【正文】 個重要的功能： – 在新的體制中 ， 代表國家進(jìn)行國有資產(chǎn)的管理 ， 直接對口中央企業(yè)工委； – 加強(qiáng)對政府和行業(yè)組織的公關(guān)職能 ， 為武漢烽火科技集團(tuán)的發(fā)展創(chuàng)造良好的政治環(huán)境 ， – 承擔(dān)郵科院對社會和地方社區(qū)的責(zé)任和義務(wù) 。 武漢烽火科技集團(tuán)的定位 接受武漢郵科院所有的國有資產(chǎn)的授予 ， 并負(fù)責(zé)具體的經(jīng)營和微觀的管理活動； 擺脫政府的直接控制和管理 ， 避免政府體制對企業(yè)經(jīng)營的束縛 ， 擁有更寬泛的經(jīng)營自主性； 保留和發(fā)揮了武漢郵科院的整體優(yōu)勢 ， 比如品牌和統(tǒng)一的產(chǎn)品平臺 ， 甚至可以形成良好的資本運(yùn)作平臺； 郵科院的管理體制 ， 尤其是集團(tuán)對子公司的管理上： 與競爭對手相比 ， 我們的采樣為大唐 ， 基本處于同等水平； 略低于轉(zhuǎn)型的國企平均水平 ， 處于中下； 郵科院與先進(jìn)民企 ， 比如華為 ， 有較大差距 ， 有一定的政策原因 。 （ 二 ） 郵科院與子公司的管理體制 就集團(tuán)與子公司的控制關(guān)系一般有三種基本結(jié)構(gòu) ， 我們根據(jù)郵科院的具體情況 ， 逐一探討； 金融型控股公司：典型代表是基金型控股公司 ， 比如德隆集團(tuán) ，沒有明確的產(chǎn)業(yè)選擇 ， 所投資的子公司之間通常沒有確定的產(chǎn)品 、 技術(shù) 、 經(jīng)營上的關(guān)聯(lián)性 ， 以追求資本增值為唯一目標(biāo) ， 其投資股權(quán)流動性很高 。 從郵科院的既有成功歷史和未來發(fā)展的方向而言 ， 金融型控股公司不適用于未來的郵科院 ， 因為郵科院有著明確的業(yè)務(wù)發(fā)展和整體共享的核心優(yōu)勢 ， 而且承擔(dān)著國有資產(chǎn)的具體經(jīng)營職能 ，其股權(quán)相對穩(wěn)定 ， 也沒有金融控股型公司需要的大量現(xiàn)金流（ 目前郵科院資金處于一般狀況 ， 僅烽火的原材料 、 庫存和應(yīng)收帳款 ， 就達(dá)十幾個億 ） 。 郵科院與子公司的管理體制 管理型控股公司： – 典型代表華僑城集團(tuán)公司 ， 有明確的產(chǎn)業(yè)選擇 ， 家電 、旅游等等 ， 兼有資本經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì) ， 所追求的目標(biāo)是 “ 資本增值 ” 和 “ 多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ” 的雙重目標(biāo) 、 集團(tuán)公司主要行使戰(zhàn)略決策 、 資本經(jīng)營 、 子公司監(jiān)管 、 資產(chǎn)管理等職能 ， 但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營活動 。 郵科院未來的發(fā)展方向可以在管理控股型在基礎(chǔ)上結(jié)合實(shí)際情況修訂 ， 形成符合郵科院的管理體制 。 管理型控股公司 經(jīng)營型控股公司：區(qū)別于管理型控股公司 ， 經(jīng)營型控股公司的特征是它既從事戰(zhàn)略管理 、 投資決策 、 資本經(jīng)營等集團(tuán)統(tǒng)一的活動 ， 自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動； 圍繞主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)按產(chǎn)品類別 、 行業(yè) 、 地區(qū)投資設(shè)立若干子公司和關(guān)聯(lián)公司 ， 集團(tuán)公司追求的目標(biāo)亦是雙重目標(biāo)即 “ 資本增值目標(biāo) ” 和 “ 主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ” （ 常以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的市場份額來表示 ） ； 目前國內(nèi)不少集團(tuán)與上市公司的關(guān)系為經(jīng)營控股型 ， 比如長虹集團(tuán)與長虹電器股份有限公司 ， 中技總公司和中技貿(mào)易 。 