【正文】 ? 職能部門的部門考核：職能部門的部門績(jī)效的考核必須圍繞職能部門存在和發(fā)展的價(jià)值和理由來(lái)展開(kāi) ， 即郵科院必須在每年年初召開(kāi)職能部門述職大會(huì) ，各職能部門圍繞郵科院的整體戰(zhàn)略規(guī)劃 ， 來(lái)提出本部門在來(lái)年將為郵科院高層領(lǐng)導(dǎo)班子的經(jīng)營(yíng)管理決策提供何種支持 ， 為郵科院下屬公司的業(yè)務(wù)拓展提供何種服務(wù) ， 在反復(fù)討論達(dá)成一致的情況下 ， 簽定部門 《 任務(wù)責(zé)任書(shū) 》 ， 作為年終對(duì)職能部門整體業(yè)績(jī)考核的依據(jù) 。 ? 建立以能力和業(yè)績(jī)來(lái)確定未來(lái)發(fā)展的職業(yè)生涯管理機(jī)制：在郵科院中 ， 員工職業(yè)生涯的發(fā)展主要還是依靠自身的群體屬性和政治技巧 ， 致使員工的能力與業(yè)績(jī)難以體現(xiàn) 。 因此 ， 人力資源必然成為通訊領(lǐng)域的戰(zhàn)略性資源 ， 如何做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 ——即如何來(lái)構(gòu)建我們?cè)趧趧?dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ，是人力資源管理的首要命題 。 員工考核： ?沒(méi)有建立一套多元化的 ， 具有不同功能和導(dǎo)向的考核評(píng)價(jià)體系：企業(yè)中的考核評(píng)價(jià)體系依據(jù)不同的功能與性質(zhì) ， 可以分為以關(guān)鍵業(yè)績(jī)點(diǎn) （ KPI） 為基礎(chǔ)績(jī)效考核制度 、 以任職資格體系為基礎(chǔ)的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)制度 、 以素質(zhì)模型和心理測(cè)量技術(shù)為基礎(chǔ)的人員測(cè)評(píng)制度 ， 不同的考核評(píng)價(jià)制度具有目的和不同的用途 。 在某些細(xì)節(jié)上的疏忽造成了較大的影響 。 未來(lái)的集團(tuán)總部職能部門要發(fā)揮該系統(tǒng)的作用 ， 對(duì)高層決策的信息支持是職能部門存在的主要理由和價(jià)值； 決策信息支持系統(tǒng)對(duì)總部職能部門提出了更高的創(chuàng)新要求 ， 要求加快知識(shí)和信息的更新和置換 ， 成為集團(tuán)創(chuàng)新的 “ 發(fā)動(dòng)機(jī) ” 。對(duì)于有彈性的部分 ， 將按子公司的公司屬性 、 資產(chǎn)存量 、 經(jīng)營(yíng)規(guī)模 、經(jīng)濟(jì)效益等不同情況處理 。 四、我們的命題 郵科院原有的成功因素在新的環(huán)境下 ， 存不存在 ？ 原有成功因素能不能支撐郵科院的持續(xù)成長(zhǎng) ？ 新環(huán)境下 ， 作為一個(gè)通信設(shè)備提供商的成功因素 ？ 我們需要新的因素注入 ——二次創(chuàng)業(yè) 五、二次創(chuàng)業(yè) 烽火通信的成功上市標(biāo)志著郵科院一次創(chuàng)業(yè)的終結(jié) ， 也是二次創(chuàng)業(yè)的開(kāi)始； 一次創(chuàng)業(yè)給郵科院人帶來(lái)了成功和自信 ， 同樣讓郵科院人陶醉和自滿； 一次創(chuàng)業(yè)的輝中煌蘊(yùn)涵著矛盾和問(wèn)題 ， 更嚴(yán)重的是成功隱蓋了陷阱 ， 我們認(rèn)為一次創(chuàng)業(yè)中的問(wèn)題和矛盾不會(huì)自動(dòng)消失 ， 許多問(wèn)題在新的環(huán)境中累積和不斷演化 ， 甚至?xí)蔀槠髽I(yè)發(fā)展的致命瓶頸； （一）二次創(chuàng)業(yè)的號(hào)召 郵科院人員的危機(jī)意識(shí)非常低 ， 還沒(méi)有真正感受到市場(chǎng)的壓力 ， 尤其是科技人員： 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比 ， 我們的采樣為大唐 ， 落后很多； 略低于轉(zhuǎn)型的國(guó)企平均水平 ， 處于下等水平； 郵科院與先進(jìn)民企 ， 比如華為 ， 有很大差距； 在二次創(chuàng)業(yè)過(guò)程 ， 我們要在文化上樹(shù)立危機(jī)感 ， 要在制度上傳遞市場(chǎng)壓力 。 