【正文】 關(guān)系 。 因此 ， 必須建立一套以專業(yè)和職能為基礎(chǔ)的多元化的職業(yè)生涯通道 ， 有效解決技術(shù)人才在專業(yè)角色和管理角色之間的沖突 。 因此 ， 對(duì)于經(jīng)營(yíng)班子和管理人員主要應(yīng)該采用以職務(wù)為基礎(chǔ)的薪酬體系 ， 即依據(jù)其所承擔(dān)的職責(zé)大小 、 風(fēng)險(xiǎn)大小 、 工作的復(fù)雜程度和難度以及任職資格來(lái)進(jìn)行職位評(píng)價(jià) ， 由職位的薪點(diǎn)值來(lái)確定其薪酬待遇 。 人力資源管理的問卷調(diào)查結(jié)果顯示 : 超過半數(shù)的員工認(rèn)為應(yīng)該對(duì)公司經(jīng)營(yíng)者實(shí)行年薪制 為了激勵(lì)和約束公司的經(jīng)營(yíng)者 ， 您認(rèn)為應(yīng)該對(duì)公司的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行年薪制嗎 ? 四、人力資源的解決方案 （三）牽引機(jī)制的建立 建立參控股公司經(jīng)營(yíng)者的年薪制 。 項(xiàng)目組通過問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn) : 股票和期權(quán)是郵科院?jiǎn)T工十分重視的激勵(lì)因素 . 四、人力資源的解決方案 （三）激勵(lì)機(jī)制的建立 （見下圖） 戰(zhàn)略問卷的第 11題調(diào)查結(jié)果 如果認(rèn)為郵科院對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)制度不好 ， 主要的理由是您認(rèn)為 ， 郵科院對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)： （ 可多選 ） D、 收入與貢獻(xiàn)的聯(lián)系沒有制度化 E、 考核不到位 F、 沒有一套合適的收入制度 ， 包括基本工資決定制度 、 獎(jiǎng)金制度和福利制度 G、 缺少期權(quán) 、 期股獎(jiǎng)勵(lì) 四、人力資源的解決方案 （三）激勵(lì)機(jī)制的建立 戰(zhàn)略問卷的第 9題 如果您認(rèn)為郵科院對(duì)總部管理人員的激勵(lì)制度不合適 ， 主要的理由是您認(rèn)為 ， 郵科院對(duì)管理人員的激勵(lì)： （ 可多選 ） A、 與員工的工資水平相比 ， 水平太低 B、 與市場(chǎng)水平相比 ， 水平太低 C、 與貢獻(xiàn)相比 ， 水平太低 D、 收入與貢獻(xiàn)的聯(lián)系沒有制度化 E、 考核不到位 F、 沒有一套合適的收入制度 ， 包括基本工資決定制度 、 獎(jiǎng)金制度和福利制度 G、 缺少期權(quán) 、 期股獎(jiǎng)勵(lì) H、 與各參控股公司的管理人員相比太低 I、 其他 人力資源管理問卷在這方面的調(diào)查結(jié)果 您認(rèn)為目前薪資中最能調(diào)動(dòng)您積極性的因素是： 通過 ESOP來(lái)構(gòu)建知識(shí)管理的平臺(tái)：郵科院作為一家通訊設(shè)備供應(yīng)商 ， 是典型的高科技和知識(shí)密集型企業(yè) ， 知識(shí)的累積對(duì)于企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展具有極其重要的戰(zhàn)略意義 。 股權(quán)分配的基本原則： ESOP的關(guān)鍵在于股權(quán)如何分配 ， 其基本原則是要依據(jù)對(duì)郵科院或者相應(yīng)的下屬公司承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)為依據(jù) ，通過動(dòng)態(tài)的面向股權(quán)分配的考核為標(biāo)準(zhǔn)； 四、人力資源的解決方案 （三）激勵(lì)機(jī)制的建立 建立基于工作分析和部門任務(wù)責(zé)任書的職能部門考核體系 。 即首先通過工作分析來(lái)明確界定各職位的基本工作職責(zé) ， 在此基礎(chǔ)上提出具有可操作性的考核指標(biāo)；除此之外 ， 還須將部門 《 任務(wù)責(zé)任書 》 分解到每一位員工 ， 據(jù)此提出另一部分考核指標(biāo)；二者結(jié)合作為半年或年終職能部門員工考核的標(biāo)準(zhǔn) 。 