產(chǎn)業(yè)演進戰(zhàn)略的成功并購-文庫吧資料
2025-01-12 03:20本頁面
【正文】 資本密集型產(chǎn)業(yè)中的公司常在本階段完成全球范圍內(nèi)的制造能力布局，提高資源的利用率 ?吸引高素質(zhì)的人才保持整個組織結(jié)構(gòu)的高效率 ?合并并統(tǒng)一品牌和市場，特別是在大規(guī)模兼并完成之后 ?本階段是強化市場、整合渠道、成功實施營銷策略的最佳時機 平衡和聯(lián)盟階段 返回目錄 產(chǎn)業(yè)演進階段之 除非你試圖做你尚不精通的事情，否則你永遠也不會有更大的發(fā)展。消費者極大歡迎。 例證 2： 餐飲業(yè)的多品牌策略 百事在收購肯德基、 Taco Bell、必勝客之后，將這三個餐飲企業(yè)組建“ Yum!”。 價值體系 28 整合的關(guān)鍵之四：建立更好的品牌 出現(xiàn)比例 5% 11% % % 19% 13% 品牌策略 I: 公司主導(dǎo)品牌 公司品牌：使用公司名稱 專利商標(biāo)：使用附屬名稱 II: 混合品牌 雙重品牌：兩個或兩個以上名稱 背書式品牌（ Endorsed brand）：品牌顯示時出現(xiàn)公司名稱或商標(biāo) III:品牌主導(dǎo) 單一品牌：僅使用單一品牌名稱 隱藏品牌（ Furtive brands） : 采用單一品牌，不顯示公司名稱 例證 1：銀行業(yè)的品牌策略 銀行在經(jīng)歷產(chǎn)業(yè)整合浪潮的過程中，經(jīng)歷了保持品牌的挑戰(zhàn)。不愿意披露信息。 態(tài)度 出售便是承認(rèn)失敗”綜合證；憎恨惡意競購；憎恨對于紅利或短期利益的機構(gòu)性限制。 股東 由于不記名股票的發(fā)行、股份持有的結(jié)構(gòu)不可知。與國際會計標(biāo)準(zhǔn)順應(yīng)性低。在公司利益方面凌駕于股東之上的權(quán)力。發(fā)行異種表決權(quán)股票或向友好人士發(fā)行股票的權(quán)力。 不能夠很快撤消或改變的雙重董事會。 缺乏法定的或自愿的機構(gòu)對接收進行監(jiān)管。 針對外國收購者的歧視性稅法，如扣留股息稅。 不記名股票、雙重表決或無表決權(quán)股票（ double voting or nonvoting shares）的發(fā)行。不要忽略辦公地點等因素的影響 把主要交易納入系統(tǒng)管理的范圍，便于會計和財務(wù)控制，有利于支持重要決策 迅速統(tǒng)一人力資源績效考核的方法和標(biāo)準(zhǔn)并進行相應(yīng)的流程優(yōu)化 26 整合的關(guān)鍵之三：利用全球化 擴大所服務(wù)的市場范圍、以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 取得原材料以確保穩(wěn)定的供應(yīng)，取得技術(shù)以及廉價而有效率的勞動力 利用公司的品牌、聲譽、設(shè)計、生產(chǎn)和管理資源優(yōu)勢 在多項產(chǎn)品與多個市場分散經(jīng)營，以減低盈利的波動性，減低對出口的依賴性，避開本國政治與經(jīng)濟上的不穩(wěn)定性，與外國競爭者在它們的本土展開競爭，以繞開東道國的保護性貿(mào)易壁壘 為本國客戶的海外下屬機構(gòu)提供服務(wù)，如銀行等 例如通過有利的匯率使境外收購價格低廉 尋求全球化采購的動機一覽 獲得成長機會 1 2 取得經(jīng)營要素 3 發(fā)揮自身優(yōu)勢 4 進行防御 5 滿足客戶需求 6 博取短期優(yōu)勢 ?目標(biāo)公司處于收購方的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域 ?目標(biāo)公司在財務(wù)與資源方面在當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)不凡 ?收購者注重目標(biāo)公司業(yè)務(wù)體系的一些關(guān)鍵因素，尤其是全球性的 ?收購者與被收購者進行大量雙向的技能轉(zhuǎn)移 ?收購者立即整合的對象僅僅是關(guān)鍵的系統(tǒng) ?收購者能在并購中吸取經(jīng)驗 關(guān)鍵成功因素 27 例證：為什么全球化收購會失??？ 結(jié)構(gòu)性障礙 技術(shù)性障礙 信息障礙 文化與傳統(tǒng) 法律 監(jiān)管機構(gòu)在阻止兼并方面有強大的權(quán)力。 最終強生的核心業(yè)務(wù)成為公司發(fā)展的推動力量和增長點，而并購整合的能力也成為公司的核心競爭力之一。 ?花旗、渣打、匯豐等巨頭與周邊國家的小銀行以及正在興起的區(qū)域競爭者（如同富銀行）在東南亞金融市場上同臺競技。 