總部集權(quán)力與責(zé)任于一體 ， 進(jìn)行融資 、 擔(dān)保 、 可能釀成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 。 二、領(lǐng)先的研究能力 郵科院人對(duì)專業(yè)的不斷追求造就了郵科院在光通信領(lǐng)域深厚的研究基礎(chǔ) ， 擁有領(lǐng)先的研究能力； – 郵科院在光通信領(lǐng)域有著很強(qiáng)的研究人員 ， 如國(guó)家工程院院士； – 郵科院每年通過(guò)承擔(dān)國(guó)家項(xiàng)目 ， 常常在國(guó)內(nèi)預(yù)先探討一些空白研究領(lǐng)域； – 中國(guó)光谷的龍頭； 三、產(chǎn)業(yè)化政策 郵科院獨(dú)特的產(chǎn)業(yè)化政策推動(dòng)國(guó)有科研機(jī)構(gòu)的 “ 脫胎換骨 ” ， 使得郵科院在全國(guó)的科研院所的企業(yè)化轉(zhuǎn)制過(guò)程中 ， 處于領(lǐng)先地位 。 – 研究院所全面的轉(zhuǎn)制 ， 整體性進(jìn)入市場(chǎng) ， 一般院所只是某項(xiàng)技術(shù)成果的產(chǎn)業(yè)化；在 “ 大市場(chǎng) 、 大產(chǎn)業(yè) ” 理念牽引下 ， 在 “ 市場(chǎng)化 ” 和 “ 產(chǎn)業(yè)化 ” 方面形成突破； 敏銳抓住股份制改造和上市的機(jī)會(huì) ， 既擴(kuò)大了資源 ，又實(shí)現(xiàn)了機(jī)制轉(zhuǎn)換 。 郵科院的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和管理體系的 “ 市場(chǎng)化 ” 程度有待提高 。 危 機(jī) 意 識(shí) （二）二次創(chuàng)業(yè)的思路 郵科院進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)以后 ， 我們一直在對(duì)郵科院未來(lái)發(fā)展的思路進(jìn)行探討 ， 出現(xiàn)了兩種發(fā)展思路的碰撞； 發(fā)展的思路 ， 主張高速的膨脹和發(fā)展 ， 追求銷售額和市場(chǎng)占有的跳躍式增長(zhǎng)； 鞏固的方向 ， 每年擁有一定的利潤(rùn)額度保證郵科院的正常運(yùn)轉(zhuǎn) ， 降低高速成長(zhǎng)帶來(lái)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) 、 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)等等 ， 保證郵科院的穩(wěn)步前進(jìn) 。 郵科院未來(lái)管理體制的框架 集團(tuán)公司對(duì)子公司的監(jiān)控以不影響子公司活力及正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) ， 保證集團(tuán)作為大股東的所有者權(quán)益為原則； 控制方式包括： – 股權(quán)控制 ， 集團(tuán)公司作為出資人 ， 以資本紐帶 ， 行使公司法規(guī)定的大股東權(quán)力 ， 包括管理監(jiān)督權(quán) 、 利益分配權(quán) 、 股份處分權(quán)等； – 財(cái)務(wù)控制 ， 集團(tuán)公司按 “ 大財(cái)務(wù) ” 理念對(duì)子公司的投資規(guī)模和方向 、 資產(chǎn)結(jié)構(gòu) 、 資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的安全性 、 成本利潤(rùn) 、 等實(shí)施監(jiān)督 、 指導(dǎo)； – 人事控制 ， 集團(tuán)公司向子公司派出董事或監(jiān)事作為產(chǎn)權(quán)代表 ， 同時(shí)透過(guò)子公司董事會(huì)掌握子公司經(jīng)營(yíng)層的任免權(quán)； – 制度控制 ， 按照國(guó)際慣例 ， 子公司要定期向集團(tuán)報(bào)告運(yùn)營(yíng)情況 ，實(shí)施子公司運(yùn)營(yíng)情況的評(píng)估以及子公司領(lǐng)導(dǎo)層考核的制度 ， 監(jiān)督審計(jì)制度等； – 信息控制 ， 集團(tuán)公司依賴經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域前沿的專注 ， 憑借內(nèi)部管理信息的動(dòng)態(tài)掌握情況 ， 比如子公司的運(yùn)行情況 ， 及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題 ， 作出反應(yīng) 。 