【正文】 體系的問題得不到挖掘和改進(jìn)。D/組織的規(guī)范與靈活性11是否存在規(guī)范的組織體系？在烽火通訊和其他公司成立以前，郵科院的組織體系是標(biāo)準(zhǔn)的，盡管采取的是老式體制，效率不高。二產(chǎn)品A/是否有核心產(chǎn)品或服務(wù)？14是否有一種產(chǎn)品或服務(wù)成為企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的標(biāo)識？郵科院有核心產(chǎn)品，如光傳輸、光器件，在IP研究方面也很有優(yōu)勢。郵科院的組織不利于產(chǎn)品創(chuàng)新。集成化的光器件將替代非集成化的器件，鴻信的直放站在5年以后市場應(yīng)該會急劇萎縮。26是否有一個具有創(chuàng)新精神的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人？據(jù)我們觀察，郵科院的現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)有很強(qiáng)的創(chuàng)新精神。？40企業(yè)的利潤是否足夠大，使企業(yè)獲得快速的資本積累？郵科院目前的利潤率在10％左右，每年的凈利潤在2－3個億，這個利潤水平不夠郵科院的擴(kuò)展所需。 2．211． 分散股權(quán)應(yīng)該是一個方向。第二個思路是成立郵科院控股公司，其股權(quán)中有不低于50％的股權(quán)歸個人認(rèn)購，不超過50％的股權(quán)歸“郵科院”認(rèn)購。前者要研究的問題是支付什么樣的工資水平可以保持郵科院的工資水平有競爭力，后者要研究的問題是如何在員工之間進(jìn)行工資分配可以提高工資支出帶來的收益。 2．231． 基本觀點(diǎn)是要建立一個高效的決策體系。當(dāng)然在控股公司和其參控股公司之間還有定位問題。2．242．按照我們的看法，郵科院在產(chǎn)品上的總體戰(zhàn)略可以描述為退出、收割和深化三種。在光器件、IP和無線三個產(chǎn)品領(lǐng)域，我們主張深化戰(zhàn)略。從郵科院的情況看，最優(yōu)效的深化手段是投資、體制和人才。郵科院應(yīng)該將產(chǎn)品線擴(kuò)展至其他IT領(lǐng)域，生產(chǎn)和銷售直接面對終端客戶的產(chǎn)品。（6）郵科院可能集聚的資源。郵科院應(yīng)該根據(jù)總的戰(zhàn)略來組織其科研隊(duì)伍。同時郵科院應(yīng)該用最好的管理辦法來管理這些科研精英,，以保證他們的研究效率處在全國領(lǐng)先的水平。研究院每年可以給出足額的經(jīng)費(fèi)預(yù)算來從事這項(xiàng)工作。郵科院的領(lǐng)導(dǎo)核心應(yīng)該是在任院長，而不管這個院長是誰。這個外腦庫專門為郵科院的企業(yè)家們提供專業(yè)的咨詢。另外可以考慮常年開設(shè)一些培養(yǎng)中級管理干部的培訓(xùn)班，比方說為期一年的人力資源管理培訓(xùn)班，由各個公司的人力資源干部參加，市場營銷培訓(xùn)班，由各個公司營銷人員參加，生產(chǎn)管理培訓(xùn)班，有各個公司的生產(chǎn)管理人員參加，以充實(shí)中級管理干部。這為我們實(shí)施擠壓戰(zhàn)略提供了特別的空間。一旦我們樹立其了這個聲望，等到危機(jī)來臨時，對手的日子就更加難過。郵科院的財(cái)務(wù)目標(biāo)應(yīng)該改從變單純追求規(guī)模（銷售額）轉(zhuǎn)變成為追求利潤與規(guī)模并舉，因?yàn)檫@是實(shí)現(xiàn)郵科院的資本戰(zhàn)略所必須的。這種購買可能使烽火網(wǎng)絡(luò)和虹信公司成為烽火網(wǎng)絡(luò)的全資子公司，也可以使它們成為烽火通信的參股公司而保持自己的經(jīng)營的地位。關(guān)于烽火網(wǎng)絡(luò)和虹信公司的股權(quán)。