經(jīng)營型控股公司 長虹 – 所有權(quán)結(jié)構(gòu)：長虹集團(tuán)擁有長虹電器股份 %的股權(quán) ，其他股東單個持有不超過 1%； – 治理結(jié)構(gòu)： 14名董事中 ， 有 13名是公司的中高層管理者 ，外部董事為代表政府利益的官員 ， 董事會內(nèi)部沒有任何專業(yè)委員會； – 管理體系：集團(tuán)與上市股份公司 （ 長虹電器股份有限公司 ） 的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)過整合 ， 基本上合二為一 ， 統(tǒng)一行使職權(quán) ，比如財務(wù)和人力資源 ， 集團(tuán)就直接控制股份公司 。 經(jīng)營型控股公司案例 中技案例 ? 中技貿(mào)易與中技其他子公司處于同等地位 ， 相當(dāng)于一個業(yè)務(wù)處室進(jìn)行運(yùn)作； ? 在管理權(quán)限上 ， 中技貿(mào)易自主權(quán)很小 ， 沒有獨(dú)立的業(yè)務(wù) 、 人事和財務(wù)等權(quán)限 ， 由中技總公司 （ 集團(tuán) ） 職能部門統(tǒng)一歸口管理； ? 中技貿(mào)易的董事會人員幾乎是全是中技高級管理人員； 經(jīng)營型控股公司案例 郵科院原來的管理體制近于經(jīng)營控股型 ， 轉(zhuǎn)制以后子公司的權(quán)限有所擴(kuò)大； 課題組認(rèn)為經(jīng)營控股型不適合郵科院的實(shí)際情況和未來的發(fā)展； – 郵科院子公司實(shí)際已經(jīng)享有相當(dāng)?shù)淖灾餍?， 如果大幅度回收權(quán)力 ， 將會遭到權(quán)力剛性的反彈 ， 子公司領(lǐng)導(dǎo)會失去原有的創(chuàng)業(yè)積極性和活力； – 通信行業(yè)要求技術(shù)的創(chuàng)新和組織反應(yīng)的快速 ， 在管理體系上要求決策重心的降低 ， 權(quán)力的有效授予； – 經(jīng)營控股型不利于公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化 ， 而治理結(jié)構(gòu)將成為未來企業(yè)成功的關(guān)鍵之一； 經(jīng)營控股型與郵科院 接合郵科院內(nèi)生文化的管理控股型 – 共享郵科院的整體優(yōu)勢資源； – 合理規(guī)劃郵科院的戰(zhàn)略發(fā)展方向； – 子公司保持對相關(guān)市場的專注 ， 將獲得強(qiáng)大的專業(yè)優(yōu)勢； – 保持子公司的經(jīng)營自主性 ， 獲得對市場反應(yīng)的靈敏性 ，迅速體現(xiàn)客戶的需求； 郵科院未來的方向 集團(tuán)公司根據(jù)資本經(jīng)營和實(shí)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì)定位 ， 具有財務(wù)投資和產(chǎn)業(yè)統(tǒng)籌的雙重角色 ， 主要行使投資決策 、 資本經(jīng)營 、 子公司監(jiān)管 、 重大人事 、 資金資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略管理等職能； 集團(tuán)公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依據(jù) ， 確定與各類子公司間的管理深度和分權(quán)方式 ， 必須將上市股份公司 ， 烽火通信 ， 與有限責(zé)任公司區(qū)別 。 – 集團(tuán)公司對于具有法人資格的子公司的獨(dú)立經(jīng)營地位和獨(dú)特經(jīng)營個性 ， 給予充分的尊重 ， 保障子公司對其法人資產(chǎn)擁有支配權(quán) 、 處分權(quán)和一定的收益權(quán) 。 – 集團(tuán)公司與子公司之間的管理關(guān)系主要在集團(tuán)公司與子公司董事會之間發(fā)生 。 集團(tuán)公司職能部門定位于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的決策支持系統(tǒng)和領(lǐng)域內(nèi)的專家；與下屬子公司發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系 ， 一般要經(jīng)過子公司董事會或監(jiān)事會委托 ， 在郵科院由于領(lǐng)導(dǎo)與子公司董事基本重疊 ， 要委托法律文件的具備 ， 有條件的可以引入外部董事或優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu) 、董事會構(gòu)成； – 集團(tuán)公司和子公司之間的授權(quán)關(guān)系嚴(yán)格按 《 公司法 》 規(guī)范確定 。對于有彈性的部分 ， 將按子公司的公司屬性 、 資產(chǎn)存量 、 經(jīng)營規(guī)模 、經(jīng)濟(jì)效益等不同情況處理 。 郵科院未來管理體制的框架 集團(tuán)公司對子公司的監(jiān)控以不影響子公司活力及正常的經(jīng)營活動 ， 保證集團(tuán)作為大股東的所有者權(quán)益為原則； 控制方式包括： – 股權(quán)控制 ， 集團(tuán)公司作為出資人 ， 以資本紐帶 ， 行使公司法規(guī)定的大股東權(quán)力 ， 包括管理監(jiān)督權(quán) 、 利益分配權(quán) 、 股份處分權(quán)等； – 財務(wù)控制 ， 集團(tuán)公司按 “ 大財務(wù) ” 理念對子公司的投資規(guī)模和方向 、 資產(chǎn)結(jié)構(gòu) 、 資產(chǎn)運(yùn)營的安全性 、 成本利潤 、 等實(shí)施監(jiān)督 、 指導(dǎo)； – 人事控制 ， 集團(tuán)公司向子公司派出董事或監(jiān)事作為產(chǎn)權(quán)代表 ， 同時透過子公司董事會掌握子公司經(jīng)營層的任免權(quán)； – 制度控制 ， 按照國際慣例 ， 子公司要定期向集團(tuán)報告運(yùn)營情況 ，實(shí)施子公司運(yùn)營情況的評估以及子公司領(lǐng)導(dǎo)層考核的制度 ， 監(jiān)督審計制度等； – 信息控制 ， 集團(tuán)公司依賴經(jīng)營領(lǐng)域前沿的專注 ， 憑借內(nèi)部管理信息的動態(tài)掌握情況 ， 比如子公司的運(yùn)行情況 ， 及時發(fā)現(xiàn)問題 ， 作出反應(yīng) 。 郵科院未來管理體制的框架 （三）子公司業(yè)務(wù)的整合 原來的劃分 事業(yè)部制與公司制 郵科院的方向 郵科院在企業(yè)化轉(zhuǎn)制改造過程中 ， 對內(nèi)部事業(yè)領(lǐng)域規(guī)劃沒有系統(tǒng)的思考 ， 總體上只是將每個原來的研究所改為公司制 ， 沒有對事業(yè)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)性沒有合理的思考 ， 對業(yè)務(wù)設(shè)計成為事業(yè)部和子公司沒有很深的理解； 原來郵科院的體制下 ， 事業(yè)劃分一般是根據(jù)科研的邏輯 ， 依靠研發(fā)流程劃分業(yè)務(wù)單位 ， 比如將光傳輸領(lǐng)域劃分為系統(tǒng) 