【正文】 個重要的功能： – 在新的體制中 ， 代表國家進行國有資產的管理 ， 直接對口中央企業(yè)工委； – 加強對政府和行業(yè)組織的公關職能 ， 為武漢烽火科技集團的發(fā)展創(chuàng)造良好的政治環(huán)境 ， – 承擔郵科院對社會和地方社區(qū)的責任和義務 。 武漢烽火科技集團的定位 接受武漢郵科院所有的國有資產的授予 ， 并負責具體的經營和微觀的管理活動； 擺脫政府的直接控制和管理 ， 避免政府體制對企業(yè)經營的束縛 ， 擁有更寬泛的經營自主性； 保留和發(fā)揮了武漢郵科院的整體優(yōu)勢 ， 比如品牌和統(tǒng)一的產品平臺 ， 甚至可以形成良好的資本運作平臺； 郵科院的管理體制 ， 尤其是集團對子公司的管理上： 與競爭對手相比 ， 我們的采樣為大唐 ， 基本處于同等水平； 略低于轉型的國企平均水平 ， 處于中下； 郵科院與先進民企 ， 比如華為 ， 有較大差距 ， 有一定的政策原因 。 （ 二 ） 郵科院與子公司的管理體制 就集團與子公司的控制關系一般有三種基本結構 ， 我們根據郵科院的具體情況 ， 逐一探討； 金融型控股公司：典型代表是基金型控股公司 ， 比如德隆集團 ，沒有明確的產業(yè)選擇 ， 所投資的子公司之間通常沒有確定的產品 、 技術 、 經營上的關聯(lián)性 ， 以追求資本增值為唯一目標 ， 其投資股權流動性很高 。 從郵科院的既有成功歷史和未來發(fā)展的方向而言 ， 金融型控股公司不適用于未來的郵科院 ， 因為郵科院有著明確的業(yè)務發(fā)展和整體共享的核心優(yōu)勢 ， 而且承擔著國有資產的具體經營職能 ，其股權相對穩(wěn)定 ， 也沒有金融控股型公司需要的大量現(xiàn)金流（ 目前郵科院資金處于一般狀況 ， 僅烽火的原材料 、 庫存和應收帳款 ， 就達十幾個億 ） 。 郵科院與子公司的管理體制 管理型控股公司： – 典型代表華僑城集團公司 ， 有明確的產業(yè)選擇 ， 家電 、旅游等等 ， 兼有資本經營和產業(yè)經營相結合的經營性質 ， 所追求的目標是 “ 資本增值 ” 和 “ 多元產業(yè)發(fā)展 ” 的雙重目標 、 集團公司主要行使戰(zhàn)略決策 、 資本經營 、 子公司監(jiān)管 、 資產管理等職能 ， 但本身不從事生產經營活動 。 郵科院未來的發(fā)展方向可以在管理控股型在基礎上結合實際情況修訂 ， 形成符合郵科院的管理體制 。 管理型控股公司 經營型控股公司：區(qū)別于管理型控股公司 ， 經營型控股公司的特征是它既從事戰(zhàn)略管理 、 投資決策 、 資本經營等集團統(tǒng)一的活動 ， 自身又直接從事生產經營活動； 圍繞主導產業(yè)按產品類別 、 行業(yè) 、 地區(qū)投資設立若干子公司和關聯(lián)公司 ， 集團公司追求的目標亦是雙重目標即 “ 資本增值目標 ” 和 “ 主導產業(yè)發(fā)展 ” （ 常以主導產業(yè)的市場份額來表示 ） ； 目前國內不少集團與上市公司的關系為經營控股型 ， 比如長虹集團與長虹電器股份有限公司 ， 中技總公司和中技貿易 。 經營型控股公司 長虹 – 所有權結構：長虹集團擁有長虹電器股份 %的股權 ，其他股東單個持有不超過 1%； – 治理結構： 14名董事中 ， 有 13名是公司的中高層管理者 ，外部董事為代表政府利益的官員 ， 董事會內部沒有任何專業(yè)委員會； – 管理體系：集團與上市股份公司 （ 長虹電器股份有限公司 ） 的組織結構經過整合 ， 基本上合二為一 ， 統(tǒng)一行使職權 ，比如財務和人力資源 ， 集團就直接控制股份公司 。 