【正文】 計 管理 規(guī) 定；加 強設計 與工程建 設 管理的融合。 中 建立廉 潔 管理制度；加 強 監(jiān) 督管理。 中制定 質(zhì) 量、 環(huán) 境保 護 、 職業(yè) 健康管理制度，認 真 執(zhí) 行。中 建立 協(xié)調(diào) 、溝通制度；加 強 溝通與 協(xié)調(diào) 。 高 編 制 進 度 計 劃，加 強 控制力度，確保工期目標 。 高及 時 催收 應 收款 項 ； 嚴 格按合同支付分包款項 ；合同中明確融 資 或 墊資 的回收保障條款。 高 嚴 格 執(zhí) 行招 標 文件和分包合同 評審 制度。 中建立分包人信息 庫 ， 對 分包人 進 行 評 價； 選擇 價格合理、信譽良好、履 約 能力 強 的供 應商和承包商；加 強 對 分包人的 監(jiān) 督管理和 協(xié)調(diào) 。 中根據(jù) 項 目情況，采用有利的 結(jié) 算 幣 種；及 時進 行 結(jié) 算；采用可行的替代方式 進 行 資 金回收（如國 際貿(mào) 易）。 中 在合同中明確 風險 分擔條款或 報 價中 計 入 風險報 價。 中加 強 與 業(yè) 主溝通 協(xié)調(diào) ；及 時 提醒 業(yè) 主 辦 理相關事 務 ， 為 履 約 提供有利條件；通 過 合同條款和 備 忘 錄 等方式降低 損 失。中對項 目的相關基 礎資 料充分研究，從 設計 方案和 實 施方案上盡可能避免此 類風險 ；加 強 監(jiān)測 及 預報 ； 購買 保 險 。 低制定 應 急 預 案， 進 行 應 急演練 。 高制定 應 急 預 案， 進 行 應 急演 練；加 強 溝通與 協(xié)調(diào) 。 中及 時 收集和熟悉政策、法 規(guī) 、標 準，在合同中明確具體 執(zhí) 行標 準。 低對 政治 風險進 行 預 判，盡量回避；制定 應 急 預 案，盡可能降低 損 失； 進 行 風險 投保，彌 補損 失。 高嚴 格按照 項 目策劃 書編 制 規(guī) 定進 行策劃； 組織 有 經(jīng)驗 的人 員進 行 評審 ；參考 類 似工程成功經(jīng)驗 ?？?包合同 風險合同內(nèi)容不完 備 、 錯誤 或 責 任與 義務規(guī) 定不明確，存在歧 義 。 高 深入了解 項 目和 業(yè) 主的真 實 情況； 認 真分析與 報 價相關的 環(huán)境、 資 源、市 場 情況， 組織 有經(jīng)驗 的人 員評審 。 費用支付控制。 缺陷處理完畢，再支付缺陷保證金。 對所有完成工程量核實，核對分期結(jié)算，合同變 更協(xié)商處理完成。如果發(fā)現(xiàn)費用大于策劃費用時，要對設計方案和分包情況進行分析和優(yōu)化調(diào)整；如果是由于業(yè)主原因引起的，需要及時向業(yè)主申請明確費用來源。費用控制部建管部費用控制。費用控制部建管部合理化建議。 項目管理部 EPC工程總承包合同管理EPC總承包合同管理要素表階段劃分 合同類別 合同管理要素 合同管理措施 責任管理部門全過程 全部分包合同 合同變更。 建管部施工質(zhì)量是否到達到國家、行業(yè)現(xiàn)行規(guī)范、標準和設計文件要求。 工程結(jié)算和費用支付。 建管部提交設備驗收報告 跟蹤協(xié)調(diào)。 設計管理部設備采購合同 補齊試驗或檢驗資料，對不合格產(chǎn)品重新補充合格產(chǎn)品。 建管部設計是否到達到國家、行業(yè)現(xiàn)行規(guī)范、標準和設計文件要求。建管部費用控制部財務資金部 EPC工程總承包合同管理EPC總承包合同管理要素表階段劃分 合同類別 合同管理要素 合同管理措施 責任管理部門驗收階段 設計分包合同 提交設計驗收報告。 項目管理部分期支付工程款。 招標采購部 建管部完成工程量、形象進度。 招標采購部施工合同協(xié)商。 建管部施工分包商確定。 機電管理部 建管部施工（建筑安裝）分包合同工程分包范圍劃分。 機電管理部 建管部分期支付設備款。 機電管理部 建管部設備數(shù)量和質(zhì)量、使用功能和性能。 招標采購部 建管部制造過程和出廠前檢驗。 機電管理部 建管部 合同簽訂。 招標采購部機電管理部 采購合同協(xié)商、設計聯(lián)絡會。 建管部 EPC工程總承包合同管理EPC總承包合同管理要素表階段劃分 合同類別 合同管理要素 合同管理措施 責任管理部門實施階段 設備采購分包合同 設備制造企業(yè)。 設計管理部現(xiàn)場派駐設計代表。 設計管理部按照供圖計劃提供圖紙。設計管理部設計分包合同 設計標準、參數(shù)和使用功能應滿足國家規(guī)范、行業(yè)標準和總承包合同要求。 建管部總承包方提出變更。對于業(yè)主（或監(jiān)理人）以隱晦的指令要求合同變更的、或業(yè)主責任引起的合同條件變更，在事件發(fā)生時應做好記錄并在規(guī)定時間內(nèi)報業(yè)主。