四、人力資源的解決方案 （四）約束機(jī)制的建立 建立基于任職資格體系的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系 ? 任職資格評(píng)價(jià)是管理職業(yè)化推動(dòng)的基礎(chǔ)：通過項(xiàng)目組的訪談和調(diào)研 ，我們發(fā)現(xiàn) ， 管理的職業(yè)化是郵科院成長(zhǎng)和發(fā)展的重要瓶頸 ， 因此 ， 必須通過建立任職資格體系來(lái)對(duì)管理者和員工的職業(yè)化素養(yǎng)進(jìn)行評(píng)價(jià) ， 以此來(lái)強(qiáng)行推動(dòng)員工的職業(yè)化； ? 任職資格評(píng)價(jià)體系主要包括兩個(gè)層面：一是對(duì)職位所要求的職業(yè)知識(shí) 、 技能和能力的評(píng)價(jià)；另一個(gè)層面是對(duì)組織 、 部門和職能領(lǐng)域所要求職業(yè)行為進(jìn)行評(píng)價(jià)； ? 任職資格的分層分類：任職資格的設(shè)計(jì)必須按照職能領(lǐng)域的不同和職務(wù)等級(jí)的不同來(lái)建立一套分層分類的體系 ， 確保企業(yè)的職業(yè)化通道的多元化 。 四、人力資源的解決方案 （四）約束機(jī)制的建立 建立基于郵科院整體戰(zhàn)略分解和本公司長(zhǎng)期核心競(jìng)爭(zhēng)能力與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的參控股公司 KPI考核體系 。 部門考核的結(jié)果作為該部門管理者和員工的獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)之一 。 通過 ESOP來(lái)完善治理結(jié)構(gòu) ， 改善解決利益動(dòng)力機(jī)制：企業(yè)的動(dòng)力機(jī)制主要包括產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和價(jià)值分配兩個(gè)層面 。 ? 年薪制能夠反映經(jīng)營(yíng)者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任：參控股公司的經(jīng)營(yíng)者承擔(dān)具體的經(jīng)營(yíng)責(zé)任 ， 對(duì)資產(chǎn)負(fù)責(zé) 、 對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé) 、 對(duì)市場(chǎng)拓展負(fù)責(zé) ，其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)需要至少在一年以上才能得以反映 ， 因此 ， 其薪酬制度必須以一年為一周期來(lái)進(jìn)行安排； ? 參控股公司的經(jīng)營(yíng)者年薪制必須與公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相掛鉤：即將年薪分為基本年薪和績(jī)效年薪 ， 基本年薪根據(jù)其承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)來(lái)確定；再根據(jù)基本年薪的一定比例確定績(jī)效年薪總額 ， 對(duì)其進(jìn)行KPI（ 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) ） 的考核 ， 來(lái)確定其績(jī)效年薪的發(fā)放比例； ? 將短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合：即再根據(jù)基本年薪的一定比例來(lái)安排經(jīng)營(yíng)者的股票期權(quán) ， 通過經(jīng)營(yíng)者配股或購(gòu)股來(lái)使參控股公司的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)能夠在經(jīng)營(yíng)者的薪酬待遇中得以體現(xiàn) 。 因此 ， 對(duì)于技術(shù)人員和專業(yè)人員 ， 應(yīng)該采用以職能為基礎(chǔ)的薪酬體系 ， 即依據(jù)郵科院市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展所需要的技術(shù)和專業(yè)技能 ， 來(lái)對(duì)技術(shù)和專業(yè)人員進(jìn)行職能評(píng)價(jià) ， 由職能評(píng)價(jià)的點(diǎn)值來(lái)確定其薪酬待遇 。 