經營型控股公司案例 中技案例 ? 中技貿易與中技其他子公司處于同等地位 ， 相當于一個業(yè)務處室進行運作； ? 在管理權限上 ， 中技貿易自主權很小 ， 沒有獨立的業(yè)務 、 人事和財務等權限 ， 由中技總公司 （ 集團 ） 職能部門統(tǒng)一歸口管理； ? 中技貿易的董事會人員幾乎是全是中技高級管理人員； 經營型控股公司案例 郵科院原來的管理體制近于經營控股型 ， 轉制以后子公司的權限有所擴大； 課題組認為經營控股型不適合郵科院的實際情況和未來的發(fā)展； – 郵科院子公司實際已經享有相當?shù)淖灾餍?， 如果大幅度回收權力 ， 將會遭到權力剛性的反彈 ， 子公司領導會失去原有的創(chuàng)業(yè)積極性和活力； – 通信行業(yè)要求技術的創(chuàng)新和組織反應的快速 ， 在管理體系上要求決策重心的降低 ， 權力的有效授予； – 經營控股型不利于公司治理結構的優(yōu)化 ， 而治理結構將成為未來企業(yè)成功的關鍵之一； 經營控股型與郵科院 接合郵科院內生文化的管理控股型 – 共享郵科院的整體優(yōu)勢資源； – 合理規(guī)劃郵科院的戰(zhàn)略發(fā)展方向； – 子公司保持對相關市場的專注 ， 將獲得強大的專業(yè)優(yōu)勢； – 保持子公司的經營自主性 ， 獲得對市場反應的靈敏性 ，迅速體現(xiàn)客戶的需求； 郵科院未來的方向 集團公司根據資本經營和實業(yè)經營相結合的經營性質定位 ， 具有財務投資和產業(yè)統(tǒng)籌的雙重角色 ， 主要行使投資決策 、 資本經營 、 子公司監(jiān)管 、 重大人事 、 資金資產管理和戰(zhàn)略管理等職能； 集團公司以產權關系為依據 ， 確定與各類子公司間的管理深度和分權方式 ， 必須將上市股份公司 ， 烽火通信 ， 與有限責任公司區(qū)別 。 – 集團公司對于具有法人資格的子公司的獨立經營地位和獨特經營個性 ， 給予充分的尊重 ， 保障子公司對其法人資產擁有支配權 、 處分權和一定的收益權 。 – 集團公司與子公司之間的管理關系主要在集團公司與子公司董事會之間發(fā)生 。 集團公司職能部門定位于集團領導的決策支持系統(tǒng)和領域內的專家；與下屬子公司發(fā)生業(yè)務關系 ， 一般要經過子公司董事會或監(jiān)事會委托 ， 在郵科院由于領導與子公司董事基本重疊 ， 要委托法律文件的具備 ， 有條件的可以引入外部董事或優(yōu)化股權結構 、董事會構成； – 集團公司和子公司之間的授權關系嚴格按 《 公司法 》 規(guī)范確定 。對于有彈性的部分 ， 將按子公司的公司屬性 、 資產存量 、 經營規(guī)模 、經濟效益等不同情況處理 。 郵科院未來管理體制的框架 集團公司對子公司的監(jiān)控以不影響子公司活力及正常的經營活動 ， 保證集團作為大股東的所有者權益為原則； 控制方式包括： – 股權控制 ， 集團公司作為出資人 ， 以資本紐帶 ， 行使公司法規(guī)定的大股東權力 ， 包括管理監(jiān)督權 、 利益分配權 、 股份處分權等； – 財務控制 ， 集團公司按 “ 大財務 ” 理念對子公司的投資規(guī)模和方向 、 資產結構 、 資產運營的安全性 、 成本利潤 、 等實施監(jiān)督 、 指導； – 人事控制 ， 集團公司向子公司派出董事或監(jiān)事作為產權代表 ， 同時透過子公司董事會掌握子公司經營層的任免權； – 制度控制 ， 按照國際慣例 ， 子公司要定期向集團報告運營情況 ，實施子公司運營情況的評估以及子公司領導層考核的制度 ， 監(jiān)督審計制度等； – 信息控制 ， 集團公司依賴經營領域前沿的專注 ， 憑借內部管理信息的動態(tài)掌握情況 ， 比如子公司的運行情況 ， 及時發(fā)現(xiàn)問題 ， 作出反應 。 