在產(chǎn)業(yè)演進戰(zhàn)略下成功并購培訓課程-文庫吧資料
2025-01-31 00:48本頁面
【正文】 快改變一個處于集聚階段的產(chǎn)業(yè)，在動態(tài)平衡和經(jīng)濟基礎發(fā)生的基礎上，徹底改變現(xiàn)有競爭格局 ?也有可能采用這些新技術強化自身優(yōu)勢 ?現(xiàn)有的規(guī)模使并購不再是最有決定異議的戰(zhàn)略，必須采用“阻斷或搶奪式”的競爭戰(zhàn)略 ?慎重考慮后向一體化整合，如果行業(yè)技術發(fā)生重大變化，這項策略可能是致命的 ?盡可能在規(guī)模、區(qū)域、品牌、組織等領域進行集聚，由此創(chuàng)造并強化企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中的優(yōu)勢 ?盡早識別新興的競爭對手以便于進一步?jīng)Q策，可采用消滅、收購、超越等手段贏取競爭優(yōu)勢 ?在經(jīng)歷大規(guī)模兼并整合之后，對高層管理人員和關鍵員工應當嚴格管理 ?強化組織文化，調動全體員工的積極性和奉獻精神 ?集中力量貫徹公司戰(zhàn)略實施 33 為最后的沖刺作準備 重新制定競爭戰(zhàn)略 聚焦于財務 強化市場信息 ?在這個階段，企業(yè)必須發(fā)現(xiàn)它最關鍵的領域 ?需要清楚地定義自身真正優(yōu)勢并使之成為其產(chǎn)業(yè)演進戰(zhàn)略的重點 ?應識別能在產(chǎn)業(yè)演進中生存的主要公司，并盡量避免正面交鋒 ?公司應當提高對盈利能力的關注，減少低成長業(yè)務，開發(fā)盈利能力較高的業(yè)務 ?資本密集型產(chǎn)業(yè)中的公司常在本階段完成全球范圍內的制造能力布局，提高資源的利用率 ?吸引高素質的人才保持整個組織結構的高效率 ?合并并統(tǒng)一品牌和市場，特別是在大規(guī)模兼并完成之后 ?本階段是強化市場、整合渠道、成功實施營銷策略的最佳時機 平衡和聯(lián)盟階段 返回目錄 產(chǎn)業(yè)演進階段之 除非你試圖做你尚不精通的事情，否則你永遠也不會有更大的發(fā)展。消費者極大歡迎。 例證 2： 餐飲業(yè)的多品牌策略 百事在收購肯德基、 Taco Bell、必勝客之后，將這三個餐飲企業(yè)組建“ Yum!”。 價值體系 28 整合的關鍵之四：建立更好的品牌 出現(xiàn)比例 5% 11% % % 19% 13% 品牌策略 I: 公司主導品牌 公司品牌：使用公司名稱 專利商標：使用附屬名稱 II: 混合品牌 雙重品牌：兩個或兩個以上名稱 背書式品牌（ Endorsed brand）：品牌顯示時出現(xiàn)公司名稱或商標 III:品牌主導 單一品牌：僅使用單一品牌名稱 隱藏品牌（ Furtive brands） : 采用單一品牌，不顯示公司名稱 例證 1：銀行業(yè)的品牌策略 銀行在經(jīng)歷產(chǎn)業(yè)整合浪潮的過程中，經(jīng)歷了保持品牌的挑戰(zhàn)。不愿意披露信息。 態(tài)度 出售便是承認失敗”綜合證；憎恨惡意競購；憎恨對于紅利或短期利益的機構性限制。 股東 由于不記名股票的發(fā)行、股份持有的結構不可知。與國際會計標準順應性低。在公司利益方面凌駕于股東之上的權力。發(fā)行異種表決權股票或向友好人士發(fā)行股票的權力。 不能夠很快撤消或改變的雙重董事會。 缺乏法定的或自愿的機構對接收進行監(jiān)管。 針對外國收購者的歧視性稅法，如扣留股息稅。 不記名股票、雙重表決或無表決權股票（ double voting or nonvoting shares）的發(fā)行。不要忽略辦公地點等因素的影響 把主要交易納入系統(tǒng)管理的范圍，便于會計和財務控制，有利于支持重要決策 迅速統(tǒng)一人力資源績效考核的方法和標準并進行相應的流程優(yōu)化 26 整合的關鍵之三：利用全球化 擴大所服務的市場范圍、以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 取得原材料以確保穩(wěn)定的供應，取得技術以及廉價而有效率的勞動力 利用公司的品牌、聲譽、設計、生產(chǎn)和管理資源優(yōu)勢 在多項產(chǎn)品與多個市場分散經(jīng)營，以減低盈利的波動性，減低對出口的依賴性，避開本國政治與經(jīng)濟上的不穩(wěn)定性，與外國競爭者在它們的本土展開競爭，以繞開東道國的保護性貿易壁壘 為本國客戶的海外下屬機構提供服務，如銀行等 例如通過有利的匯率使境外收購價格低廉 尋求全球化采購的動機一覽 獲得成長機會 1 2 取得經(jīng)營要素 3 發(fā)揮自身優(yōu)勢 4 進行防御 5 滿足客戶需求 6 博取短期優(yōu)勢 ?