隨著技術(shù)的發(fā)展和成熟，全球高科技行業(yè)已經(jīng)創(chuàng)造了數(shù)十個子行業(yè)： ?IT 外包產(chǎn)業(yè) ：由 IBM主機配套企業(yè)規(guī)?；笮纬? ?網(wǎng)絡(luò)寬帶、移動電話等 ：由新的通信技術(shù)促成 ?…… 15 成功的并購使新加坡發(fā)展銀行成為金融巨頭： 對金融管制的放松促成了國內(nèi)外金融業(yè)并購活動的大幅增加 并購之進行曲 由于沒有公司治理和市場競爭方面的壓力，壟斷企業(yè)人員臃腫、效率低下，但此種情形必定會終止。 美國生物科技行業(yè)企業(yè)并購情況 深 度 分 析 14 又是百事可樂： 對市場的進一步細(xì)分形成了強勁增長的新行業(yè) 三個子行業(yè)將成為“明日之星”。 ?2023年并購交易數(shù)量下降、交易金額上升。 ?同時，大公司正在通過并購以爭取時間順著產(chǎn)業(yè)演進曲線向上爬升。 ?特別是在美國和英國，新設(shè)立的生物技術(shù)公司吸引著風(fēng)險投資，并且向 IPO發(fā)展。沒有一家公司擁有較大的市場份額，快速的變化使此類企業(yè)很難在行業(yè)中建立牢固的市場地位 生物科技行業(yè)、電子貿(mào)易、網(wǎng)上銀行、電子商務(wù) 剝離行業(yè) 該行業(yè)是從產(chǎn)業(yè)演進后面階段剝離出來的。 4 先行者的腳步：產(chǎn)業(yè)演進戰(zhàn)略在中集集團發(fā)展歷程中得以充分體現(xiàn) 市場競爭力 時間 公司成立，注冊資本300萬美元 1980 1987 實施股權(quán)重組，引入中遠作為大股東，公司走上正軌 2023 公司 B、 A股在深市先后上市 從 1996年起，干貨箱業(yè)務(wù)連續(xù)七年保持世界第一 正式啟動廂式半掛車業(yè)務(wù) 中集集團 *產(chǎn)業(yè)演進示意 *注：中集集團為中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司的簡稱 1982 公司投產(chǎn)，但經(jīng)營狀況不佳 1996 開始生產(chǎn)冷藏箱產(chǎn)品 冷藏箱業(yè)務(wù)躍居世界第一，占全球市場份額 % 干貨箱業(yè)務(wù)占全球市場份額 % 收購國內(nèi)最大的專用車企業(yè)揚州通華 收購美國 HPA MONON公司的半掛車和零部件配售中心的相關(guān)資產(chǎn) 實現(xiàn)在技術(shù)、管理、品牌、成本、人才方面的協(xié)同 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 企業(yè)成長的方式有兩種，自我積累式的成長和并購擴張 每一個產(chǎn)業(yè)都同時被兩股力量推動：合并和分立，或者，兼并和分拆 產(chǎn)業(yè)的演進呈現(xiàn)出四個明顯不同的階段 6 目 錄 ? 第一階段 ：市場集中度低，企業(yè)忙于跑馬圈地 ? 第二階段 ，企業(yè)在某一領(lǐng)域內(nèi)開始專業(yè)化 ? 第三階段 ，集中度大大提高，成功企業(yè)發(fā)現(xiàn)它們最有競爭力之區(qū)域 ? 第四階段 ，產(chǎn)業(yè)集中度上升到 90%并達到平衡 第二部分：產(chǎn)業(yè)演進的四個階段 第一部分：在混沌的產(chǎn)業(yè)整合中尋找規(guī)律 第三部分：如何制定符合產(chǎn)業(yè)演進規(guī)律的戰(zhàn)略 附錄：產(chǎn)業(yè)演進階段的劃分方法介紹及舉例 7 12 39 51 在混沌的產(chǎn)業(yè)整合中尋找規(guī)律 產(chǎn)業(yè)演進分為初創(chuàng)、規(guī)?；⒓?、以及平衡和聯(lián)盟四個階段 產(chǎn)業(yè)的演進是必然的、不可避免的、不能逃避的。在產(chǎn)業(yè)演進戰(zhàn)略下成功并購 2023年 9月 ?所有的產(chǎn)業(yè)都遵循同樣的途徑實現(xiàn)整合 ?兼并行動和整合趨勢是可以預(yù)測的 ?產(chǎn)業(yè)演進曲線可以作為加強并購策略和減緩并購融合的工具 ?每個重要的戰(zhàn)略和操作行動都必須考慮到產(chǎn)業(yè)演進的影響 ?產(chǎn)業(yè)演進階段可以用來指導(dǎo)資產(chǎn)組合的優(yōu)化 本文將為首席執(zhí)行官介紹如何根據(jù)公司所處的產(chǎn)業(yè)
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