（2）將股本控制在3個億以內(nèi)，并將利潤擴(kuò)展至6個億的規(guī)模，以150億市值的規(guī)模獨(dú)立上市。在做好內(nèi)部資本運(yùn)作的同時也可以考慮外部兼并。(3)改善郵科院層面的決策體制,提高決策速度.13組織是否足夠穩(wěn)定以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要？,同時在郵科院高層應(yīng)該推行集權(quán),.二產(chǎn)品A是否有核心產(chǎn)品或服務(wù)？14是否有一種產(chǎn)品或服務(wù)成為企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的標(biāo)識？是.15與競爭者相比，是否有一種產(chǎn)品或服務(wù)保持優(yōu)勢？是.B是否有足夠的更新。如果是成立一家投資公司，可以考慮吸收郵科院的內(nèi)部認(rèn)識入股，也可以考慮引進(jìn)一些戰(zhàn)略投資者入股。從資本運(yùn)作的策略角度講，應(yīng)該想辦法把光訊公司獨(dú)立上市并使之資本價(jià)值最大化。在把烽火網(wǎng)絡(luò)和虹信公司出售之前把利潤做上去是郵科院的責(zé)任和策略。我們認(rèn)為從策略上講，未來烽火通信應(yīng)該包括烽火網(wǎng)絡(luò)和虹信公司。2．28．資本戰(zhàn)略建議用咨詢公司對我們的財(cái)務(wù)系統(tǒng)做一個徹底的診斷，找出問題并提出改進(jìn)意見。如果華為采取不理睬的策略，郵科院可以從勞動力市場用更低的成本雇傭到更加優(yōu)秀的人力資源，從而使華為陷入被動。擠壓戰(zhàn)略。一種設(shè)想考慮與美國類似于哈佛大學(xué)商學(xué)院這樣的學(xué)校聯(lián)和培養(yǎng)的方式，采取請進(jìn)來走出去這樣的方式。高級管理人才的人數(shù)可以在5－10名左右。郵科院不應(yīng)該成為一個民主政治的試驗(yàn)場。我們建議郵科院在未來的中央研究院成立專司和作的部門。.我們認(rèn)為郵科院科研人員管理體制的核心是建立一套科學(xué)的有關(guān)科研人員的考核和激勵辦法。另外光器件的集成技術(shù)、光器件的生產(chǎn)工藝技術(shù)都是郵科院要下功夫的領(lǐng)域。(2)設(shè)備銷售和軟件銷售經(jīng)常是連在一起的.(3)硬件發(fā)展到一定程度之后,電信營業(yè)商對軟件的需求會增加,而把自己稱為應(yīng)用方案供應(yīng)商,就是這個趨勢的典型代表.(4)軟件的銷售額可能小于硬件,%,而設(shè)備供應(yīng)商的利潤卻只有1020%,如億陽通訊/四通信息技術(shù)公司等等.,需要仔細(xì)計(jì)算如下變量L1(各類產(chǎn)品的市場增長率預(yù)測；（2）郵科院各個產(chǎn)品利潤率預(yù)測；（3）郵科院各個產(chǎn)品系列的市場規(guī)模大?。ɑ蚴袌鑫Γ?）郵科院各個產(chǎn)品系列的市場占有率預(yù)測；（4）郵科院各個產(chǎn)品系列對郵科院的現(xiàn)金流貢獻(xiàn)和利潤率貢獻(xiàn)及其預(yù)測。因此資金是一個很大的問題。從實(shí)現(xiàn)的條件和未來的需求看，如何把光傳輸技術(shù)和IP技術(shù)融和并使之成為受市場歡迎的產(chǎn)品，是IP部分的最大價(jià)值，也是郵科院的最大價(jià)值。最有效的獲取現(xiàn)金流量的手段是增加銷售額。2．241．郵科院一定要做通訊設(shè)備業(yè)務(wù)，這是肯定的。如果采取成立控股公司調(diào)整光訊、虹信和網(wǎng)絡(luò)公司股權(quán)的方式，在概念上的郵科院最好定位在股東這個位置上，它派出董事到“控股公司”董事會，郵科院不行使管理職能。具體的做法我們會在即將進(jìn)行的《武漢郵科院經(jīng)理人員報(bào)酬制度設(shè)計(jì)報(bào)告》中給出。企業(yè)的動力系統(tǒng)可以分為兩個層級，一個是企業(yè)管理隊(duì)伍層級，二是企業(yè)一般員工層級。