因此 ， 郵科院職業(yè)生涯通道必須與 “ 薪酬跑道 ” 和 “ 考評(píng)制度 ” 相結(jié)合 ， 建立一套使員工依靠自身的業(yè)績(jī)和能力的提升來(lái)獲取自身的成長(zhǎng)與發(fā)展的職業(yè)生涯管理機(jī)制 。 四、人力資源的解決方案 （二）牽引機(jī)制的建立 通過對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃 ， 為員工在企業(yè)中的的長(zhǎng)期發(fā)展提供通道 。 通過工作分析與職位評(píng)價(jià) ， 建立人力資源管理的基礎(chǔ)平臺(tái) 。 但分權(quán)必須建立在核心價(jià)值觀的明確 、 統(tǒng)一的基礎(chǔ)之上 ， 管理人員只有在理解和認(rèn)同了郵科院的核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)之上 ，才能夠按照組織所期望的方式去進(jìn)行組織建設(shè) 、 制度建設(shè)和文化建設(shè) ，才能防止分權(quán)過程中的離心現(xiàn)象 。 勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)： 郵科院面臨的最直接和最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ——華為公司的人力資源戰(zhàn)略具有以下幾個(gè)特點(diǎn)： 外部人才的引進(jìn)的戰(zhàn)略： 通過大規(guī)模的招聘活動(dòng)和領(lǐng)先型的薪酬水平 ， 實(shí)現(xiàn)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的人才掠奪 ， 阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)的滲透；通過掌握核心人才來(lái)削弱對(duì)手的研發(fā)能力乃至競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；同時(shí) ， 每年又大規(guī)模的對(duì)內(nèi)部人員進(jìn)行淘汰 ， 且被淘汰的人員并不會(huì)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所用； 內(nèi)部人力資源開發(fā)： 在中國(guó)的公共教育機(jī)構(gòu)和職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)本身不成熟的情況下 ， 企業(yè)所需要的核心的技術(shù) 、 業(yè)務(wù)和管理骨干 ， 只能依靠自身的人力資源開發(fā)來(lái)獲?。? 人力資源戰(zhàn)略與勞動(dòng)力市場(chǎng)的爭(zhēng)奪 核心人才的保留：華為的價(jià)值分配充分體現(xiàn)了 2： 8的原則 ， 其薪酬待遇 、 股權(quán)分配 、 機(jī)會(huì)分配和福利分配都高度向其核心員工進(jìn)行傾斜 ， 充分拉開核心員工與普通員工之間的差距 ， 通過金手銬來(lái)鎖住核心人才； 郵科院人力資源戰(zhàn)略的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn) （ 關(guān)鍵命題 ） ： 人力資源必須上升到戰(zhàn)略層面上來(lái)進(jìn)行思考 ， 人力資源管理的職能必須提升并且做實(shí)； 如何來(lái)確定我們?cè)趧趧?dòng)力上的薪酬水平 ， 是領(lǐng)先型還是匹配型 ？ 如何提高我們招聘活動(dòng)的有效性 ？ 我們?cè)诙唐趦?nèi)還不具備在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的情況下 ， 如何來(lái)處理好外部引進(jìn)與內(nèi)部人力資源開發(fā)之間的關(guān)系 ， 誰(shuí)為主 ， 誰(shuí)為次 ？ 如何來(lái)通過人力管理機(jī)制的創(chuàng)新提高我們保留核心人才的能力 ？ 人力資源戰(zhàn)略與勞動(dòng)力市場(chǎng)的爭(zhēng)奪 加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè) ， 明確郵科院的核心價(jià)值觀 ， 并建立共同遠(yuǎn)景 ， 重塑員工的思維模式 。 