職能部門在權(quán)限和決策中的重新定位 在以后的知識(shí)型企業(yè)中 ， 權(quán)力的來(lái)源會(huì)多樣化 ， 從而解決原來(lái)的單一權(quán)力爭(zhēng)奪的局面； 未來(lái)組織權(quán)力主要來(lái)源于兩個(gè)方向： – 組織的正式行政權(quán)力 ， 通過(guò)組織的職位和層級(jí)來(lái)傳遞和體現(xiàn) ，通常是上一級(jí)的責(zé)任委托 ， 郵科院與子公司目前所關(guān)心的權(quán)限問(wèn)題； – 在郵科院這樣的知識(shí)型企業(yè)中 ， 信息 、 知識(shí)成為組織競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵 ， 誰(shuí)擁有知識(shí)和信息將在組織內(nèi)部獲得較高的非正式權(quán)威 ， 郵科院應(yīng)該建立相應(yīng)的機(jī)制來(lái)將這種非正式的權(quán)威浮現(xiàn)為正式的權(quán)力 ，參與決策； 權(quán)力來(lái)源的多樣化 板塊內(nèi)部的思考 流程的打通 職能部門的支持 二、再造價(jià)值鏈條 出現(xiàn)了郵科院與子公司研發(fā)板塊的管理不順； 比如 ， 光傳輸是我們的最主導(dǎo)的產(chǎn)品 ， 在 3年前我們還處于領(lǐng)先地位 ， 但今天已經(jīng)下滑 ， 問(wèn)題主要出在我們的管理上 ， 院總部對(duì)下屬公司的控制力度不夠 ， 院的決議 、 政策和下達(dá)的任務(wù)得不到有力地貫徹執(zhí)行 ， 特別是院總部在從宏觀層面上看到了市場(chǎng)技術(shù)的需求時(shí) ， 郵科院層面沒(méi)有具體的研發(fā)力量 ， 必須指導(dǎo)子公司的研發(fā)方向 ，卻得不到公司的執(zhí)行和重視 ， 主要在于子公司的利益導(dǎo)向很直接明確 ， 同時(shí)也由于研發(fā)人員流失 ， 沒(méi)有能力開(kāi)展前瞻性的預(yù)研工作； （一）郵科院研發(fā)管理體系存在的問(wèn)題 板快內(nèi)的思考 —— 研發(fā) 集團(tuán)戰(zhàn)略委員會(huì)：關(guān)注集團(tuán)的技術(shù)領(lǐng)域 ， 提出集團(tuán)的技術(shù)發(fā)展方向 ，并指導(dǎo)各個(gè)子公司的研發(fā)布局 ， 指令中央研究院進(jìn)行前瞻性的 、 基礎(chǔ)性的研究；在對(duì)子公司研發(fā)控制和管理上 ， 可以通過(guò)子公司董事會(huì)的委托集團(tuán)戰(zhàn)略委員會(huì)承擔(dān)起內(nèi)部的專業(yè)委員會(huì)的角色 ， 加大對(duì)子公司研發(fā)的管理力度； 中央研究院：在集團(tuán)戰(zhàn)略委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下 ， 對(duì)子公司不愿承擔(dān)的基礎(chǔ)技術(shù)進(jìn)行預(yù)研；與子公司和事業(yè)部的技術(shù)是一個(gè)內(nèi)部市場(chǎng)的關(guān)系 ，中央研究院可以接受子公司或事業(yè)部的委托進(jìn)行研發(fā) ， 同時(shí) ,中央研究院也可以承擔(dān)子公司新產(chǎn)品預(yù)研的功能 。 （九）客戶意識(shí) 第五部分 郵科院管理機(jī)制改革的第二大命題 —— 如何來(lái)打破人力資源瓶頸 在以人為本的前提下 ， 強(qiáng)調(diào)人力資源的理性化管理 。但郵科院現(xiàn)有的考核評(píng)價(jià)體系沒(méi)有將這幾種不同的考核評(píng)價(jià)加以有效的區(qū)分 ， 往往是用一種模式去涵蓋了性質(zhì)和功能截然不同的體系 ， 這對(duì)考核評(píng)價(jià)指標(biāo)的確立 、 考核結(jié)果的運(yùn)用等方面都造成了嚴(yán)重的障礙； 考核缺乏科學(xué)的分層分類：考核要素與指標(biāo)的設(shè)計(jì)過(guò)分重視其通用性 ， 沒(méi)有根據(jù)不同部門 、 不同管理層級(jí) 、 不同職位的工作內(nèi)容和業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的差異來(lái)對(duì)考核要素和指標(biāo)及其權(quán)重進(jìn)行區(qū)分 ， 如：我們認(rèn)為 ， 對(duì)研發(fā)人員和市場(chǎng)人員的考核應(yīng)該注重對(duì)結(jié)果的衡量 ， 而不是對(duì)過(guò)程的監(jiān)控和對(duì)態(tài)度的考核；對(duì)職能人員的考核 ， 由于其不是直接的價(jià)值創(chuàng)造者 ， 而是價(jià)值創(chuàng)造的支撐者 ，其工作成果往往難以衡量 ， 所以應(yīng)該側(cè)重于對(duì)其專業(yè)技能和技能發(fā)揮進(jìn)行考核 。 勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)： 郵科院面臨的最直接和最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ——華為公司的人力資源戰(zhàn)略具有以下幾個(gè)特點(diǎn)： 外部人才的引進(jìn)的戰(zhàn)略： 通過(guò)大規(guī)模的招聘活動(dòng)和領(lǐng)先型的薪酬水平 ， 實(shí)現(xiàn)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的人才掠奪 ， 阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)的滲透；通過(guò)掌握核心人才來(lái)削弱對(duì)手的研發(fā)能力乃至競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；同時(shí) ， 每年又大規(guī)模的對(duì)內(nèi)部人員進(jìn)行淘汰 ， 且被淘汰的人員并不會(huì)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所用； 內(nèi)部人力資源開(kāi)發(fā)： 在中國(guó)的公共教育機(jī)構(gòu)和職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)本身不成熟的情況下 ， 企業(yè)所需要的核心的技術(shù) 、 業(yè)務(wù)和管理骨干 ， 只能依靠自身的人力資源開(kāi)發(fā)來(lái)獲?。? 人力資源戰(zhàn)略與勞動(dòng)力市場(chǎng)的爭(zhēng)奪 核心人才的保留：華為的價(jià)值分配充分體現(xiàn)了 2： 8的原則 ， 其薪酬待遇 、 股權(quán)分配 、 機(jī)會(huì)分配和福利分配都高度向其核心員工進(jìn)行傾斜 ， 充分拉開(kāi)核心員工與普通員工之間的差距 ， 通過(guò)金手銬來(lái)鎖住核心人才； 郵科院人力資源戰(zhàn)略的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn) （ 關(guān)鍵命題 ） ： 人力資源必須上升到戰(zhàn)略層面上來(lái)進(jìn)行思考 ， 人力資源管理的職能必須提升并且做實(shí)； 如何來(lái)確定我們?cè)趧趧?dòng)力上的薪酬水平 ， 是領(lǐng)先型還是匹配型 ？ 如何提高我們招聘活動(dòng)的有效性 ？ 我們?cè)诙唐趦?nèi)還不具備在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的情況下 ， 如何來(lái)處理好外部引進(jìn)與內(nèi)部人力資源開(kāi)發(fā)之間的關(guān)系 ， 誰(shuí)為主 ， 誰(shuí)為次 ？ 如何來(lái)通過(guò)人力管理機(jī)制的創(chuàng)新提高我們保留核心人才的能力 ？ 人力資源戰(zhàn)略與勞動(dòng)力市場(chǎng)的爭(zhēng)奪 加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè) ， 明確郵科院的核心價(jià)值觀 ， 并建立共同遠(yuǎn)景 ， 重塑員工的思維模式 。 因此 ， 郵科院職業(yè)生涯通道必須與 “ 薪酬跑道 ” 和 “ 考評(píng)制度 ” 相結(jié)合 ， 建立一套使員工依靠自身的業(yè)績(jī)和能力的提升來(lái)獲取自身的成長(zhǎng)與發(fā)展的職業(yè)生涯管理機(jī)制 。 部門考核的結(jié)果作為該部門管理者和員工的獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)之一 。 股權(quán)分配的基本原則： ESOP的關(guān)鍵在于股權(quán)如何分配 ， 其基本原則是要依據(jù)對(duì)郵科院或者相應(yīng)的下屬公司承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)為依據(jù) ，通過(guò)動(dòng)態(tài)的面向股權(quán)分配的考核為標(biāo)準(zhǔn)； 四、人力資源的解決方案 （三）激勵(lì)機(jī)制的建立 建立基于工作分析和部門任務(wù)責(zé)任書(shū)的職能部門考核體系 。 