一個思路是先把光訊、虹信和網(wǎng)絡(luò)的股權(quán)做改造。D/其他資源43是否有除上述三種資源之外的資源能給企業(yè)的經(jīng)營活動帶來便利？郵科院有很好的學(xué)術(shù)資源和政府資源，但是沒有充分利用好。存在現(xiàn)金流短缺的可能性。三企業(yè)家A/企業(yè)家25是否有企業(yè)家？郵科院有企業(yè)家式的人物。C/核心產(chǎn)品的市場規(guī)模21核心產(chǎn)品的市場規(guī)模是否很大？在未來5年郵科院的核心產(chǎn)品所面臨的市場規(guī)模都很大。在這一點(diǎn)上落后于華為和中興，也落后于外國對手。郵科院是一個超穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)。10是否存在能夠最大限度發(fā)揮管理者個人潛力的管理體系？不存在最大限度發(fā)揮管理者潛能的機(jī)制，因?yàn)槔婧蜋?quán)力分配不很和理。7是否存在和適的發(fā)現(xiàn)和修正錯誤的系統(tǒng)？郵科院并沒有一套發(fā)現(xiàn)問題和改正問題的機(jī)制。4股權(quán)結(jié)構(gòu)是否有利于在資本市場上有效運(yùn)作？郵科院的股權(quán)不利于在資本市場上的運(yùn)作，因?yàn)閲泄蓹?quán)不容易交易和改變。但是這種決策效率因?yàn)閲泄蓹?quán)的特有表達(dá)形式導(dǎo)致的低效率而被部分抵消。最重要的是郵科院還有一套戰(zhàn)略去用這兩塊品牌增值郵科院的資本價(jià)值、吸引人才和營銷。2．46．郵科院擁有兩個品牌。（注）在郵科院沒有多少人想到要充分利用資本資源來獲取競爭優(yōu)勢，更沒有把這個因素當(dāng)成戰(zhàn)略來看待。2．45．郵科院在人力資源方面的劣勢成了郵科院競爭劣勢的主要來源。這是通訊設(shè)備制造業(yè)的特點(diǎn)。更為重要的是，文官可以使郵科院的管理的效率更高，比方說專業(yè)的財(cái)務(wù)可能會導(dǎo)致更好的資金運(yùn)作方案產(chǎn)生，專業(yè)的采購，可能使郵科院每年節(jié)省幾千萬的采購開支，專業(yè)的人力資源經(jīng)理可能會使郵科院的員工薪酬制度更加和理。郵科院缺少文官的主要原因是長期以來郵科院比較相信技術(shù)，而沒有意識到除了技術(shù)之外，非技術(shù)的專業(yè)管理人才對企業(yè)的發(fā)展也至關(guān)重要。要成為骨干，除了工作經(jīng)驗(yàn)之外，還應(yīng)該具備一些特質(zhì)，而集聚一批骨干，必須在一大堆有經(jīng)驗(yàn)的人可供篩選，這里就有一個基數(shù)和概率問題。按照我們的劃分方法，資源包括3個主要的部分，即人力資源、資本資源和無形財(cái)產(chǎn)資源（包括品牌、關(guān)系等等）。但是江院長在他退休之前的幾年正好是中國通訊設(shè)備產(chǎn)業(yè)發(fā)展最快的幾年，而且他作為一個企業(yè)家也有很多不足，否則郵科院應(yīng)該發(fā)展得更好。不過這些優(yōu)勢如果沒有研發(fā)體制、生產(chǎn)方式和市場能力的改進(jìn)，遲早會轉(zhuǎn)化成劣勢，至少優(yōu)勢不可能最大限度地變成現(xiàn)實(shí)的競爭力。有兩個指標(biāo)說明郵科院與華為在市場投入上的差異：一是銷售人員數(shù)量，二是銷售辦事處數(shù)量。從95年以來，郵科院不僅在產(chǎn)品線寬度和深度上要落后于華為，導(dǎo)致在總的市場銷售規(guī)模上大大落后于華為，就是在單個產(chǎn)品的市場占有率上，郵科院也大大落后于華為，如SDH設(shè)備。2．27．如果不建立一套超越對手的鼓勵研發(fā)人員的激勵機(jī)制，如果不改變郵科院在研發(fā)方面的決策力，我們認(rèn)為郵科院與華為在科研方面的差距會更大。郵科院在研發(fā)人員的激勵方面并沒有一套成型的制度，來解決標(biāo)準(zhǔn)問題，也沒有注意內(nèi)部公平性。