郵科院未來管理體制的框架 （三）子公司業(yè)務的整合 原來的劃分 事業(yè)部制與公司制 郵科院的方向 郵科院在企業(yè)化轉制改造過程中 ， 對內部事業(yè)領域規(guī)劃沒有系統(tǒng)的思考 ， 總體上只是將每個原來的研究所改為公司制 ， 沒有對事業(yè)領域之間的關聯(lián)性沒有合理的思考 ， 對業(yè)務設計成為事業(yè)部和子公司沒有很深的理解； 原來郵科院的體制下 ， 事業(yè)劃分一般是根據科研的邏輯 ， 依靠研發(fā)流程劃分業(yè)務單位 ， 比如將光傳輸領域劃分為系統(tǒng) 、 器件 、 光纖和光纜等等；管理體制上 ， 實行統(tǒng)一管理 ， 分級核算 ， 基本上是事業(yè)部結構 ，現(xiàn)在的布局直接是子公司形式 ， 具備獨立法人資格； 郵科院的原來劃分 降低了郵科院的決策重心 ， 增強了對市場反應的速度和靈敏性； 增加了郵科院基層管理者的權力 、 責任和義務 ， 有利于提高積極性 ，投身于所在領域的事業(yè)； 有利于 “ 事業(yè) ” 的專業(yè)化水平 ， 由于只專注于某個領域 ， 從而能夠聚集足夠的力量對該領域進行深入的研究 ， 取得專業(yè)分工的好處 ， 做精做專 ， 獲得某個領域的業(yè)界領先水平； 原有布局的優(yōu)勢 公司之間的協(xié)調很是困難 ， 而各個子公司的產品在很大程度上是相互依賴的 ， 協(xié)作如果需要通過公司間的市場關系來解決 ， 成本很高 ， 不能獲得郵科院的整體協(xié)作效應； 由于各自承擔一定的經濟責任 ， 產生了強大的部門和本位主義 ， 比如其他子公司在使用烽火通信的市場 、 生產平臺時的矛盾； 甚至出現(xiàn)了子公司之間事業(yè)的歸屬問題 ， 我們在訪談獲知 ， 同樣的事情甚至有幾個部門 、 幾個公司在做 ， 獲得是潛在發(fā)展方向 ， 烽火通訊 、烽火網絡 、 網能都做接入網 ， 協(xié)同作戰(zhàn)的難度很大 ， 院里很難協(xié)調； 郵科院在成立各子公司時 ， 缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和部署 ， 必然造成各子公司在業(yè)務上的相互矛盾和沖突 ， 郵科院應該是既要具備大集團的優(yōu)勢 ——如品牌 、 研發(fā)力量 、 資金優(yōu)勢 ， 同時又具備小公司的靈活性 ，但目前郵科院是一個將大集團的混亂和笨拙與小公司的力量薄弱的混合體 。 原有布局的劣勢 作為一個集團 ， 我們對于內部事業(yè)進行整合的原則：資源共享與專業(yè)差異的平衡 ， 獲得分工和協(xié)作的優(yōu)勢 。 是不是將所有的事業(yè)領域都發(fā)展成公司的形式 ， 公司之間的協(xié)調比事業(yè)部更困難 ， 比如華為的規(guī)模要比我們大幾倍 ， 但是華為采用的是事業(yè)部制 ， 便于內部關聯(lián)事業(yè)領域之間的協(xié)調； 郵科院可以不可以將幾個業(yè)務合并到一起 ， 比如光通信領域 ， 加強協(xié)作效應 ， 打通價值鏈的戰(zhàn)略上下游 ， 形成整體性的產品 ， 是我們本次組織調整的重點 。 