【正文】 關系 。 因此 ， 必須建立一套以專業(yè)和職能為基礎的多元化的職業(yè)生涯通道 ， 有效解決技術人才在專業(yè)角色和管理角色之間的沖突 。 因此 ， 對于經營班子和管理人員主要應該采用以職務為基礎的薪酬體系 ， 即依據(jù)其所承擔的職責大小 、 風險大小 、 工作的復雜程度和難度以及任職資格來進行職位評價 ， 由職位的薪點值來確定其薪酬待遇 。 人力資源管理的問卷調查結果顯示 : 超過半數(shù)的員工認為應該對公司經營者實行年薪制 為了激勵和約束公司的經營者 ， 您認為應該對公司的領導實行年薪制嗎 ? 四、人力資源的解決方案 （三）牽引機制的建立 建立參控股公司經營者的年薪制 。 項目組通過問卷調查發(fā)現(xiàn) : 股票和期權是郵科院員工十分重視的激勵因素 . 四、人力資源的解決方案 （三）激勵機制的建立 （見下圖） 戰(zhàn)略問卷的第 11題調查結果 如果認為郵科院對經理人員的激勵制度不好 ， 主要的理由是您認為 ， 郵科院對經理人員的激勵： （ 可多選 ） D、 收入與貢獻的聯(lián)系沒有制度化 E、 考核不到位 F、 沒有一套合適的收入制度 ， 包括基本工資決定制度 、 獎金制度和福利制度 G、 缺少期權 、 期股獎勵 四、人力資源的解決方案 （三）激勵機制的建立 戰(zhàn)略問卷的第 9題 如果您認為郵科院對總部管理人員的激勵制度不合適 ， 主要的理由是您認為 ， 郵科院對管理人員的激勵： （ 可多選 ） A、 與員工的工資水平相比 ， 水平太低 B、 與市場水平相比 ， 水平太低 C、 與貢獻相比 ， 水平太低 D、 收入與貢獻的聯(lián)系沒有制度化 E、 考核不到位 F、 沒有一套合適的收入制度 ， 包括基本工資決定制度 、 獎金制度和福利制度 G、 缺少期權 、 期股獎勵 H、 與各參控股公司的管理人員相比太低 I、 其他 人力資源管理問卷在這方面的調查結果 您認為目前薪資中最能調動您積極性的因素是： 通過 ESOP來構建知識管理的平臺：郵科院作為一家通訊設備供應商 ， 是典型的高科技和知識密集型企業(yè) ， 知識的累積對于企業(yè)的成長與發(fā)展具有極其重要的戰(zhàn)略意義 。 股權分配的基本原則： ESOP的關鍵在于股權如何分配 ， 其基本原則是要依據(jù)對郵科院或者相應的下屬公司承擔的責任和風險為依據(jù) ，通過動態(tài)的面向股權分配的考核為標準； 四、人力資源的解決方案 （三）激勵機制的建立 建立基于工作分析和部門任務責任書的職能部門考核體系 。 即首先通過工作分析來明確界定各職位的基本工作職責 ， 在此基礎上提出具有可操作性的考核指標；除此之外 ， 還須將部門 《 任務責任書 》 分解到每一位員工 ， 據(jù)此提出另一部分考核指標；二者結合作為半年或年終職能部門員工考核的標準 。 四、人力資源的解決方案 （四）約束機制的建立 建立基于任職資格體系的職業(yè)化行為評價體系 ? 任職資格評價是管理職業(yè)化推動的基礎：通過項目組的訪談和調研 ，我們發(fā)現(xiàn) ， 管理的職業(yè)化是郵科院成長和發(fā)展的重要瓶頸 ， 因此 ， 必須通過建立任職資格體系來對管理者和員工的職業(yè)化素養(yǎng)進行評價 ， 以此來強行推動員工的職業(yè)化； ? 任職資格評價體系主要包括兩個層面：一是對職位所要求的職業(yè)知識 、 技能和能力的評價；另一個層面是對組織 、 部門和職能領域所要求職業(yè)行為進行評價； ? 