對總承包合同的內(nèi)容進一步核實，使項目實施策劃的內(nèi)容與總承包合同保持一致，如果有爭議的情況發(fā)生，也要做好備忘記錄。 在專用合同條款中對容易引起爭議的部分 盡可能明確。 發(fā)現(xiàn)工程缺陷，及時提請業(yè)主處 理。按照 “四不放過 ”原則進行事故處理，即：事故原因沒查清不放過，責任人員沒處理不放過，有關人員沒受到教育不放過，整改措施不落實不放過。補齊試驗或檢驗資料，缺陷修補完成，不合格產(chǎn)品返工處理或重新補充合格產(chǎn)品。 發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷，及時與業(yè)主協(xié)商 修補時間和方法。 提出的質(zhì)量問題，及時整改。 第三方安全鑒定。 組織專家自行預驗收。 驗收移交記錄文件?，F(xiàn)場服務、檢驗、試驗、初驗收、試運行。 第三方安全鑒定。 平行試驗和檢驗復核。 有無檢驗資料，并平行復核。 有資質(zhì)檢驗機構(gòu)出具的證明文 件。 檢查施工人員的執(zhí)業(yè)和從業(yè)資 格證。協(xié)調(diào)監(jiān)理實施細則中對工程質(zhì)量的控制點和控制要求，劃分單元、分部、單位工程。通過對施工策劃（施工組織設計）、施工專項措施的審查和落實，達到工程質(zhì)量控制的基本保障。 通過合同協(xié)商，彌補招標時合 同條件不足。 通過招標選擇信譽好、施工能力強、報價合理的施工企業(yè)；或戰(zhàn)略合作伙伴。機電管理部建管部設備的使用耐久性。 機電管理部 建管部設備數(shù)量和質(zhì)量、使用功能和性能。設計管理部機電管理部制造過程和出廠前檢驗。 招標采購部項目管理部 多種設備的匹配和兼容、設備與土建配合。招標采購部機電管理部 采購合同協(xié)商。設計管理部 EPC工程總承包質(zhì)量管控EPC工程總承包質(zhì)量管控要點表階段劃分 質(zhì)量類別 質(zhì)量管控要點 質(zhì)量管控措施 責任管控部門實施階段 設備采購管理設備制造企業(yè)。加強設計工作跟蹤，盡可能避免此類情況發(fā)生 設計管理部采用經(jīng)過充分論證的新技術、新工藝、新設備、新材料，采用合理化建議的設計優(yōu)化。盡可能開展限額設計。第三方復核或設計監(jiān)理。檢查設計單位的質(zhì)量管理體系和設計流程。 按照項目策劃書編制規(guī)定進行策 劃；組織有經(jīng)驗的人員評審。 市場開發(fā)過程中多方協(xié)調(diào) ,在簽訂總承包合同中明確。 EPC工程總承包管理體系工程總承包業(yè)務管理體系 （以昆明院為例）共有 46個管理文件，分總部管理與項目管理對總承包業(yè)務整個過程進行管控。費用控制部： 負責指導和審查項目的索賠、結(jié)算等合同關閉工作。建管部： 負責項目施工全過程管理。設計管理部： 項目設計工作的管理和協(xié)調(diào)。招標采購部： 負責項目物資、材料的供應。施工項目管理部： 負責領導和管理各建管部；負責項目合同目標（質(zhì)量、進度、費用、安全、環(huán)保等）的執(zhí)行監(jiān)督和考核；負責協(xié)調(diào)項目的人財物資源配置及項目內(nèi)外部關系。費用控制部： 參與招標采購工作。招標采購部： 負責組織招標采購工作；負責組織物資、材料采購供應工作。設計部門： 負責項目設計工作。機電管理部： 負責項目的機電部分設計管理和考核。設計公司生產(chǎn)管理部： 負責項目核準前的設計管理工作。招標采購部： 對項目招標采購工作進行策劃。設計管理部： 參與項目設計方案策劃。工程設計部門： 對項目進行前期規(guī)劃、引領；對市場開發(fā)提供設計、咨詢、評估等技術支持項目策劃項目管理部： 負責項目策劃總牽頭，組織相關部門和專家對項目策劃進行評審和批準。 EPC工程總承包項目的管理層級項目管理層級公司或企業(yè)級總承包歸口管理部門項目部級公司分管領導、總工和公司相關職能部門總承包歸口管理部門領導以及本部下設各專業(yè)部門各項目工程建管部，以項目經(jīng)理為核心的具體工程項目執(zhí)行層，實行項目經(jīng)理負責制 EPC工程總承包業(yè)務管理組織機構(gòu)咨 詢專 家 組企 業(yè)總 承包 歸 口管理 部門職 能管理（服 務 ）部 門綜 合管理部費 用控制部設計 管理部招 標 采 購 部項 目管理部工程建 設 管理部機 電 管理部綜 合管理部 計 劃合同部 工程技 術 部 機 電設備 部 施工管理部 工程 監(jiān) 理部工程 設計 部 EPC工程總承包組織機構(gòu)職能業(yè)務流程 參與部門及主要職責市場開發(fā)公司市場開發(fā)部門： 制定市場開發(fā)戰(zhàn)略；市場信息收集、處理；項目跟蹤；組織投標、合同洽談、簽訂合同。216。216。216。216。