我們提出事業(yè)部與公司制選擇和判別的標準： – 是否存在統(tǒng)一的市場渠道和客戶群體 – 是否存在統(tǒng)一的上游技術 ， 包括研發(fā)和生產工程技術 – 事業(yè)內部的亞文化 、 管理氛圍能否很好地融合 – 該問題的關鍵在于跳出組織 ， 由外部客戶來決定 ， 也就是第一個標準 。 事業(yè)部制與公司制 通用汽車 – 通用汽車的產品線幾乎分布整個汽車領域 ， 包括銷售領域的跟進 （ 比如金融服務 ， 提供汽車貸款 ） ； – 通用汽車對每個事業(yè)領域設定為事業(yè)部而不是公司 ， 強調整個通用資源的共享和內部程序 ， 減少外部法律和公眾對公司內部經營管理的監(jiān)督和影響 ， 突出內部交易成本的降低 ， 減少事業(yè)之間的協(xié)調 。 – 每個事業(yè)部均打通了研發(fā) 、 生產 、 銷售 ， 在管理上有相對獨立的權力 ， 對所授予的資產經營獨立核算 ， 負有完全的責任 。 TCL – 在每個涉及的事業(yè)領域均設立相應的公司 ， 比如 TCL通訊 （ 為上市子公司 ） 、 TCL電腦等等； – 在業(yè)務板塊上 ， 設定獨立的銷售公司 ， 負責整個 TCL的產品市場 ， 子公司與銷售公司之間采用內部交易的方式進行； – 集團對子公司的控制比較嚴格 ， 強調集團內部的程序 ， 但是在決策實現(xiàn)方式上通過董事會等法律渠道 ， 協(xié)調困難 。 國際、國內案例 外部客戶希望受到一攬子的服務 ， 減少交易和協(xié)調的次數(shù) ， 比如光傳輸整體解決方案 ， 便于產品標準之間的銜接 ， 比如 CISCO的整體性產品線； 郵科院在光傳輸領域內上游存在著大量的技術共享和生產協(xié)作 ， 面對的客戶基本同一 ， 基本上是電信運營商 ， 可以共享大部分渠道； 從通信領域看 ， 有效地整合幾大領域 （ 系統(tǒng) 、 光纜和光纖 、 接入網 、器件等等 ， 甚至以后的電源部分 ） ， 打通產業(yè)價值鏈的上游 ， 形成全面優(yōu)勢是競爭的關鍵 ， 采用密集化戰(zhàn)略 ， 在光通訊領域提供全線產品 ，作為烽火通信集中資源獲得生存和發(fā)展的起飛火箭； 通信市場的激烈競爭使得單獨依靠單個產品競爭取勝的格局難以維系 。 郵科院的現(xiàn)實 存在的問題是原來烽火通信只是器件部分的一個用戶 ， 由于郵科院系統(tǒng)部分衰退 ， 產品銷售一般在 40%左右 ， （ 以前 60%左右 ） ， 如果整體進入烽火通信 ， 將失去部分客戶 ， 尤其是烽火系統(tǒng)部分的競爭對手 ，比如華為和大唐等等； 整合以后獲得的優(yōu)勢只是在系統(tǒng)部分 ， 而器件和光纖光纜沒有獲得協(xié)作的好處 ， 而且系統(tǒng)現(xiàn)在在郵科院或者烽火的銷售比例中呈下降趨勢；因此 ， 對于器件 （ 含光迅和 WTD） 可以考慮實際情況做例外處理 。 幾家公司在體制上差異較大 ， 比如光訊是有限責任公司 ， 而且實行了員工持股 ， 而烽火通信是股份公司 ， 已經上市 ， 產權和管理體制上有一定問題； 員工思想接受問題 ， 原來的公司變?yōu)榉榛鹜ㄐ诺囊粋€事業(yè)部 ， 尤其是領導層不能很快地接受這一角色的轉變 。 整合存在的問題 三大業(yè)務方向形成三大子公司 –烽火通信：上市公司 ， 主要在光傳輸領域 實現(xiàn)手段可以采用烽火通信整合其他公司的方式 ， 合理運用資本運作平臺 ， 比如股票對換 ， 使得其他公司的股權增加自身變現(xiàn)流通的能力 ， 個體持有者可以通過合