任職資格的分層分類：任職資格的設計必須按照職能領域的不同和職務等級的不同來建立一套分層分類的體系 ， 確保企業(yè)的職業(yè)化通道的多元化 。 四、人力資源的解決方案 （四）約束機制的建立 建立基于郵科院整體戰(zhàn)略分解和本公司長期核心競爭能力與經營目標的參控股公司 KPI考核體系 。 部門考核的結果作為該部門管理者和員工的獎金發(fā)放的依據(jù)之一 。 通過 ESOP來完善治理結構 ， 改善解決利益動力機制：企業(yè)的動力機制主要包括產權結構和價值分配兩個層面 。 ? 年薪制能夠反映經營者承擔的風險與責任：參控股公司的經營者承擔具體的經營責任 ， 對資產負責 、 對利潤負責 、 對市場拓展負責 ，其經營業(yè)績需要至少在一年以上才能得以反映 ， 因此 ， 其薪酬制度必須以一年為一周期來進行安排； ? 參控股公司的經營者年薪制必須與公司的經營業(yè)績相掛鉤：即將年薪分為基本年薪和績效年薪 ， 基本年薪根據(jù)其承擔的經營責任與風險來確定；再根據(jù)基本年薪的一定比例確定績效年薪總額 ， 對其進行KPI（ 關鍵業(yè)績指標 ） 的考核 ， 來確定其績效年薪的發(fā)放比例； ? 將短期激勵與長期激勵相結合：即再根據(jù)基本年薪的一定比例來安排經營者的股票期權 ， 通過經營者配股或購股來使參控股公司的長期業(yè)績能夠在經營者的薪酬待遇中得以體現(xiàn) 。 因此 ， 對于技術人員和專業(yè)人員 ， 應該采用以職能為基礎的薪酬體系 ， 即依據(jù)郵科院市場競爭和發(fā)展所需要的技術和專業(yè)技能 ， 來對技術和專業(yè)人員進行職能評價 ， 由職能評價的點值來確定其薪酬待遇 。 因此 ， 郵科院職業(yè)生涯通道必須與 “ 薪酬跑道 ” 和 “ 考評制度 ” 相結合 ， 建立一套使員工依靠自身的業(yè)績和能力的提升來獲取自身的成長與發(fā)展的職業(yè)生涯管理機制 。 四、人力資源的解決方案 （二）牽引機制的建立 通過對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃 ， 為員工在企業(yè)中的的長期發(fā)展提供通道 。 通過工作分析與職位評價 ， 建立人力資源管理的基礎平臺 。 但分權必須建立在核心價值觀的明確 、 統(tǒng)一的基礎之上 ， 管理人員只有在理解和認同了郵科院的核心價值觀的基礎之上 ，才能夠按照組織所期望的方式去進行組織建設 、 制度建設和文化建設 ，才能防止分權過程中的離心現(xiàn)象 。 勞動力市場上的競爭態(tài)勢： 郵科院面臨的最直接和最強大的競爭對手 ——華為公司的人力資源戰(zhàn)略具有以下幾個特點： 外部人才的引進的戰(zhàn)略： 通過大規(guī)模的招聘活動和領先型的薪酬水平 ， 實現(xiàn)在勞動力市場上的人才掠奪 ， 阻止競爭對手對勞動力市場的滲透；通過掌握核心人才來削弱對手的研發(fā)能力乃至競爭優(yōu)勢；同時 ， 每年又大規(guī)模的對內部人員進行淘汰 ， 且被淘汰的人員并不會為競爭對手所用； 內部人力資源開發(fā)： 在中國的公共教育機構和職業(yè)經理人市場本身不成熟的情況下 ， 企業(yè)所需要的核心的技術 、 業(yè)務和管理骨干 ， 只能依靠自身的人力資源開發(fā)來獲??