與和君的和作將會(huì)產(chǎn)生歷史性的影響？ 我們的研究工作于7月11日正式開(kāi)始。為此，我們對(duì)郵科院的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力系統(tǒng)（GREP系統(tǒng)）進(jìn)行了深入的考察。我們要感謝所有郵科院的領(lǐng)導(dǎo)，感謝他們對(duì)這個(gè)課題給予的關(guān)注。3， 郵科院在GREP至少存在7個(gè)致命的問(wèn)題，改進(jìn)這些問(wèn)題是郵科院內(nèi)部戰(zhàn)略的核心。這種趨勢(shì)見(jiàn)圖1。這是因?yàn)橹袊?guó)的電信業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)在發(fā)生快速的變化：固定電話(huà)業(yè)務(wù)已經(jīng)處于平緩增長(zhǎng)時(shí)期，只有數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)和無(wú)線(xiàn)業(yè)務(wù)還在快速增長(zhǎng)（注2）。這種心態(tài)會(huì)導(dǎo)致外國(guó)投資在中國(guó)的長(zhǎng)期化傾向。我們?cè)趺茨軌蚩隙ㄠ]科院不在阿爾卡特的兼并菜單上呢？1．6．總之，郵科院面臨的形勢(shì)不太妙：一方面郵科院受到國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者的積壓，另外一方面受到外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者的積壓，同時(shí)在最重要的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域――產(chǎn)品上――，郵科院又缺乏改變這種局面的能力。在這個(gè)思路上，提出郵科院未來(lái)5年產(chǎn)值要到XXXXXX元，投資要到XXXXXX元（注7）。因此，把企業(yè)的未來(lái)發(fā)展僅僅局限在產(chǎn)品上不可能導(dǎo)致正確的戰(zhàn)略。形成了一種我們稱(chēng)之為“三線(xiàn)并舉“的戰(zhàn)略。更為重要的是，我們還必須通過(guò)理解行業(yè)的特點(diǎn)來(lái)把握郵科院的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。我們認(rèn)為，如果一個(gè)企業(yè)在這四個(gè)方面的任何一個(gè)方面做得不好，企業(yè)都可能不“存在”，當(dāng)然也不可能具有相對(duì)于同行的優(yōu)勢(shì)。第一個(gè)目標(biāo)要求競(jìng)爭(zhēng)參與者苦練內(nèi)功，在影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的基本要素上做到最好，第二個(gè)目的要求企業(yè)采取一些進(jìn)攻和防御策略超越對(duì)方。當(dāng)行業(yè)中的一個(gè)企業(yè)采取任何措施來(lái)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和市場(chǎng)占有率時(shí)，實(shí)際上就威脅到了其他企業(yè)的生存環(huán)境，而其他企業(yè)必須采取防御策略來(lái)獲取優(yōu)勢(shì)地位。郵科院之GREP系統(tǒng)存在的問(wèn)題及改進(jìn)建議2．1郵科院在GREP系統(tǒng)上存在的問(wèn)題2．11．如圖1所示，在1995年的時(shí)候，WRI與華為在銷(xiāo)售上還處在一個(gè)層次上。而WRI這幾年正處在前任院長(zhǎng)離職而又沒(méi)有離開(kāi)的特殊時(shí)期，耽誤了發(fā)展。來(lái)自私有財(cái)產(chǎn)的私利從來(lái)不是指導(dǎo)郵科院發(fā)展的主要?jiǎng)恿?。WRI與華為在銷(xiāo)售額上的差異在很大程度上來(lái)自股權(quán)性質(zhì)不同所導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)利益沖動(dòng)的差別。個(gè)人只是在行政要求和道義兩個(gè)層面上才會(huì)考慮把企業(yè)做好。我們的問(wèn)題是“您是否認(rèn)為郵科院存在和適的對(duì)高層管理人員的激勵(lì)？”在被放問(wèn)的80位高級(jí)管理人員中，有97％的人持否定或不肯定回答，持肯定意見(jiàn)的人只占3％。第二，也不利于郵科院吸納職業(yè)經(jīng)理人。華為沒(méi)有這樣的問(wèn)題，任正非不僅可以通