郵科院的主要競爭對手華為一開始采取的就是企業(yè)機(jī)制，在這種機(jī)制中，研究與與市場密切聯(lián)系，同時內(nèi)部開發(fā)人員對市場反應(yīng)迅速。研究人員注重基礎(chǔ)研究，注重原理，而發(fā)展人員注重把根據(jù)原理來開發(fā)產(chǎn)品。自烽火通訊成立以來，據(jù)說沒有開發(fā)出一個象樣的產(chǎn)品（注11毛總語）。因此郵科院如果不在高端傳輸上取得突破，其主流產(chǎn)品的競爭力將迅速消失。它比較詳細(xì)地列出了郵科院的主要產(chǎn)品的種類/銷售和未來的趨勢。以前系統(tǒng)部用10元前要到院里去報(bào)銷，現(xiàn)在烽火有獨(dú)立的財(cái)務(wù)和獨(dú)立的財(cái)源，用10元錢根本不需要到院里去報(bào)銷。作為一個部門，它沒有獨(dú)立的財(cái)務(wù)，也沒有獨(dú)立的人事部門。郵科院院部機(jī)關(guān)應(yīng)該設(shè)立那些部門？每一個部門應(yīng)該行使哪些職責(zé)？每一個部門應(yīng)該有哪些職位？部門之間如何聯(lián)系？如何處理郵科院的部門與各公司之間之間的關(guān)系？這些關(guān)鍵問題在郵科院一直沒有解決。同時因?yàn)樵诼殨r間很長，任正非也成了“無冕之王”。跳槽事件到目前還沒有出現(xiàn)，職業(yè)經(jīng)理人也沒有到來。如果只有3％的人認(rèn)為得到了充足的激勵，企業(yè)的動力來自哪里？ 1．8．郵科院缺乏物質(zhì)激勵系統(tǒng)導(dǎo)致郵科院的動力引導(dǎo)方向存在問題。而這兩個動機(jī)常常不是做好企業(yè)的主要動力。1．5．郵科院在動力系統(tǒng)方面也存在問題。郵科院主要是靠行政權(quán)力在運(yùn)行。前任院長做了很多工作，但是郵科院這個時期所發(fā)生的特殊事件的卻是它落后于華為的重要原因。而WRI在研究能力上要強(qiáng)于華為。當(dāng)然它也可以先發(fā)制人，在擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和市場占有率兩個方面采取進(jìn)攻的戰(zhàn)略。因此，競爭優(yōu)勢既來自內(nèi)部改進(jìn)策略，又來自外部攻防策略。表一給出了我們的GREP系統(tǒng)表。1．3．我們的戰(zhàn)略觀1．31．，世界上有100種戰(zhàn)略定義?！叭€并舉”的戰(zhàn)略會導(dǎo)致我們的在戰(zhàn)略方向上的錯誤：我們是在三個產(chǎn)品上平均分配我們的資源還是在某些領(lǐng)域或一個領(lǐng)域集中使用我們的資源？如果是平均分配，會導(dǎo)致我們在未來不能形成具有核心競爭力的產(chǎn)品，如果集中使用，我們面臨的問題是我們要把我們的資源投在什么產(chǎn)品領(lǐng)域中？這個問題實(shí)際上正在成為郵科院在產(chǎn)品戰(zhàn)略方面的一個難題，近期似乎沒有解。我們在{綱要}中看到的只是產(chǎn)品和科研討論以及在這個討論上提出的銷售目標(biāo)。2．4．這個規(guī)劃存在缺陷。如果沒有特別的辦法，郵科院可能會消失在這種“擠壓”之中。另外在中國加入WTO之后，隨著中國資本市場的開放，外國投資者可以利用中國的資本市場來獲取競爭優(yōu)勢，從而使外國競爭者的競爭優(yōu)勢更加明顯：它們不僅可以用技術(shù)來與中國企業(yè)競爭，同時還能通過資本市場工具來與中國企業(yè)競爭。因此通訊設(shè)備在未來5年內(nèi)還能高速增長的預(yù)期，主要靠IP業(yè)務(wù)和無線業(yè)務(wù)的高速增長來推動。趨勢一旦形成，就會持續(xù)下去。4， 從行業(yè)分析的結(jié)果看，有三種力量是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，即銷售能力/研發(fā)能力和資本運(yùn)作能力。我們還要特別感謝童國華付院長和陳建華先生，感謝他們強(qiáng)有力的和高效的配和。