因此 ， 必須建立一套以專業(yè)和職能為基礎(chǔ)的多元化的職業(yè)生涯通道 ， 有效解決技術(shù)人才在專業(yè)角色和管理角色之間的沖突 。并且 ， 根據(jù)我們對(duì)相關(guān)資料的研究 ， 人才的短缺還將繼續(xù)在這個(gè)市場(chǎng)中延續(xù) 。 考核指標(biāo) 、 考核側(cè)重點(diǎn)和考核方式?jīng)]有反映部門本身的特點(diǎn)和現(xiàn)實(shí) ， 沒(méi)有支持其未來(lái)的發(fā)展 。 為業(yè)務(wù)流程服務(wù)是職能部門存在的價(jià)值和理由 ， 因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門是職能部門的內(nèi)部客戶； 要理解管理支持系統(tǒng)的目的在于使得業(yè)務(wù)流程更好地運(yùn)轉(zhuǎn) ， 為外部客戶創(chuàng)造更大的價(jià)值 ， 所以 ， 職能部門是企業(yè)價(jià)值的間接創(chuàng)造者 ， 而業(yè)務(wù)部門是價(jià)值的直接創(chuàng)造者； 目前 ， 烽火通信等子公司存在職能部門與業(yè)務(wù)部門的沖突 ， 關(guān)鍵在雙方位置的不明 ， 不知道各自的價(jià)值中心 ——客戶； （八）職能部門對(duì)業(yè)務(wù)流程支持 在公司內(nèi)部 ， 缺乏內(nèi)部客戶的意識(shí) ， 部門本位主義比較嚴(yán)重 ，業(yè)務(wù)流程的上游不知道為下游服務(wù) ， 造成了流程的不暢； 在公司外部 ， 以客戶為中心只是一個(gè)口號(hào) ， 沒(méi)有得到組織上和制度上的保證 ， 沒(méi)有形成真正以客戶為中心的 “ 市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型的組織 ” ； 研發(fā) 、 生產(chǎn) 、 銷售和服務(wù)沒(méi)有有效地互動(dòng)起來(lái)滿足市場(chǎng)的需求各板塊的銜接存在問(wèn)題 ， 主要表現(xiàn)為職責(zé)不明確 ， 服務(wù)意識(shí)差板 ， 板塊接點(diǎn)的責(zé)任人不明確 。 權(quán)力與管理效率 總部職能部門權(quán)力性質(zhì)的改變 – 原來(lái)科研院所的總部職能部門的權(quán)力是高層將部分決策權(quán)下放 ， 屬于 “ 分權(quán) ” ；改制以后 ， 總部職能部門的權(quán)力沒(méi)有隨著大環(huán)境的改變而變化 ， 部分喪失了權(quán)力基礎(chǔ) ， 似乎 “ 名不正 ， 言不順 ” ； – 我們認(rèn)為總部職能部門的權(quán)力在新的體制下來(lái)源高層 、 子公司董事會(huì)的授予和委托 ， 屬于 “ 授權(quán) ” 性質(zhì) ， 才能更好地于子公司對(duì)接； – 職能部門要發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì) ， 做 “ 專家 ” ， 除了正確定位和理順權(quán)力結(jié)構(gòu)外 ， 更重要的職位開(kāi)放和任職資格體系的建立 ， 進(jìn)行人事激活與人事置換 ， 引進(jìn)專業(yè)化 、 職業(yè)化管理者 。 集團(tuán)公司職能部門定位于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的決策支持系統(tǒng)和領(lǐng)域內(nèi)的專家；與下屬子公司發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系 ， 一般要經(jīng)過(guò)子公司董事會(huì)或監(jiān)事會(huì)委托 ， 在郵科院由于領(lǐng)導(dǎo)與子公司董事基本重疊 ， 要委托法律文件的具備 ， 有條件的可以引入外部董事或優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu) 、董事會(huì)構(gòu)成； – 集團(tuán)公司和子公司之間的授權(quán)關(guān)系嚴(yán)格按 《 公司法 》 規(guī)范確定 。 在集團(tuán) （ 郵科院 ） 的關(guān)系以及股份公司的法人治理結(jié)構(gòu)處于磨合過(guò)程之中 。 和華為等