四、人力資源的解決方案 構(gòu)建人力資源管理的三大機(jī)制 郵科院今天所面臨的人力資源瓶頸 ， 特別是核心的技術(shù)骨干的缺乏 ， 在很大程度上是肇始于郵科院在過去的幾年中缺乏明確和有效的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 。 （二）對(duì)郵科院激勵(lì)機(jī)制的分析： 郵科院的激勵(lì)機(jī)制缺乏系統(tǒng)思考和整體思維：事業(yè)留人 、感情留人 、 待遇留人是企業(yè)激勵(lì) 、 吸引和保留員工的三個(gè)層面 ，而郵科院目前的激勵(lì)機(jī)制往往只重待遇留人 ， 而忽視事業(yè) 、 職業(yè)生涯通道 、 組織承諾等對(duì)吸引和保留員工的重要性 ， 這是郵科院在薪酬水平并不低的情況下難以吸引和保留人才的重要原因 。項(xiàng)目組在經(jīng)過調(diào)研和訪談之后發(fā)現(xiàn) ， 郵科院的激勵(lì)機(jī)制主要存在著以下一些問題： 郵科院現(xiàn)有的激勵(lì)政策不完備 ， 激勵(lì)機(jī)制不完善 ， 激勵(lì)手段不豐富 ， 激勵(lì)時(shí)機(jī)不到位 ， 激勵(lì)效果不明顯； 在組織診斷問卷所有 7個(gè)維度 ， 34個(gè)要素的評(píng)價(jià)中 ，“ 薪資分配 ” 要素僅為 ， 得分位列倒數(shù)第二 。但郵科院現(xiàn)有的考核評(píng)價(jià)體系沒有將這幾種不同的考核評(píng)價(jià)加以有效的區(qū)分 ， 往往是用一種模式去涵蓋了性質(zhì)和功能截然不同的體系 ， 這對(duì)考核評(píng)價(jià)指標(biāo)的確立 、 考核結(jié)果的運(yùn)用等方面都造成了嚴(yán)重的障礙； 考核缺乏科學(xué)的分層分類：考核要素與指標(biāo)的設(shè)計(jì)過分重視其通用性 ， 沒有根據(jù)不同部門 、 不同管理層級(jí) 、 不同職位的工作內(nèi)容和業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的差異來(lái)對(duì)考核要素和指標(biāo)及其權(quán)重進(jìn)行區(qū)分 ， 如：我們認(rèn)為 ， 對(duì)研發(fā)人員和市場(chǎng)人員的考核應(yīng)該注重對(duì)結(jié)果的衡量 ， 而不是對(duì)過程的監(jiān)控和對(duì)態(tài)度的考核；對(duì)職能人員的考核 ， 由于其不是直接的價(jià)值創(chuàng)造者 ， 而是價(jià)值創(chuàng)造的支撐者 ，其工作成果往往難以衡量 ， 所以應(yīng)該側(cè)重于對(duì)其專業(yè)技能和技能發(fā)揮進(jìn)行考核 。 職能部門的考核：對(duì)職能部門的考核缺乏具體的 、 明確的 、 具有可操作性的考核要素與指標(biāo) ， 缺乏對(duì)工作績(jī)效信息的收集 、 整理和分析系統(tǒng) ， 從而造成考核過程中憑感覺和主觀印象進(jìn)行打分的現(xiàn)象比較嚴(yán)重 ， 使考核過程流于形式 。 對(duì)郵科院的考核評(píng)價(jià)體系 ， 項(xiàng)目組做出如下分析： 從問卷調(diào)查的結(jié)果來(lái)看 ， “ 價(jià)值評(píng)價(jià) ” 要素得分位列倒數(shù)第 5， 僅為 。 理性化的人力資源管理 人力資源的缺乏對(duì)郵科院的可持續(xù)成長(zhǎng)與發(fā)展以及核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成構(gòu)成了嚴(yán)重的障礙 ， 并形成了一個(gè)難以逾越的惡性循環(huán) 。 （九）客戶意識(shí) 第五部分 郵科院管理機(jī)制改革的第二大命題 —— 如何來(lái)打破人力資源瓶頸 在以人為本的前提下 ， 強(qiáng)調(diào)人力資源的理性化管理 。 （六）流程問題 —— 生產(chǎn)，市場(chǎng)與客戶服務(wù) 為客戶創(chuàng)造價(jià)值是整個(gè)流程存在的理由 ， 每個(gè)板塊都必須圍繞客戶來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn) ， 不僅僅樹立客戶的意識(shí) ， 更重要的是將客戶的價(jià)值和自身的利益回報(bào)直接掛鉤； 關(guān)于研發(fā) 、 市場(chǎng)和生產(chǎn)的關(guān)系 ， 必須建立三者互動(dòng)的關(guān)系 ，樹立客戶中心論的理念 ， 不是研發(fā) 、 生產(chǎn)向市場(chǎng)部門負(fù)責(zé) ，而是三者的互動(dòng)向客戶負(fù)責(zé) ， 這是三者存在的價(jià)值和理由 ，要拋棄部門之間高低分工 （ 市場(chǎng)永遠(yuǎn)正確 ， 并不是市場(chǎng)部門永遠(yuǎn)正確 ） 的觀念 ， 將橫向組織圍繞客戶回旋 ， 用客戶自然打通橫向組織 ， 減少內(nèi)部交易成本 ， 降低內(nèi)部消耗： （七）新的流程中心 流 程 中 心 各職能部門對(duì)業(yè)務(wù)單位過分強(qiáng)調(diào)管理和控制 ， 缺乏服務(wù) 、支持 、 指導(dǎo) 。 