、 器件 、 光纖和光纜等等；管理體制上 ， 實(shí)行統(tǒng)一管理 ， 分級核算 ， 基本上是事業(yè)部結(jié)構(gòu) ，現(xiàn)在的布局直接是子公司形式 ， 具備獨(dú)立法人資格； 郵科院的原來劃分 降低了郵科院的決策重心 ， 增強(qiáng)了對市場反應(yīng)的速度和靈敏性； 增加了郵科院基層管理者的權(quán)力 、 責(zé)任和義務(wù) ， 有利于提高積極性 ，投身于所在領(lǐng)域的事業(yè)； 有利于 “ 事業(yè) ” 的專業(yè)化水平 ， 由于只專注于某個領(lǐng)域 ， 從而能夠聚集足夠的力量對該領(lǐng)域進(jìn)行深入的研究 ， 取得專業(yè)分工的好處 ， 做精做專 ， 獲得某個領(lǐng)域的業(yè)界領(lǐng)先水平； 原有布局的優(yōu)勢 公司之間的協(xié)調(diào)很是困難 ， 而各個子公司的產(chǎn)品在很大程度上是相互依賴的 ， 協(xié)作如果需要通過公司間的市場關(guān)系來解決 ， 成本很高 ， 不能獲得郵科院的整體協(xié)作效應(yīng)； 由于各自承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任 ， 產(chǎn)生了強(qiáng)大的部門和本位主義 ， 比如其他子公司在使用烽火通信的市場 、 生產(chǎn)平臺時的矛盾； 甚至出現(xiàn)了子公司之間事業(yè)的歸屬問題 ， 我們在訪談獲知 ， 同樣的事情甚至有幾個部門 、 幾個公司在做 ， 獲得是潛在發(fā)展方向 ， 烽火通訊 、烽火網(wǎng)絡(luò) 、 網(wǎng)能都做接入網(wǎng) ， 協(xié)同作戰(zhàn)的難度很大 ， 院里很難協(xié)調(diào)； 郵科院在成立各子公司時 ， 缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和部署 ， 必然造成各子公司在業(yè)務(wù)上的相互矛盾和沖突 ， 郵科院應(yīng)該是既要具備大集團(tuán)的優(yōu)勢 ——如品牌 、 研發(fā)力量 、 資金優(yōu)勢 ， 同時又具備小公司的靈活性 ，但目前郵科院是一個將大集團(tuán)的混亂和笨拙與小公司的力量薄弱的混合體 。 原有布局的劣勢 作為一個集團(tuán) ， 我們對于內(nèi)部事業(yè)進(jìn)行整合的原則：資源共享與專業(yè)差異的平衡 ， 獲得分工和協(xié)作的優(yōu)勢 。 是不是將所有的事業(yè)領(lǐng)域都發(fā)展成公司的形式 ， 公司之間的協(xié)調(diào)比事業(yè)部更困難 ， 比如華為的規(guī)模要比我們大幾倍 ， 但是華為采用的是事業(yè)部制 ， 便于內(nèi)部關(guān)聯(lián)事業(yè)領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào)； 郵科院可以不可以將幾個業(yè)務(wù)合并到一起 ， 比如光通信領(lǐng)域 ， 加強(qiáng)協(xié)作效應(yīng) ， 打通價值鏈的戰(zhàn)略上下游 ， 形成整體性的產(chǎn)品 ， 是我們本次組織調(diào)整的重點(diǎn) 。 我們提出事業(yè)部與公司制選擇和判別的標(biāo)準(zhǔn)： – 是否存在統(tǒng)一的市場渠道和客戶群體 – 是否存在統(tǒng)一的上游技術(shù) ， 包括研發(fā)和生產(chǎn)工程技術(shù) – 事業(yè)內(nèi)部的亞文化 、 管理氛圍能否很好地融合 – 該問題的關(guān)鍵在于跳出組織 ， 由外部客戶來決定 ， 也就是第一個標(biāo)準(zhǔn) 。 