； 人力資源戰(zhàn)略與勞動力市場的爭奪 核心人才的保留：華為的價值分配充分體現(xiàn)了 2： 8的原則 ， 其薪酬待遇 、 股權分配 、 機會分配和福利分配都高度向其核心員工進行傾斜 ， 充分拉開核心員工與普通員工之間的差距 ， 通過金手銬來鎖住核心人才； 郵科院人力資源戰(zhàn)略的幾個關鍵點 （ 關鍵命題 ） ： 人力資源必須上升到戰(zhàn)略層面上來進行思考 ， 人力資源管理的職能必須提升并且做實； 如何來確定我們在勞動力上的薪酬水平 ， 是領先型還是匹配型 ？ 如何提高我們招聘活動的有效性 ？ 我們在短期內還不具備在外部勞動力市場的競爭優(yōu)勢的情況下 ， 如何來處理好外部引進與內部人力資源開發(fā)之間的關系 ， 誰為主 ， 誰為次 ？ 如何來通過人力管理機制的創(chuàng)新提高我們保留核心人才的能力 ？ 人力資源戰(zhàn)略與勞動力市場的爭奪 加強企業(yè)文化的建設 ， 明確郵科院的核心價值觀 ， 并建立共同遠景 ， 重塑員工的思維模式 。 四、人力資源的解決方案 構建人力資源管理的三大機制 郵科院今天所面臨的人力資源瓶頸 ， 特別是核心的技術骨干的缺乏 ， 在很大程度上是肇始于郵科院在過去的幾年中缺乏明確和有效的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 。 （二）對郵科院激勵機制的分析： 郵科院的激勵機制缺乏系統(tǒng)思考和整體思維：事業(yè)留人 、感情留人 、 待遇留人是企業(yè)激勵 、 吸引和保留員工的三個層面 ，而郵科院目前的激勵機制往往只重待遇留人 ， 而忽視事業(yè) 、 職業(yè)生涯通道 、 組織承諾等對吸引和保留員工的重要性 ， 這是郵科院在薪酬水平并不低的情況下難以吸引和保留人才的重要原因 。項目組在經過調研和訪談之后發(fā)現(xiàn) ， 郵科院的激勵機制主要存在著以下一些問題： 郵科院現(xiàn)有的激勵政策不完備 ， 激勵機制不完善 ， 激勵手段不豐富 ， 激勵時機不到位 ， 激勵效果不明顯； 在組織診斷問卷所有 7個維度 ， 34個要素的評價中 ，“ 薪資分配 ” 要素僅為 ， 得分位列倒數(shù)第二 。但郵科院現(xiàn)有的考核評價體系沒有將這幾種不同的考核評價加以有效的區(qū)分 ， 往往是用一種模式去涵蓋了性質和功能截然不同的體系 ， 這對考核評價指標的確立 、 考核結果的運用等方面都造成了嚴重的障礙； 考核缺乏科學的分層分類：考核要素與指標的設計過分重視其通用性 ， 沒有根據(jù)不同部門 、 不同管理層級 、 不同職位的工作內容和業(yè)績標準的差異來對考核要素和指標及其權重進行區(qū)分 ， 如：我們認為 ， 對研發(fā)人員和市場人員的考核應該注重對結果的衡量 ， 而不是對過程的監(jiān)控和對態(tài)度的考核；對職能人員的考核 ， 由于其不是直接的價值創(chuàng)造者 ， 而是價值創(chuàng)造的支撐者 ，其工作成果往往難以衡量 ， 所以應該側重于對其專業(yè)技能和技能發(fā)揮進行考核 。 職能部門的考核：對職能部門的考核缺乏具體的 、 明確的 、 具有可操作性的考核要素與指標 ， 缺乏對工作績效信息的收集 、 整理和分析系統(tǒng) ， 從而造成考核過程中憑感覺和主觀印象進行打分的現(xiàn)象比較嚴重 ， 使考核過程流于形式 。 對郵科院的考核評價體系 ， 項目組做出如下分析： 從問卷調查的結果來看 ， “ 價值評價 ” 要素得分位列倒數(shù)第 5， 僅為 。 理性化的人力資源管理 人力資源的缺乏對郵科院的可持續(xù)成長與發(fā)展以及核心競爭力的形成構成了嚴重的障礙 ， 并形成了一個難以逾越的惡性循環(huán) 。 （九）客戶意識 第五部分 郵科院管理機制改革的第二大命題 —— 如何來打破人力資源瓶頸 在以人為本的前提下 ， 強調人力資源的理性化管理 。 （六）流程問題 —— 生產，市場與客戶服務 為客戶創(chuàng)造價值是整個流程存在的理由 ， 每個板塊都必須圍繞客戶來運轉 ， 不僅僅樹立客戶的意識 ， 更重要的是將客戶的價值和自身的利益回報直接掛鉤； 關于研發(fā) 、 市場和生產的關系 ， 必須建立三者互動的關系 ，樹立客戶中心論的理念 ， 不是研發(fā) 、 生產向市場部門負責 ，而是三者的互動向客戶負責 ， 這是三者存在的價值和理由 ，要拋棄部門之間高低分工 （ 市場永遠正確 ， 并不是市場部門永遠正確 ） 的觀念 ， 將橫向組織圍繞客戶回旋 ， 用客戶自然打通橫向組織 ， 減少內部交易成本 ， 降低內部消耗： （七）新的流程中心 流 程 中 心 各職能部門對業(yè)務單位過分強調管理和控制 ， 缺乏服務 、支持 、 指導 。 使得業(yè)務流程中的市場和客戶需求能夠得到及時的反映 。 在現(xiàn)在我們發(fā)人員缺少 、 技術力量下降的背景下 ， 應該優(yōu)先市場競爭急需的科項目；齊博士課題組 ， 解決了市場問題和國家課題之間的矛盾 ，可以作為一個成功的案例來分析； 研發(fā)整合的關鍵 通信設備提供商的關鍵在于研發(fā)和市場的順利轉化 ， 這一轉化在于有效的生產體系； 生產領域定位為合格的制造工廠 ， 成功地將技術轉化為合格的產品； 目前郵科院在生產上出現(xiàn)的問題在于產能的不足 ， 郵科院已經規(guī)劃建立統(tǒng)一的生產平臺 ， 一共建 10萬平方米的廠房 ， 6萬平方米給烽火 ， 2萬平方米給器件 ， 2萬平方米給光訊； 生產的穩(wěn)定性不夠 ， 工藝流程不成熟 ， 同時生產管理上存在一些問題 ， 比如生產流程沒有統(tǒng)一的調度人 ， 沒有人對整個生產流程現(xiàn)場具體負責； （二）板快內的思考 —— 生產 板快內的思考 —— 生產體系 平臺的行政后勤屬于郵科院總部職能 ， 子公司的生產基地直接歸屬子公司管理 ，便于子公司的獨立核算 ， 保持子公司生產的自主權；子公司使用生產平臺必須交納一定的費用； 對生產平臺的行政負責人的協(xié)調能力提出了很高的要求 ，需要提高行政平臺負責人 、 各子公司生產基地負責人的職業(yè)化水平和團隊精神； 整個平臺的生產作業(yè)管理水平要求較高 ， 整個生產內部必須合理布局 ， 比如空間布置 、 動力配置等等 ， 以保證各個子公司的效率和整個平臺的成本優(yōu)勢； 存在的經濟風險 ， 我們原來產能不足 ， 一下子增加產能 ，如果通信行業(yè)出現(xiàn)萎縮 ， 或者郵科院的市場分額出現(xiàn)下降 ， 我們將面臨產能過剩的情況 ， 出現(xiàn)不良資產積 ， 壓本來就不寬裕的資金； 生產平臺整合的關鍵 郵科院現(xiàn)在只有烽火通信有銷售和服務平臺 ， 其他公司表面沒有銷售和服務平臺 ， 其他子公司利用平臺時 ， 要收取一定費用； 烽火通信的上市面臨公眾和法律更嚴格的監(jiān)督 ， 尤其是烽火通信與母公司 、 兄弟公司的關聯(lián)情況 ， 市場平臺的共用會產生公眾信息的誤解； 子公司在使用烽火通信的市場平臺時 ， 內部協(xié)調不暢 ，（ 比如器件公司需要多次與烽火通信進行談判 ， 確定烽火平臺推廣自己的產品 ） ， 從利益導向看 ， 烽火通信平臺不愿意全力銷售其他子公司的產品 ， 嚴重影響了其他公司的發(fā)展； 部分公司的目標客戶和市場渠道與烽火通信公司不同 ，