使得業(yè)務(wù)流程中的市場(chǎng)和客戶需求能夠得到及時(shí)的反映 。 在現(xiàn)在我們發(fā)人員缺少 、 技術(shù)力量下降的背景下 ， 應(yīng)該優(yōu)先市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)急需的科項(xiàng)目；齊博士課題組 ， 解決了市場(chǎng)問題和國(guó)家課題之間的矛盾 ，可以作為一個(gè)成功的案例來(lái)分析； 研發(fā)整合的關(guān)鍵 通信設(shè)備提供商的關(guān)鍵在于研發(fā)和市場(chǎng)的順利轉(zhuǎn)化 ， 這一轉(zhuǎn)化在于有效的生產(chǎn)體系； 生產(chǎn)領(lǐng)域定位為合格的制造工廠 ， 成功地將技術(shù)轉(zhuǎn)化為合格的產(chǎn)品； 目前郵科院在生產(chǎn)上出現(xiàn)的問題在于產(chǎn)能的不足 ， 郵科院已經(jīng)規(guī)劃建立統(tǒng)一的生產(chǎn)平臺(tái) ， 一共建 10萬(wàn)平方米的廠房 ， 6萬(wàn)平方米給烽火 ， 2萬(wàn)平方米給器件 ， 2萬(wàn)平方米給光訊； 生產(chǎn)的穩(wěn)定性不夠 ， 工藝流程不成熟 ， 同時(shí)生產(chǎn)管理上存在一些問題 ， 比如生產(chǎn)流程沒有統(tǒng)一的調(diào)度人 ， 沒有人對(duì)整個(gè)生產(chǎn)流程現(xiàn)場(chǎng)具體負(fù)責(zé)； （二）板快內(nèi)的思考 —— 生產(chǎn) 板快內(nèi)的思考 —— 生產(chǎn)體系 平臺(tái)的行政后勤屬于郵科院總部職能 ， 子公司的生產(chǎn)基地直接歸屬子公司管理 ，便于子公司的獨(dú)立核算 ， 保持子公司生產(chǎn)的自主權(quán)；子公司使用生產(chǎn)平臺(tái)必須交納一定的費(fèi)用； 對(duì)生產(chǎn)平臺(tái)的行政負(fù)責(zé)人的協(xié)調(diào)能力提出了很高的要求 ，需要提高行政平臺(tái)負(fù)責(zé)人 、 各子公司生產(chǎn)基地負(fù)責(zé)人的職業(yè)化水平和團(tuán)隊(duì)精神； 整個(gè)平臺(tái)的生產(chǎn)作業(yè)管理水平要求較高 ， 整個(gè)生產(chǎn)內(nèi)部必須合理布局 ， 比如空間布置 、 動(dòng)力配置等等 ， 以保證各個(gè)子公司的效率和整個(gè)平臺(tái)的成本優(yōu)勢(shì)； 存在的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn) ， 我們?cè)瓉?lái)產(chǎn)能不足 ， 一下子增加產(chǎn)能 ，如果通信行業(yè)出現(xiàn)萎縮 ， 或者郵科院的市場(chǎng)分額出現(xiàn)下降 ， 我們將面臨產(chǎn)能過剩的情況 ， 出現(xiàn)不良資產(chǎn)積 ， 壓本來(lái)就不寬裕的資金； 生產(chǎn)平臺(tái)整合的關(guān)鍵 郵科院現(xiàn)在只有烽火通信有銷售和服務(wù)平臺(tái) ， 其他公司表面沒有銷售和服務(wù)平臺(tái) ， 其他子公司利用平臺(tái)時(shí) ， 要收取一定費(fèi)用； 烽火通信的上市面臨公眾和法律更嚴(yán)格的監(jiān)督 ， 尤其是烽火通信與母公司 、 兄弟公司的關(guān)聯(lián)情況 ， 市場(chǎng)平臺(tái)的共用會(huì)產(chǎn)生公眾信息的誤解； 子公司在使用烽火通信的市場(chǎng)平臺(tái)時(shí) ， 內(nèi)部協(xié)調(diào)不暢 ，（ 比如器件公司需要多次與烽火通信進(jìn)行談判 ， 確定烽火平臺(tái)推廣自己的產(chǎn)品 ） ， 從利益導(dǎo)向看 ， 烽火通信平臺(tái)不愿意全力銷售其他子公司的產(chǎn)品 ， 嚴(yán)重影響了其他公司的發(fā)展； 部分公司的目標(biāo)客戶和市場(chǎng)渠道與烽火通信公司不同 ，