事業(yè)部制與公司制 通用汽車 – 通用汽車的產(chǎn)品線幾乎分布整個汽車領(lǐng)域 ， 包括銷售領(lǐng)域的跟進(jìn) （ 比如金融服務(wù) ， 提供汽車貸款 ） ； – 通用汽車對每個事業(yè)領(lǐng)域設(shè)定為事業(yè)部而不是公司 ， 強(qiáng)調(diào)整個通用資源的共享和內(nèi)部程序 ， 減少外部法律和公眾對公司內(nèi)部經(jīng)營管理的監(jiān)督和影響 ， 突出內(nèi)部交易成本的降低 ， 減少事業(yè)之間的協(xié)調(diào) 。 – 每個事業(yè)部均打通了研發(fā) 、 生產(chǎn) 、 銷售 ， 在管理上有相對獨(dú)立的權(quán)力 ， 對所授予的資產(chǎn)經(jīng)營獨(dú)立核算 ， 負(fù)有完全的責(zé)任 。 TCL – 在每個涉及的事業(yè)領(lǐng)域均設(shè)立相應(yīng)的公司 ， 比如 TCL通訊 （ 為上市子公司 ） 、 TCL電腦等等； – 在業(yè)務(wù)板塊上 ， 設(shè)定獨(dú)立的銷售公司 ， 負(fù)責(zé)整個 TCL的產(chǎn)品市場 ， 子公司與銷售公司之間采用內(nèi)部交易的方式進(jìn)行； – 集團(tuán)對子公司的控制比較嚴(yán)格 ， 強(qiáng)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部的程序 ， 但是在決策實(shí)現(xiàn)方式上通過董事會等法律渠道 ， 協(xié)調(diào)困難 。 國際、國內(nèi)案例 外部客戶希望受到一攬子的服務(wù) ， 減少交易和協(xié)調(diào)的次數(shù) ， 比如光傳輸整體解決方案 ， 便于產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)之間的銜接 ， 比如 CISCO的整體性產(chǎn)品線； 郵科院在光傳輸領(lǐng)域內(nèi)上游存在著大量的技術(shù)共享和生產(chǎn)協(xié)作 ， 面對的客戶基本同一 ， 基本上是電信運(yùn)營商 ， 可以共享大部分渠道； 從通信領(lǐng)域看 ， 有效地整合幾大領(lǐng)域 （ 系統(tǒng) 、 光纜和光纖 、 接入網(wǎng) 、器件等等 ， 甚至以后的電源部分 ） ， 打通產(chǎn)業(yè)價值鏈的上游 ， 形成全面優(yōu)勢是競爭的關(guān)鍵 ， 采用密集化戰(zhàn)略 ， 在光通訊領(lǐng)域提供全線產(chǎn)品 ，作為烽火通信集中資源獲得生存和發(fā)展的起飛火箭； 通信市場的激烈競爭使得單獨(dú)依靠單個產(chǎn)品競爭取勝的格局難以維系 。 郵科院的現(xiàn)實(shí) 存在的問題是原來烽火通信只是器件部分的一個用戶 ， 由于郵科院系統(tǒng)部分衰退 ， 產(chǎn)品銷售一般在 40%左右 ， （ 以前 60%左右 ） ， 如果整體進(jìn)入烽火通信 ， 將失去部分客戶 ， 尤其是烽火系統(tǒng)部分的競爭對手 ，比如華為和大唐等等； 整合以后獲得的優(yōu)勢只是在系統(tǒng)部分 ， 而器件和光纖光纜沒有獲得協(xié)作的好處 ， 而且系統(tǒng)現(xiàn)在在郵科院或者烽火的銷售比例中呈下降趨勢；因此 ， 對于器件 （ 含光迅和 WTD） 可以考慮實(shí)際情況做例外處理 。 幾家公司在體制上差異較大 ， 比如光訊是有限責(zé)任公司 ， 而且實(shí)行了員工持股 ， 而烽火通信是股份公司 ， 已經(jīng)上市 ， 產(chǎn)權(quán)和管理體制上有一定問題； 員工思想接受問題 ， 原來的公司變?yōu)榉榛鹜ㄐ诺囊粋€事業(yè)部 ， 尤其是領(lǐng)導(dǎo)層不能很快地接受這一角色的轉(zhuǎn)變 。 整合存在的問題 三大業(yè)務(wù)方向形成三大子公司 –烽火通信：上市公司 ， 主要在光傳輸領(lǐng)域 實(shí)現(xiàn)手段可以采用烽火通信整合其他公司的方式 ， 合理運(yùn)用資本運(yùn)作平臺 ， 比如股票對換 ， 使得其他公司的股權(quán)增加自身變現(xiàn)流通的能力 ， 個體持有者可以通過合