同時我們還對“如何經(jīng)營通信企業(yè)”和“如何經(jīng)營中國的通信企業(yè)”這兩個大問題進(jìn)行了研究，并試圖把這些結(jié)論用在思考郵科院的未來競爭戰(zhàn)略上。到目前為止本項(xiàng)研究主要經(jīng)歷了兩個階段：訪談階段和研究階段。行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和行業(yè)參與者3． 15。PEST分析3．13． 長跑和短跑3． 14。我們不知道為什么這些歷史性的大事都隨著我們的課題走，也許這是一種吉兆：郵科院與和君的和作將會產(chǎn)生歷史性的影響？ 我們的研究工作于7月11日正式開始。為此，我們對郵科院的內(nèi)部競爭力系統(tǒng)（GREP系統(tǒng)）進(jìn)行了深入的考察。我們要感謝所有郵科院的領(lǐng)導(dǎo)，感謝他們對這個課題給予的關(guān)注。3， 郵科院在GREP至少存在7個致命的問題，改進(jìn)這些問題是郵科院內(nèi)部戰(zhàn)略的核心。這種趨勢見圖1。這是因?yàn)橹袊碾娦艠I(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)在發(fā)生快速的變化：固定電話業(yè)務(wù)已經(jīng)處于平緩增長時期，只有數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)和無線業(yè)務(wù)還在快速增長（注2）。這種心態(tài)會導(dǎo)致外國投資在中國的長期化傾向。我們怎么能夠肯定郵科院不在阿爾卡特的兼并菜單上呢？1．6．總之，郵科院面臨的形勢不太妙：一方面郵科院受到國內(nèi)競爭者的積壓，另外一方面受到外國競爭者的積壓，同時在最重要的競爭領(lǐng)域――產(chǎn)品上――，郵科院又缺乏改變這種局面的能力。在這個思路上，提出郵科院未來5年產(chǎn)值要到XXXXXX元，投資要到XXXXXX元（注7）。因此，把企業(yè)的未來發(fā)展僅僅局限在產(chǎn)品上不可能導(dǎo)致正確的戰(zhàn)略。形成了一種我們稱之為“三線并舉“的戰(zhàn)略。更為重要的是，我們還必須通過理解行業(yè)的特點(diǎn)來把握郵科院的競爭戰(zhàn)略。我們認(rèn)為，如果一個企業(yè)在這四個方面的任何一個方面做得不好，企業(yè)都可能不“存在”，當(dāng)然也不可能具有相對于同行的優(yōu)勢。第一個目標(biāo)要求競爭參與者苦練內(nèi)功，在影響企業(yè)經(jīng)營績效的基本要素上做到最好，第二個目的要求企業(yè)采取一些進(jìn)攻和防御策略超越對方。當(dāng)行業(yè)中的一個企業(yè)采取任何措施來擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和市場占有率時，實(shí)際上就威脅到了其他企業(yè)的生存環(huán)境，而其他企業(yè)必須采取防御策略來獲取優(yōu)勢地位。郵科院之GREP系統(tǒng)存在的問題及改進(jìn)建議2．1郵科院在GREP系統(tǒng)上存在的問題2．11．如圖1所示，在1995年的時候，WRI與華為在銷售上還處在一個層次上。而WRI這幾年正處在前任院長離職而又沒有離開的特殊時期，耽誤了發(fā)展。來自私有財(cái)產(chǎn)的私利從來不是指導(dǎo)郵科院發(fā)展的主要動力。WRI與華為在銷售額上的差異在很大程度上來自股權(quán)性質(zhì)不同所導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)利益沖動的差別。個人只是在行政要求和道義兩個層面上才會考慮把企業(yè)做好。我們的問題是“您是否認(rèn)為郵科院存在和適的對高層管理人員的激勵？”在被放問的80位高級管理人員中，有97％的人持否定或不肯定回答，持肯定意見的人只占3％。第二，也不利于郵科院吸納職業(yè)經(jīng)理人。華為沒有這樣的問題，任正非不僅可以通