目標公司處于收購方的核心業(yè)務領域 ?目標公司在財務與資源方面在當?shù)乇憩F(xiàn)不凡 ?收購者注重目標公司業(yè)務體系的一些關鍵因素，尤其是全球性的 ?收購者與被收購者進行大量雙向的技能轉移 ?收購者立即整合的對象僅僅是關鍵的系統(tǒng) ?收購者能在并購中吸取經(jīng)驗 關鍵成功因素 27 例證：為什么全球化收購會失?。? 結構性障礙 技術性障礙 信息障礙 文化與傳統(tǒng) 法律 監(jiān)管機構在阻止兼并方面有強大的權力。 最終強生的核心業(yè)務成為公司發(fā)展的推動力量和增長點，而并購整合的能力也成為公司的核心競爭力之一。 ?花旗、渣打、匯豐等巨頭與周邊國家的小銀行以及正在興起的區(qū)域競爭者（如同富銀行）在東南亞金融市場上同臺競技。 隨著技術的發(fā)展和成熟，全球高科技行業(yè)已經(jīng)創(chuàng)造了數(shù)十個子行業(yè)： ?IT 外包產(chǎn)業(yè) ：由 IBM主機配套企業(yè)規(guī)?；笮纬? ?網(wǎng)絡寬帶、移動電話等 ：由新的通信技術促成 ?…… 15 成功的并購使新加坡發(fā)展銀行成為金融巨頭： 對金融管制的放松促成了國內外金融業(yè)并購活動的大幅增加 并購之進行曲 由于沒有公司治理和市場競爭方面的壓力，壟斷企業(yè)人員臃腫、效率低下，但此種情形必定會終止。 美國生物科技行業(yè)企業(yè)并購情況 深 度 分 析 14 又是百事可樂： 對市場的進一步細分形成了強勁增長的新行業(yè) 三個子行業(yè)將成為“明日之星”。 ?2023年并購交易數(shù)量下降、交易金額上升。 ?同時，大公司正在通過并購以爭取時間順著產(chǎn)業(yè)演進曲線向上爬升。 ?特別是在美國和英國，新設立的生物技術公司吸引著風險投資，并且向 IPO發(fā)展。沒有一家公司擁有較大的市場份額，快速的變化使此類企業(yè)很難在行業(yè)中建立牢固的市場地位 生物科技行業(yè)、電子貿易、網(wǎng)上銀行、電子商務 剝離行業(yè) 該行業(yè)是從產(chǎn)業(yè)演進后面階段剝離出來的。 4 先行者的腳步：產(chǎn)業(yè)演進戰(zhàn)略在中集集團發(fā)展歷程中得以充分體現(xiàn) 市場競爭力 時間 公司成立，注冊資本300萬美元 1980 1987 實施股權重組，引入中遠作為大股東，公司走上正軌 2023 公司 B、 A股在深市先后上市 從 1996年起，干貨箱業(yè)務連續(xù)七年保持世界第一 正式啟動廂式半掛車業(yè)務 中集集團 *產(chǎn)業(yè)演進示意 *注：中集集團為中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司的簡稱 1982 公司投產(chǎn)，但經(jīng)營狀況不佳 1996 開始生產(chǎn)冷藏箱產(chǎn)品 冷藏箱業(yè)務躍居世界第一，占全球市場份額 % 干貨箱業(yè)務占全球市場份額 % 收購國內最大的專用車企業(yè)揚州通華 收購美國 HPA MONON公司的半掛車和零部件配售中心的相關資產(chǎn) 實現(xiàn)在技術、管理、品牌、成本、人才方面的協(xié)同 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 企業(yè)成長的方式有兩種，自我積累式的成長和并購擴張 每一個產(chǎn)業(yè)都同時被兩股力量推動：合并和分立，或者，兼并和分拆 產(chǎn)業(yè)的演進呈現(xiàn)出四個明顯不同的階段 6 目 錄 ? 第一階段 ：市場集中度低，企業(yè)忙于跑馬圈地 ? 第二階段 ，企業(yè)在某一領域內開始專業(yè)化 ? 第三階段 ，集中度大大提高，成功企業(yè)發(fā)現(xiàn)它們最有競爭力之區(qū)域 ? 第四階段 ，產(chǎn)業(yè)集中度上升到 90%并達到平衡 第二部分：產(chǎn)業(yè)演進的四個階段 第一部分：在混沌的產(chǎn)業(yè)整合中尋找規(guī)律 第三部分：如何制定符合產(chǎn)業(yè)演進規(guī)律的戰(zhàn)略 附錄：產(chǎn)業(yè)演進階段的劃分方法介紹及舉例 7 12 39 51 在混沌的產(chǎn)業(yè)整
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